Hacer de los negocios algo personal

Hasta un punto que nosotros mismos estamos empezando a apreciar, la mayoría de las personas en el trabajo, incluso en las organizaciones de alto rendimiento, dedican una cantidad considerable de energía todos los días a un segundo trabajo para el que nadie los ha contratado: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos y ocultar sus insuficiencias a los demás y a sí mismos. Creemos que esta es la principal causa del despilfarro de recursos en casi todas las empresas actuales.

¿Qué pasaría si la gente no sintiera la necesidad de hacer este segundo trabajo? ¿Y si, en lugar de ocultar sus puntos débiles, se sintieran cómodos reconociéndolos y aprendiendo de ellos? ¿Y si las empresas lo hicieran posible creando una cultura en la que las personas pudieran ver sus errores no como vulnerabilidades sino como excelentes oportunidades de crecimiento personal?

Llevamos tres años buscando empresas de este tipo, lo que entendemos como organizaciones de desarrollo deliberadas. Preguntamos a nuestra amplia red de colegas del mundo académico, la consultoría, los recursos humanos y los altos ejecutivos si conocían alguna organización que se comprometa con el desarrollo cada uno de su gente al integrar el crecimiento personal en el trabajo diario. Buscábamos empresas en cualquier parte del mundo, públicas o privadas, con al menos 100 empleados y una trayectoria de al menos cinco años.

Todo ese escaneo encontró solo unas 20 empresas. En este pequeño estanque, destacaron dos de ellas: Bridgewater Associates, una firma de inversiones de la costa este, y Decurion Corporation, una empresa californiana propietaria y administradora de bienes raíces, salas de cine y un centro de vivienda para personas mayores. Ambas cumplían con nuestra definición de organización de desarrollo deliberado durante más de 10 años. Por suerte, se dedicaban a negocios muy diferentes y estaban dispuestos a que los estudiaran en profundidad.

Estas empresas se basan en la suposición fundamental de que los adultos pueden crecer; que no solo se presta atención al resultado final y el crecimiento personal de todos los empleados es deseable, pero ambos son interdependientes; que tanto la rentabilidad como el desarrollo individual se basan en estructuras que se incorporan a todos los aspectos del funcionamiento de la empresa; y que las personas crecen mediante la combinación adecuada de desafíos y apoyo, que incluye reconocer y superar sus puntos ciegos, limitaciones y resistencia interna al cambio. Para que este enfoque tenga éxito, los empleados (Decurion prefiere llamarlos miembros) deben estar dispuestos a revelar sus insuficiencias en el trabajo, no solo su forma de hacer las cosas como siempre, lo tienen todo junto, y la organización debe crear una comunidad confiable y confiable para que esa exposición sea segura.

Como puede adivinar, eso no es fácil ni cómodo. Pero al trabajar continuamente para cumplir con estas obligaciones vinculadas, las organizaciones de desarrollo pueden haber encontrado deliberadamente la manera de mejorar su rendimiento de manera constante sin simplemente mejorar lo que están haciendo actualmente. Esto se debe a que el progreso de sus empleados significa ser no solo más capaces y exitosos convencionalmente, sino también más flexibles, creativos y resilientes ante los desafíos (tanto para el crecimiento personal como organizacional) que estas empresas les plantean deliberadamente.

Las empresas

Bridgewater Associates, con sede en Westport (Connecticut), gestiona aproximadamente 150 000 millones de dólares en inversiones globales en dos fondos de cobertura, Pure Alpha Strategy y All Weather Strategy, para clientes institucionales como gobiernos extranjeros, bancos centrales, fondos de pensiones corporativos y públicos, dotaciones universitarias y fundaciones caritativas. La empresa comenzó en un apartamento de dos dormitorios en 1975 y sigue siendo una empresa privada, y actualmente emplea a unas 1400 personas.

