Cómo hablar sobre la paga con sus empleados

Hablar de dinero con sus empleados puede resultar incómodo. Incluso cuando tiene una buena noticia que compartir (una generosa bonificación o un merecido ascenso), asignar un número al valor del trabajo de alguien es difícil. Es especialmente difícil si no es usted quien toma las decisiones (la mayoría de los directivos no fijan sus propios presupuestos de compensación). Sea su decisión o no, una cosa es segura: es una parte fundamental del trabajo de un gerente mantener conversaciones francas y abiertas con los empleados sobre la remuneración.

Lo que dicen los expertos

Según un reciente Encuesta PayScale, el 73% de los líderes no se sienten «muy seguros» de la capacidad de sus directivos para mantener conversaciones difíciles sobre la compensación con sus empleados. Esto se debe en parte a que muchos jefes carecen de la información que necesitan para hacerlo, señala Tim Low, vicepresidente de marketing B2B de PayScale. Pero también se debe a que este tipo de discusiones pueden resultar difíciles, para el gerente y el empleado. «Es incómodo para todo el mundo», dice Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina y coautor de¿Cómo medirá su vida? Aun así, evitarlo no es una opción. Como V. G. Narayanan, el Thomas D. Casserly, Jr. El profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y presidente del Programa de Educación Ejecutiva del Comité de Compensación de la junta directiva dice: «Estas son las conversaciones más importantes que mantiene a lo largo del año». He aquí cómo dominarlos.

Hable pronto y con frecuencia.

Cuando se sienta con un empleado para hablar sobre el salario, no debería haber sorpresas. «Cuanto más a menudo mantenga la conversación, más fácil será», dice Narayanan. Sugiere que empiece el año hablando de la compensación. Hable sobre el tipo de bonificación o aumento que la empleada podría esperar si cumple sus objetivos (o no lo hace). Luego, vaya regularmente a lo largo del año para hablar sobre su desempeño. De esa manera, no le sorprenderá su decisión formal de evaluación y salario al final del año.

En esa conversación inicial, podría considerar preguntarle al empleado qué espera para el año que viene en términos de aumento y bonificación. Narayanan dice que esto puede ayudar a evitar decepciones posteriores y a igualar las expectativas. Además, explica, si permite que sus empleados se imaginen a sí mismos en el puesto de toma de decisiones, es probable que sean mucho más justos.

Realice las evaluaciones de desempeño por separado.

La compensación debe estar vinculada al desempeño, pero Low aconseja hablar de los dos temas por separado. «Si habla del dinero a la sombra del desempeño, sonará como ruido blanco y sus empleados se obsesionarán con la compensación», coincide Narayanan. En vez de eso, haga primero la evaluación formal, centrándose en el crecimiento y el desarrollo personales. Luego espere varias semanas para recibir noticias sobre aumentos o bonificaciones.

Involucrar a otras personas, si es posible.

Todo el mundo tiene empleados favoritos: «Somos seres humanos, nos gustan algunas personas y no nos gustan otras», dice Narayanan, pero hay formas de contrarrestar esos sesgos naturales. Recomienda trabajar en las decisiones de compensación en equipos de dos o tres personas». Cuando más personas hagan la llamada, los empleados sabrán que hay frenos y contrapesos y que el proceso es justo y coherente».

Prepárese para la conversación.

Dillon dice que los directivos novatos suelen cometer el error de entablar estas conversaciones sin un plan. Incluso si es un líder experimentado, es útil saber lo que va a decir con antelación. Escriba sus puntos principales y enséguelos. Piense en cómo va a representar a la empresa y, al mismo tiempo, ser usted mismo. «Tiene que llevar el sombrero corporativo, pero no tiene que actuar como un robot», dice Dillon. Ella sugiere usar la empatía para prepararse. «Pregúntese: ¿Cómo va a escuchar esta persona mi mensaje? Es poco probable que les dé un aumento por el que estén absolutamente contentos. Pero lo que diga debería convencerlos de que lo que les da es justo», afirma.

Comunique su valor.

En la mayoría de los casos, esta conversación es una oportunidad para decir a los empleados lo importantes que son para la organización. «Está asociado con su empleado y tiene que hacerle saber que valora profundamente sus contribuciones», afirma Dillon. No deje que la cifra de bonos o aumentos hable por sí sola. Deje claro que aprecia su trabajo. «Quiere inspirarlos para que sigan creando valor», dice Narayanan.

Proporcione el contexto.

Cuando los empleados se sienten decepcionados por su aumento o bonificación, a menudo es porque carecen de información. «Puede que sean una pieza más de una rueda, pero tienen que entender la rueda», dice Narayanan. Comparta con ellos el panorama general: el desempeño de la empresa en comparación con la competencia y la gama de aumentos o bonificaciones que la organización ofrece este año. Low sugiere: «Basarlo en hechos. Explique lo que la gente obtiene por este trabajo con este título en este mercado con estas habilidades», afirma Low. «Le corresponde a usted entender lo que significa que se le pague de manera justa».

