Alibaba se parece más a GE que a Google

Alibaba, el titán chino de Internet que solicitó una OPI en los EE. UU. la semana pasada, podría ser la mayor OPI tecnológica de la historia. Pero Alibaba no se parece mucho a Facebook, Google o incluso Amazon. En cambio, funciona más como GE.

Abarcando el comercio electrónico, los pagos, la mensajería, el software empresarial, el entretenimiento, y más, Alibaba se parece mucho a un conglomerado. Y establece una estrategia como una, según un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard de la profesora Julie Wulf. La competencia triunfa sobre la cooperación y la toma de decisiones distribuida por las unidades de negocio individuales triunfa sobre la estrategia universal.

Con su éxito, Alibaba y su fundador Jack Ma abogan por un enfoque estratégico que ha caído en desuso en los EE. UU. Como describe el caso de 2010:

Según él mismo admitió, mamá era fan de Jack Welch, así que era natural que su organización se pareciera a la de GE en algunos aspectos. Así como Welch no dictó un tema o una estrategia generales para GE, Ma prefirió no fijar una agenda desde el centro corporativo de Alibaba, sino que cada filial estableciera su propia estrategia. Al igual que el famoso objetivo de Welch de «#1 o #2» para cada uno de estos negocios, el gobierno de Alibaba inspiró a sus filiales a ser líderes de sus respectivos sectores. Ma explicó: «Los presidentes de las unidades de negocio deben tener la libertad de hacer lo que sea correcto para sus negocios. Quiero que las unidades de negocio compitan entre sí… y se centren en ser las los mejores en sus negocios.

Si bien los conglomerados son pocos y distantes entre sí en Occidente, su éxito en China no sorprende. Como artículo de HBR de 2013 explicó: «Los conglomerados pueden considerarse dinosaurios en el mundo desarrollado, pero en los mercados emergentes, los grupos empresariales diversificados siguen prosperando».

El artículo, de J. Ramachandran, K.S. Manikandan y Anirvan Pant, del Instituto Indio de Administración de Bangalore, Tiruchirappalli y Calcuta, respectivamente, también ofrece una historia concisa del auge y la caída de los conglomerados occidentales:

Los conglomerados estuvieron de moda en los Estados Unidos y Europa durante décadas, pero apenas dos docenas de ellos sobreviven allí hoy en día. A principios de la década de 1980, su bajo desempeño las había dejado en un segundo plano, lo que llevó a la idea de que las empresas centradas eran mejores a la hora de crear valor para los accionistas que las empresas diversificadas. La mayoría de los conglomerados se redujeron hasta convertirse en entidades más pequeñas y especializadas.

El meollo de la estrategia moderna es la alineación de las actividades complementarias. Si las actividades son complementarias, deberían combinarse como divisiones de la misma empresa, según la idea. Si no son complementarios, debería venderse una parte de la empresa. Los conglomerados se resisten a este enfoque, ya que combinan empresas más diversas y les permiten separar las estructuras de toma de decisiones. Los inversores desconfían de este enfoque. Como escriben los autores del artículo: «En Wall Street, el descuento típico de un conglomerado oscila entre el 6 y el 12%».

Los negocios de Alibaba no son del todo diversos, por supuesto. Hay un tema central detrás de todos ellos, y es el aumento del uso de Internet en China.

Lo que destaca en el caso Alibaba no es un rechazo total a la complementariedad, sino un enfoque de la estrategia que refleje el de los conglomerados. En lugar de dictar las decisiones de arriba hacia abajo, Alibaba deja que provengan de las empresas individuales. «Cuando surgieron conflictos competitivos internos entre las empresas de Alibaba, la cultura de la empresa tendía a favorecer a las filiales individuales antes que al grupo», según el caso. «Mamá hacía que los directores de las subsidiarias se dieran cuenta constantemente de que tenían la libertad de hacer lo que fuera correcto para sus negocios».

Al igual que los conglomerados, las empresas de Alibaba tienen consejos de administración separados e incluso equipos y plataformas de tecnología separados. La siguiente exposición, del artículo de HBR de 2013, describe cómo Alibaba y firmas similares gestionan la estrategia, a la luz de un enfoque tan distribuido: con un «centro de grupos».

Un «centro de grupo» es un grupo de ejecutivos de un conglomerado encargados de la estrategia a largo plazo, la búsqueda de oportunidades interempresariales y la configuración de la identidad y los valores de la empresa. Efectivamente, esto se parece a la forma en que está organizada Alibaba. Ciento veinte ejecutivos de sus subsidiarias y altos directivos forman lo que se conoce como la «Organización del grupo», un equipo de liderazgo que se reúne una vez al año para establecer una estrategia a largo plazo y considerar «cambios organizativos complementarios».

Algunos centros grupales hacen hincapié en el trabajo estratégico por encima de la identidad o viceversa, pero los autores sugieren que los más exitosos equilibren ambas cosas.

Según los autores, este enfoque de la estrategia de conglomerados dirigido por grupos ofrece ventajas clave a la hora de equilibrar la búsqueda de oportunidades interempresariales con una estructura más flexible para las soluciones de gestión diarias. Escriben:

En cierto sentido, el grupo empresarial libera la estrategia de la estructura. Aunque se supone que la estructura sigue la estrategia, las limitaciones de la primera parecen haber decidido la estrategia hasta ahora. Con demasiada frecuencia, la necesidad de dejar pasar las oportunidades para satisfacer las expectativas de los accionistas ha inhibido el crecimiento de las empresas. Un grupo empresarial, especialmente uno dirigido por un centro grupal dinámico, permite buscar el valor para los accionistas a nivel de filial, así como el valor estratégico a nivel de grupo. Eso convierte al grupo empresarial en una estructura organizativa ganadora, aunque no sea popular en Norteamérica, todavía.

Si bien es posible que los conglomerados no estén a punto de hacerse populares en EE. UU., hay indicios de que su enfoque estratégico de abajo hacia arriba podría estar regresando. Facebook está separando sus servicios, renunciando a ofrecer una oferta en línea única y completa y, en cambio, a ofrecer una serie de aplicaciones independientes. En algún momento, la empresa tendrá que decidir si la estrategia proviene de esas divisiones o fluye hacia abajo desde arriba y qué hacer cuando los intereses de dos grupos entran en conflicto.

La justificación de la medida, según el CEO Mark Zuckerberg, es «la prioridad de crear experiencias de primera clase y con un solo propósito». Jack Ma sin duda estaría de acuerdo.