A lo largo de sus casi cuatro décadas, Bridgewater ha sido reconocida como una de las mejores gestoras de dinero; ha ganado más de 40 premios del sector solo en los últimos cinco años. En el momento de escribir este artículo, el fondo Pure Alpha solo había tenido un año de pérdidas y había ganado una media del 14% anual desde su fundación, en 1991. El fondo All Weather, que está diseñado para ganar dinero en las buenas y en las malas, ha subido un 9,5% anual desde su lanzamiento, en 1996, y ha obtenido una asombrosa rentabilidad del 34% entre 2009 y 2011, a pesar de que el sector de los fondos de cobertura en su conjunto tuvo un rendimiento inferior al del S&P 500. (Al parecer, el fondo perdió dinero en 2013, según el New York Times.) Tanto en 2010 como en 2011, Bridgewater fue clasificada por El alfa del inversor institucional como la mayor y mejor gestora de fondos de cobertura del mundo. En 2012, el Economista acreditó a la empresa por haber ganado más dinero para sus inversores que ningún otro fondo de cobertura de la historia. (El anterior poseedor del récord era el Quantum Endowment Fund de George Soros).

En todo el país, en Los Ángeles, Decurion emplea a aproximadamente 1100 personas para gestionar una cartera de empresas, como Robertson Properties Group, con proyectos minoristas y comerciales en California, Hawái y el noroeste del Pacífico; Pacific Theatres y ArcLight Cinemas; y su nueva empresa, Hollybrook Senior Living. En mayo de 2011 Tráfico minorista la revista reconoció a Robertson Properties como uno de los 100 mayores propietarios y administradores de centros comerciales de los Estados Unidos. Pacific y ArcLight juntas tienen la cifra bruta más alta por pantalla de Norteamérica. Los ingresos de ArcLight han crecido un 72% en cuatro años, de 47 millones de dólares en 2009 a 81 millones de dólares en 2013. En 2012 Forbes nombró al cine insignia de ArcLight, ArcLight Hollywood, una de las 10 mejores salas de cine de los Estados Unidos.

Hemos dedicado más de 100 horas cada uno a Bridgewater y Decurion, observando sus prácticas y entrevistando a su gente, desde los líderes más importantes hasta los reclutas más recientes. Prácticamente ningún aspecto de ninguna de las dos empresas nos fue declarado prohibido. De los extensos datos que recopilamos, extrajimos los rasgos en común que, creemos, diferencian a estas empresas. Compartimos nuestras observaciones y generalizaciones con ambos y hemos considerado seriamente sus sugerencias e impresiones. Ninguno de los dos nos pidió que modificáramos ninguna de nuestras conclusiones.

Reconocemos que una organización de desarrollo deliberado no es para todo el mundo, del mismo modo que los jesuitas no son la única buena opción para todos los hombres con una ferviente vocación religiosa, o los Navy Seals para todos los comandantes comprometidos. Pero ofrecemos nuestras observaciones sobre estas dos empresas como prueba de que la búsqueda de la excelencia empresarial y la realización individual no tienen por qué estar en desacuerdo, y de que se pueden combinar de tal manera que una hace que la otra prospere.

Las prácticas

Por lo general, las personas reconocen su vulnerabilidad e imperfecciones solo en raras ocasiones a puerta cerrada con asesores de confianza que juran proteger su privacidad. Pero lo que vimos en Decurion y Bridgewater fue un esfuerzo generalizado para que los empleados se sintieran valiosos incluso cuando se equivocan, para ver las limitaciones no como fracasos sino como su «ventaja de crecimiento», el camino hacia el siguiente nivel de rendimiento.

Llegar al otro lado.

Trascender sus límites, como Bridgewater llama llegar al otro lado—implica superar la respuesta de lucha o huida que se ocasiona al enfrentarse a lo que está trabajando sobre sí mismo. En una empresa tradicional, el análisis de la causa raíz de un problema no llegará a entrar en el mundo interior de un empleado. En Bridgewater, el examen de una decisión de inversión fallida incluye sin duda un análisis de la causa raíz de los datos específicos, los criterios de decisión y las medidas adoptadas para realizar las inversiones. Pero va más allá y se pregunta: «¿Qué tiene que pensar usted, la parte responsable y el artífice de este proceso, que podría haber llevado a una decisión inadecuada?»