También querrá explicar cómo se tomó la decisión detrás de los números. Esto puede resultar difícil si no fue usted quien hizo la llamada, pero dé toda la información posible. No participe en una conversación sobre la paga de otros empleados. Si alguien se queja de que un colega está ganando más, responda con algo como: «Solo estoy dispuesto a hablar con usted sobre su compensación y su desempeño. No es justo hablar de los demás».

Prepárese para una reacción.

Incluso si cree que está dando una buena noticia, prepárese para un poco de emoción. Son conversaciones cargadas. «No puede ser Papá Noel y dar a todos todo lo que desean», dice Narayanan. «Cuando un empleado se enfada, asegúrese de escucharlo y reconocer sus emociones, pero no ceda», advierte Dillon. Si hay alguna forma de solucionar sus dudas (quizás pueda ver si hay más dinero disponible), ofrézcale que se lo respondo en unos días. Es su trabajo luchar por el empleado si cree que está justificado. «Pero no deje la puerta abierta a menos que tenga la intención de tomar medidas», dice. Haga lo que haga, no recompense a los directivos por hacer berrinches. Eso sienta un mal precedente para las conversaciones futuras.

Principios a recordar

Haga:

• Deje claro cuánto valora al empleado, no deje que la bonificación o el aumento hablen por sí solos
• Explique cómo se tomó la decisión para que el empleado comprenda que está siendo justo
• Ensaye lo que va a decir y cómo va a responder a cualquier queja

No haga:

• Espere a que acabe el año para hablar de la compensación, debería ser una conversación continua
• Entregue noticias sobre la compensación al final de una evaluación de desempeño; espacie las dos conversaciones
• Sorpréndase si la empleada se enfada, aunque piense que está dando una buena noticia, puede que sea inferior a la que esperaba

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Ayude a su empleado a prepararse para recibir malas noticias sobre bonificaciones.

Ravikrishna Yallapragada tenía un mensaje duro que transmitir. Uno de los desarrolladores de software de su equipo (lo llamaremos Chad) no estaba alcanzando sus objetivos. «Como resultado, no iba a recibir un aumento salarial, ni una bonificación ni acciones», dice Ravi. Afortunadamente, la noticia no fue una sorpresa. Ravi había estado hablando con Chad desde principios de año sobre cómo se tomarían las decisiones de compensación. «En ese momento, le expliqué cómo se vinculaba el desempeño con la paga», dice. Chad sabía que si superaba las expectativas, su bonificación estaría dentro de un rango determinado, pero si no cumplía sus goles, sería cero.

Ravi también tuvo varias reuniones individuales con Chad a lo largo del año para darle su opinión sobre lo que iba bien y lo que había que mejorar. Como su empleado tenía un rendimiento inferior, Ravi también documentó las conversaciones cada dos meses. En su reunión de fin de año, Chad estaba molesto al principio. «Pero cuando le mostré los datos, aceptó el hecho. Sabía por qué no recibía un aumento o una bonificación», dice Ravi. «Luego lo enseñé sobre cómo podía evitar esto el año que viene y le pedí que asumiera la responsabilidad de mejorar su rendimiento».

Por desgracia, a pesar de los esfuerzos de Ravi, Chad no mejoró su rendimiento y, al final, lo despidieron.

Caso práctico #2: Explique la razón de ser de las decisiones de compensación.

Hace dos años, Mila Deconda (nombre ficticio), directora de operaciones de una agencia estatal de Nueva York, contrató a un CIO adjunto para que se uniera a su equipo con la intención de ascenderla rápidamente. El CIO actual tenía un rendimiento inferior y Mila quería dejarlo ir una vez que Sara (tampoco es su nombre real) se pusiera al día. Después de ocho meses, Mila le ofreció a Sara el puesto principal. «Pero cuando le conté cuál era el salario, se sorprendió un poco», dice Mila. Supuso un aumento de 10 000 dólares con respecto al salario de subdirectora de TI de Sara, pero aun así significativamente inferior al que había ganado en su anterior trabajo. «Había sufrido un importante recorte salarial para venir aquí y sabía que esperaba más, sobre todo porque tenía una perspectiva privilegiada y sabía lo difícil que iba a ser el trabajo», dice Mila. «Así que al iniciar la conversación supe que se iba a enfadar».

Empezó explicando lo valiosa que se había vuelto Sara y lo mucho que quería que asumiera el papel. Luego explicó el razonamiento detrás del aumento limitado: la agencia tenía restricciones presupuestarias increíblemente estrictas y simplemente no podía tener la paridad salarial con los empleos del sector privado u otros del sector público.

Sara volvió a Mila unos días después con una presentación en PowerPoint que mostraba lo que ganaban las personas que ocupaban puestos similares en otras agencias y en el sector privado. «Quería demostrar que el número no era competitivo y tenía razón», dice Mila. «Pero le pedí que viera la situación desde mi perspectiva. Sabía que ya era la persona mejor pagada de mi equipo. Si le aumentara el salario, perdería credibilidad ante los demás. Fue una conversación muy dura, pero ella entendió la posición en la que estaba».

En lugar de dinero adicional, Mila le ofreció a Sara otras prestaciones, incluido un aumento de personal. «Lo he compensado dejándole contratar a nuevas personas para su equipo y encontrando otras formas de hacerle saber que apoyo su arduo trabajo».