Pensemos, por ejemplo, en cómo un empleado de Bridgewater, John Woody, se enfrentó a lo que el CEO Ray Dalio llamó sus «problemas de fiabilidad», según consta en un caso de la Escuela de Negocios de Harvard de 2013 preparado por Jeffrey Polzer y Heidi Gardner. Sin rodeos, Dalio le dijo a Woody que la percepción en toda la organización era que no se podía contar con él. La reacción inmediata de Woody fue rechazar airadamente los comentarios. Pero no fue a atender sus quejas ni siquiera a aceptar sin crítica lo que había oído. Cuando empezó a considerar el intercambio, vio por primera vez la ironía de su reacción. «Aquí nos enorgullecemos de ser lógicos y de enfrentarnos a la verdad, pero mi respuesta inicial fue: ‘¡Se equivoca!’ lo que ya es ilógico», dice. «Aunque lo que decía no fuera cierto, no le estaba dando la oportunidad de demostrarme que podría serlo».

Tras una reflexión continua y conversaciones con muchas personas de la organización durante muchas semanas, Woody comenzó a reconocer en sí mismo un patrón de comportamiento «que se remonta a cuando era niño»: se resistía al control y la supervisión de los demás y se enfadaba rápidamente cuando lo desafiaban. Al observar la brecha entre la forma en que quería que lo vieran y la forma en que lo vieran, se dio cuenta de que quería ser «el tipo al que pudiera darle la pelota en la línea de dos yardas», pero que los demás no lo percibían de esa manera. «La gente decía que no está segura de que vaya a estar allí para atraparlo, y mucho menos para poder correr. Y eso dolió».

Al principio, casi todo el mundo considera que este nivel de vulnerabilidad es desorientador, sin importar lo entusiasmado que se haya mostrado con la cultura durante el proceso de contratación. Dalio reconoció este hecho en un correo electrónico dirigido a toda la empresa con el asunto «Fallo todos los días», en el que retaba a los empleados con esta pregunta: «¿Le preocupa más lo bueno que es o lo rápido que aprende?» Cambiar el enfoque de lo primero a lo segundo puede llevar simultáneamente a cambios personales importantes y a un aumento de la eficacia empresarial.

Dirigir una organización deliberadamente dedicada al desarrollo

Si es un líder que quiere crear un DDO, debe entender que no puede quererlo solo para la empresa. Debe quererlo para usted. Debe estar preparado para participar plenamente e

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Cuando Inna Markus, miembro de nuestro equipo de investigación, preguntó a Woody qué avances estaba haciendo en su problema de fiabilidad, insistió en que aún le quedaba un largo camino por recorrer. Sin embargo, está claro que ya ha recorrido una gran distancia: «Priorizo de manera más despiadada», dice, «hago una pausa más y más reflexiva antes de prometer cosas a los demás, visualizo de forma más detallada cómo voy a conseguir algo, ponerse en contacto con quienes me hacen cosas con más frecuencia y con más preguntas, y apóyese en quienes me rodean de manera mucho más explícita ahora que nunca».

Bridgewater utiliza una variedad de herramientas y prácticas para ayudar a las personas a aprender a tratar los errores como oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, todos los empleados registran los problemas y fallos en un «registro de problemas» de toda la empresa, detallando sus propias contribuciones a los errores. Los errores y problemas al iniciar sesión son aplausos y recompensados. No grabar un error se considera un incumplimiento grave del deber. Otra práctica reflexiva consiste en una aplicación de «botón de dolor», que se instala en el iPad de todo el mundo emitido por la empresa y permite a los empleados compartir experiencias de emociones negativas en el trabajo, especialmente aquellas que aumentan sus defensas.

Reconocer abiertamente esas experiencias provoca conversaciones de seguimiento entre las partes implicadas para explorar la «verdad de la situación» e identificar formas de abordar las causas subyacentes. En una de esas conversaciones, un alto directivo guió a los miembros de un grupo de trabajo a través de un diagnóstico colectivo de por qué una reunión anterior había tenido dificultades y no había llegado a una conclusión productiva. Todos ofrecieron ideas. El empleado que dirigió esa reunión estuvo de acuerdo en que se había empeñado en defender su pésimo trabajo y el de sus colegas. Más que eso, lo permitió, se trataba de un caso de una tendencia mayor, no reconocida anteriormente, de que tenía que preocuparse más por verse bien que por lograr el objetivo empresarial. En la mayoría de las empresas, una conversación como esta rara vez gira en torno a examinar la forma de pensar habitual de un empleado y, si lo hiciera, sería en una evaluación del desempeño a puerta cerrada. En Bridgewater, estos análisis se realizan en reuniones rutinarias con los colegas.

Cerrar las brechas.

Por lo general, en un esfuerzo por protegernos, permitimos que se formen brechas: entre los planes y las acciones, entre nosotros y los demás, entre lo que somos en el trabajo y nuestro «verdadero yo», entre lo que decimos en la máquina de café y lo que decimos en la sala de reuniones. Estos vacíos los crean la mayoría de las veces las conversaciones que mantenemos no tener, las sincronicidades con los demás que estamos no el logro y el trabajo que, por autoprotección, estamos evitando.

Para ayudar a cerrar estas brechas y tener un acceso más inmediato a las cuestiones empresariales en juego, Bridgewater y Decurion han creado formatos de debate que permiten a los empleados hablar de forma auténtica sobre las dimensiones personales de esos temas. Bridgewater utiliza una investigación grupal del razonamiento de una persona, como se ha descrito anteriormente. Decurion dirige lo que denomina una conversación en pecera, en la que varias personas se sientan en medio de un círculo de sus colegas. En una de esas conversaciones, vimos a tres empleados de las divisiones de TI, marketing y operaciones del negocio del teatro hablar sobre por qué un nuevo programa de fidelización de clientes parecía estar estancado. El COO de la división de teatro sospechaba que estos tres actores clave no se comunicaban eficazmente. Así que les pidió que describieran cómo estaban viviendo la situación. El formato pecera permitió al grupo más amplio de directores de teatro escuchar, aprender y participar en la conversación. Con la cuidadosa facilitación de otro alto directivo, los tres pudieron expresar las formas en que cada uno se sentía excluido o cerrado por los otros dos cuando se tomaban decisiones y se debería haber compartido la información. Cada uno también identificó algún factor desencadenante personal o punto ciego que lo llevó a cerrar uno de los otros. Entonces podrían llegar a un acuerdo en presencia de sus colegas sobre cómo proceder de una manera diferente. Como estos diálogos son rutinarios, la gente los ve como un ejercicio saludable para compartir la vulnerabilidad, más que como una experiencia poco común y amenazante.

Con el tiempo, exponer la propia vulnerabilidad parece menos arriesgado y vale más la pena, ya que las personas presencian y participan repetidamente en conversaciones sobre conflictos, revelaciones de los puntos débiles de sus colegas y discusiones sobre lo indiscutible. De hecho, el logro más sorprendente y esperanzador de estas organizaciones puede ser convertir la visión por defecto de sus empleados sobre lo «inimaginablemente malo» ( Si me arriesgo a demostrar mis puntos débiles, ¡será simplemente horrible!) en una sensación de progreso en el desarrollo ( Si me arriesgo a demostrar mis puntos débiles, no me pasará nada malo, probablemente aprenda algo y al final sea mejor por ello). La brecha entre lo que realmente son y lo que creen que tienen que estar en el trabajo disminuye o incluso desaparece.

Desestabilización constructiva.

Deliberadamente, las organizaciones de desarrollo no solo aceptan las insuficiencias de sus empleados, sino que las cultivan. Tanto Bridgewater como Decurion prestan mucha atención a encontrar una buena combinación entre la persona y el papel. Pero aquí «en buena forma» significa estar de forma regular, aunque manejable, por encima de su cabeza, lo que llamamos desestabilización constructiva. Encontrarse constantemente un poco en el mar es desestabilizador. Trabajar en eso es constructivo. En ambas empresas, si está claro que puede desempeñar todas sus responsabilidades a un alto nivel, ya no tiene el trabajo correcto. Si quiere seguir en ese trabajo, cuando por fin lo domine, lo verán como alguien que prefiere la costa y debería trabajar en otro tipo de empresa.

Unirse a una organización de desarrollo deliberado

Ray Dalio y uno de nosotros (Bob Kegan) estuvimos presentes en la presentación inicial de una Escuela de Negocios de Harvard caso en Bridgewater. Heidi Gardner, coautora del caso,

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Muchas organizaciones ofrecen a las personas tareas ampliadas. Algunos suelen rotar los potenciales altos a través de una serie de estiramientos. En Bridgewater y Decurion todos los trabajos son estirados. Como dice Dalio, «Cada trabajo debe ser como una cuerda de remolque, de modo que, al hacerse con el trabajo, el proceso mismo de hacerlo lo lleve a la cima de la montaña».

El ArcLight Cinemas de Decurion tiene un elaborado conjunto de prácticas que permiten a los directivos de todos los niveles facilitar la desestabilización constructiva al hacer coincidir a las personas y los grupos con las oportunidades de desarrollo adecuadas. El director general de cada sucursal utiliza los datos sobre el crecimiento individual para identificar las tareas ideales para cada empleado cada semana, tareas destinadas a satisfacer tanto el desarrollo del miembro de la tripulación como las necesidades empresariales de la empresa. El equipo directivo de cada local se reúne semanalmente para analizar los objetivos y el desempeño de cada empleado que trabaja cada hora y para decidir si alguien está preparado para asumir más responsabilidades, por ejemplo, una reasignación de taquillero a cazatalentos de auditorios. (Los exploradores pasan de una pantalla a otra en busca de formas de ayudar a los clientes; el trabajo requiere una buena cantidad de iniciativa, creatividad, resolución de problemas y diplomacia).

A medida que los empleados demuestran nuevas capacidades, su progreso se registra en los «consejos de competencia», que se crean en una ubicación central de cada teatro. Los alfileres de colores en estas pizarras indican el nivel de capacidad de cada empleado en las 15 competencias laborales identificadas. Esta información se utiliza para programar la rotación de turnos, facilitar la tutoría entre pares y establecer expectativas de aprendizaje como parte de un proceso de desarrollo. El proceso combina las habilidades de las personas con los requisitos de la organización; todos pueden ver lo importante que es el crecimiento individual para la empresa y cómo los conocimientos laborales de los demás se están ampliando. En las reuniones semanales, una docena de ejecutivos de oficinas centrales y directores generales de salas de cine revisan un panel que muestra las métricas empresariales a nivel de cine y circuito, que incluyen no solo los datos tradicionales del sector sobre la asistencia y las ventas, sino también el número de miembros del equipo listos para ascender al primer nivel de dirección.

Con el tiempo, exponer la propia vulnerabilidad parece menos arriesgado y vale más la pena, ya que las personas presencian y participan repetidamente en conversaciones sobre conflictos, revelaciones de los puntos débiles de sus colegas y discusiones sobre lo indiscutible.

Emparejar a una persona con un trabajo elástico adecuado es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad es alinear el trabajo con la persona. Decurion crea numerosas oportunidades para que los empleados conecten su trabajo diario con lo que es importante para ellos. En la mayoría de las reuniones de equipo, por ejemplo, las entradas estructuradas al principio y las salidas al final permiten a las personas identificar las formas en las que se sienten conectadas (o desconectadas) del trabajo en cuestión y de sus compañeros. Un gerente podría, por ejemplo, describir un avance en la comunicación con un colega y cómo ha hecho que un proyecto compartido sea aún más significativo. Otro entrenador podría informar sobre los avances en la reducción de su tendencia a intervenir y salvar el día en lugar de dejar que el equipo dé un paso adelante y se sienta plenamente responsable.

En las reuniones individuales de «puntos de contacto» con sus directivos, que tienen lugar con frecuencia en todos los niveles de la empresa, los empleados pueden hablar sobre cómo alcanzar sus objetivos personales a través de oportunidades relacionadas con las necesidades empresariales de Decurion. Un miembro de un equipo de teatro, por ejemplo, que aspiraba a ser decoradora de escenarios (fuera de Decurion), nos contó que ese diálogo llevó a su director general a involucrarla en la decoración de eventos especiales del cine, una actividad que va mucho más allá del ámbito de su trabajo, con el fin de alinear sus intereses personales con un objetivo organizativo.

Para que una empresa ponga en contacto a las personas con los trabajos de forma continua y granular es necesario que ningún trabajo en particular dependa o se identifique con una sola persona. Eso significa renunciar a la seguridad de poder contar con alguien con una larga trayectoria y experiencia en un puesto determinado. Un alto ejecutivo nos dijo: «El propósito de su experiencia es regalarla [a la siguiente persona que venga]. Eso suena maravilloso, pero en la práctica —y lo he experimentado personalmente— no siempre es fácil». Aun así, todas esas personas que crecen constantemente en funciones en constante cambio crean una organización que se hace más resiliente a la vez que mejora la ejecución de su estrategia actual.

Todo el mundo es diseñador.

Si algo no funciona de manera óptima en Bridgewater o Decurion, es responsabilidad de todos analizar y abordar el diseño del proceso subyacente. Por ejemplo, las frecuentes «reuniones para comprobar el pulso» en Decurion permiten a los miembros del equipo de teatro analizar cómo ha ido una serie de espectáculos anteriores. En estas reuniones vimos a empleados de 17 años dar y recibir comentarios con sus compañeros y gerentes sobre los problemas en las operaciones de la planta y las formas de mejorar el servicio para la próxima serie de espectáculos. Estos jóvenes habían aprendido desde el principio a leer los detalles de la declaración de pérdidas y ganancias del teatro para poder entender cómo cada aspecto de las operaciones (y, por extensión, sus propias acciones) contribuía a su rentabilidad a corto y largo plazo. Al ofrecer ideas de mejora, como cambios en la preparación de la comida o preparar los vasos tridimensionales para distribuirlos, hablaron en términos del efecto en la experiencia de los huéspedes y en la salud financiera de la empresa.

Si se lanza una nueva línea de negocio, un equipo dedicará mucho tiempo a diseñar el proceso correcto para gestionar el trabajo. Los empleados de Decurion parten del supuesto de que la estructura impulsa el comportamiento, por lo que suelen centrarse en aspectos sutiles del diseño organizativo, como la forma en que se organizan las oficinas, la frecuencia con la que se producen las conversaciones y las tareas que requieren la colaboración entre qué personas. A diferencia de Lean Six Sigma y otros enfoques de mejora de la calidad, la mejora de los procesos en Decurion y Bridgewater integra un análisis tradicional de los errores y anomalías de producción con los esfuerzos por corregir los «errores y anomalías de producción interior» de los empleados, es decir, sus ideas erróneas y sus suposiciones inválidas.

Una importante iniciativa de ArcLight, por ejemplo, consistía en crear equipos compuestos por profesionales del marketing de la oficina central y directores generales de cada cine. La empresa razonó que si se pudieran superar las fricciones y los malentendidos que suelen existir entre estos grupos centrando su experiencia colectiva en equipos pequeños y específicos de un lugar, la mejora del marketing local para películas y eventos especiales generaría millones en ingresos adicionales. Observamos que varios de esos equipos celebraban reuniones periódicas en las que compartían las formas en las que estaban aprendiendo a trabajar juntos de forma eficaz y las cosas que aún tenían que mejorar. A partir de estas discusiones, se hizo evidente que el público variaba más de un cine a otro de lo que los vendedores del trabajo desde casa se habían dado cuenta. A medida que integraron los conocimientos especializados de los directores generales sobre sus clientes en una estrategia de redes sociales más ágil, el desempeño financiero del grupo mejoró. Los gerentes y vendedores se esforzaron para unirse de una nueva manera y alcanzar nuevos objetivos de ingresos. La gente de ArcLight era tan probable que nos dijera que esos objetivos de ingresos se diseñaron para ampliar las capacidades de las personas como al revés, lo que ilustra la naturaleza integrada del desarrollo empresarial y personal en la empresa.

Tomarse el tiempo para crecer.

Cuando la gente escucha por primera vez historias como estas, una reacción común es: «No puedo creer el tiempo que dedican a los procesos de las personas», normalmente en un tono que sugiere: «¡Es una locura! ¿Cómo puede hacer esto y hacer algo?» Pero Decurion y Bridgewater no solo son incubadoras exitosas del desarrollo de los empleados, sino que tienen éxito según los puntos de referencia empresariales convencionales. Está claro que ellos hacer hacer las cosas, y muy bien.

La explicación simple es que estas empresas ven de manera diferente la forma en que dedican el tiempo. Las organizaciones convencionales pueden enorgullecerse de la eficacia con la que se ponen de acuerdo en las soluciones a los problemas. Pero, ¿tienen tantas reuniones «eficientes» porque no han identificado los problemas personales y la dinámica de grupo que subyacen a las versiones recurrentes del mismo problema? Un analista de inversiones sénior de Bridgewater lo expresa así: «[La empresa] lo llama por su «malo», pero, mucho más que eso, básicamente adopta la posición de que usted puede hacer algo al respecto, convertirse en una mejor versión de sí mismo y, cuando lo haga, seremos una empresa mejor gracias a ello».

La comunidad

Si las personas deben ser vulnerables para crecer, necesitan una comunidad que las haga sentir seguras. Las organizaciones de desarrollo crean deliberadamente esa comunidad a través de virtudes comunes a muchas organizaciones de alto rendimiento: la responsabilidad, la transparencia y el apoyo. Pero podría decirse que los llevan a un nivel que incluso las organizaciones convencionales más progresistas pueden encontrar incómodo.

Responsabilidad.

Bridgewater y Decurion no son organizaciones planas. Tienen jerarquías. La gente rinde cuentas a otras personas. Se toman decisiones difíciles. Los negocios están cerrados. La gente está despedida. Pero el rango no da a los altos ejecutivos un pase libre por el mérito de sus ideas, ni los exime del desacuerdo o los consejos amistosos de los de abajo o del requisito de seguir creciendo y cambiando para satisfacer las necesidades de la empresa y de ellos mismos.

Los altos directivos se rigen por las mismas estructuras y prácticas que se aplican a otros empleados. En Decurion participan en los registros y comparten sus propias preocupaciones y fracasos. En Bridgewater sus evaluaciones de desempeño son públicas, al igual que las de todos los demás empleados. Y cada una de esas reseñas menciona áreas en las que es necesario mejorar; si no lo hicieran, eso significaría que esos líderes están desempeñando funciones equivocadas.

Por lo tanto, Dalio afirma explícitamente que no quiere que sus empleados acepten ni una palabra de lo que diga hasta que la hayan examinado críticamente por sí mismos. Y Christopher Forman, presidente de Decurion, ha ayudado a crear un curso voluntario de 10 semanas, La práctica de la autogestión, al que muchos empleados han asistido varias veces. El curso lo imparten Forman y otros líderes de Decurion, incluido el director de la empresa inmobiliaria, quien nos dijo: «Mis colegas no creían que hubiera dominado el material, así que me pidieron que lo enseñara yo mismo la próxima vez. Una medida típica de Decurion, me hizo entender las ideas y prácticas a un nivel mucho más profundo y ver cómo aplicarlas a las empresas».

Transparencia.

Cuando, en 2008, los líderes de Decurion decidieron reducir el tamaño del personal de la sede en un 65%, expertos externos les aconsejaron que no se lo dijera a los empleados hasta el último momento posible, para evitar dañar la moral e impedir que las personas a las que querían retener buscaran otros puestos. En cambio, anunciaron su decisión de inmediato.

Inscribieron a todos en el proceso de transición, no endulzaron nada y compartieron los detalles financieros de la decisión. Forman explica: «Elegimos confiar en que la gente pudiera tener esta [información]». No siguió ninguna renuncia. ¿Por qué? «Creamos un contexto en el que todos podían contribuir y crecer», afirma Forman, «tanto los que acabaron quedándose en la empresa como los que se fueron». Confiar de esta manera en los empleados les permitió corresponder, creer que la Reducción de personal era una experiencia de crecimiento que los haría más valiosos para la organización o para los futuros empleadores.

En Bridgewater se graban todas las reuniones y, a menos que se hablara de la información exclusiva de los clientes, todos los empleados tienen acceso a todas las grabaciones. Todas las oficinas están equipadas con tecnología de grabación de audio o vídeo. Si los jefes de un empleado hablan de su desempeño y no lo invitaron a la reunión, tiene la cinta a su disposición. Y no tiene que revisar todas las cintas para saber si fue objeto de alguna conversación a puerta cerrada. De hecho, es probable que le avisen para que lo hará revise la cinta.

Al principio, los abogados de Bridgewater desaconsejaron enérgicamente esta práctica. Pero ya no. En tres demandas posteriores a su inicio, las tres sentencias favorecieron a Bridgewater precisamente porque la empresa podía producir las cintas pertinentes. «Y si las cintas muestran que hizo hacer algo mal», nos dijo un alto dirigente, «entonces debería recibir una sentencia negativa».

Apoyo.

En ambas empresas, todos, desde los trabajadores principiantes hasta los directores ejecutivos, tienen una «tripulación», un grupo continuo con el que se puede contar para apoyar su crecimiento, tanto profesional como personal. Sin duda, los buenos equipos en las empresas convencionales también ofrecen apoyo moral. Las personas forman vínculos, confían unas en otras y hablan de cosas personales relacionadas con el trabajo y con la vida más allá del trabajo. Pero estas conversaciones suelen tratar sobre cómo hacer frente al estrés potencialmente desestabilizador del trabajo. En una organización de desarrollo deliberado, la tripulación está destinada a ser tanto un instrumento de esa desestabilización como un apoyo al crecimiento a través de la vulnerabilidad. La gente de Decurion y Bridgewater, incluidos líderes del sector cuyo trabajo anterior en otras empresas se había caracterizado por un éxito extraordinario, mencionaron una y otra vez que se sentían «mal equipados», «inmovilizados», «fuera de una cuerda sin red», «fuera de mis competencias», «ineficaces en repetidas ocasiones sin garantías de que lo conseguiría». Sin embargo, un equipo que intentó apoyar a alguien reduciendo la desestabilización… restaurando equilibrio: se consideraría que no le sirve de nada. Muchas organizaciones excelentes que no se desarrollan deliberadamente y que tal vez no tengan interés en serlo son, no obstante, capaces de crear culturas que fomenten un sentido de compañerismo familiar. Demuestran que una profunda sensación de conexión humana en el trabajo se puede dar rienda suelta de muchas maneras. Pero una organización de desarrollo deliberado puede crear un tipo especial de comunidad. Considerarse incompleto o inadecuado, pero aun así incluido, aceptado y valorado, y reconocer que las personas muy capaces que lo rodean también son incompletas pero igualmente valiosas, parece dar lugar a cualidades de compasión y aprecio que pueden beneficiar a todas las relaciones.

Como psicólogos, a veces hemos visto este inusual tipo de conexión entre los miembros de un programa de aprendizaje personal o de un grupo de apoyo facilitado. En esos grupos podemos vislumbrar la posibilidad de un nuevo tipo de comunidad, a medida que emprendemos el trabajo interior de nuestro propio crecimiento. Pero estos programas no pretenden ser permanentes ni abordar el trabajo del mundo. Con su existencia como empresas vibrantes y exitosas, Decurion y Bridgewater ofrecen una forma de prueba de que la búsqueda de la excelencia empresarial y la búsqueda de la realización personal no tienen por qué excluirse mutuamente y, de hecho, pueden ser esenciales el uno para el otro.