Venta de desempates

Los clientes de los mercados B2B son cada vez más sofisticados a la hora de comprar. Al darse cuenta de que la mayoría de los productos y servicios que compran no son estratégicos para sus negocios, comienzan simplemente por buscar proveedores que cumplan con sus especificaciones básicas a un precio competitivo. Luego, después de derrotar a los contendientes, suelen pedir a los finalistas que ofrezcan «algo más».

Muchos proveedores malinterpretan esta solicitud. Responderán con la popular táctica de hacer hincapié en las características que tienen sus ofertas pero de las que carece la competencia y, cuando eso no funciona, proponen descuentos en los precios. Pero resulta que los clientes no buscan ninguna de esas cosas.

Durante un proyecto de investigación de tres años, descubrimos que cuando los directores de compras piden algo más, en realidad buscan lo que llamamos el justificador: un elemento de una oferta que haría una diferencia notable a los negocios de su empresa. El valor de una justificación para el cliente es evidente y proporciona una razón clara para seleccionar un proveedor en lugar de otros, lo que rompe el empate entre los últimos contendientes. Una empresa de arrendamiento de coches, por ejemplo, podría ofrecer a los clientes la opción de cancelar un número determinado de contratos de forma prematura sin penalización. Una empresa de construcción podría ofrecerse a asignar a un cliente un director de proyectos sénior con el que haya tenido una experiencia exitosa, de modo que el cliente tenga la seguridad de que la obra no necesitará ser auditada y de que se realizará a tiempo y de forma segura. Un distribuidor de piezas técnicas estándar podría poner etiquetas con los números de pieza del cliente en el embalaje, lo que eliminaría la molestia y el coste de traducir los números del distribuidor al sistema de inventario del cliente.

El justificador, o desempate, ayuda al gerente de compras a demostrar a la alta dirección que está haciendo una contribución a la empresa. Eso no es poca cosa. Los responsables de las compras no estratégicas tienen trabajos difíciles, a menudo ingratos. Están bajo presión para completar estas transacciones de la manera más rápida y eficiente posible. Cada vez que algo sale mal con lo que han comprado, se les echa la culpa. Pero su diligencia y comprensión del negocio suelen recibir poco reconocimiento.

En pocas palabras: ayudar a los gerentes de compras a salir de esta rutina dándoles una «victoria» visible es la forma en que ganan los proveedores. Se quedan con una mayor parte del negocio de los clientes y, potencialmente, con la posibilidad de fijar el precio de sus ofertas en el límite superior del rango aceptable de cada cliente o cerca de él.

Por qué los proveedores malinterpretan a los clientes

Las compras estratégicas son aquellas que una empresa ha decidido que contribuyen de manera significativa a la diferenciación es ofertas. La mayoría de las compras no son estratégicas. Sin embargo, las compras no estratégicas pueden tener consecuencias, teniendo en cuenta la gran cantidad que se gasta en ellas. Como las empresas necesitan hacer muchas de ellas, el proceso de las operaciones no estratégicas suele ser relativamente sencillo y los criterios para evaluar cada decisión son superficiales: que no ha consumido demasiados recursos y que no hay quejas ni problemas con el elemento seleccionado.

Hemos descubierto que los proveedores de productos y servicios no estratégicos no aprecian del todo esta tarea de compra. Así que cuando intentan cerrar un trato, cometen dos errores comunes.

Se centran tenazmente en las características distintivas de sus ofertas, incluso cuando los clientes no las quieren o no las necesitan.

La esperanza es que las funciones que van más allá de las especificaciones se ganen al cliente y le hagan pagar una prima. Pero intentar persuadir a un cliente escéptico de que esos extras añadirán valor no es tarea fácil, como demuestra una historia que nos contó el director de gestión de suministros de un hospital universitario estadounidense. Nos contó que el vendedor de un proveedor que había desarrollado un revestimiento antimicrobiano para sus suturas siempre le presentaba ese producto a un precio superior, a pesar de que las suturas normales sirven para la mayoría de las aplicaciones quirúrgicas.

Ofrecen descuentos de precios que los clientes no quieren.

Durante las solicitudes iniciales de cotizaciones para ofertas no estratégicas, los gerentes de compras investigan a los posibles proveedores en función de los requisitos básicos y el precio. Mientras los proveedores cumplan con lo primero y sus cotizaciones estén dentro de un rango razonable (más o menos entre un 3 y un 5% de los precios de los demás finalistas es común), los compradores les permiten mantenerse en la competencia y luego preguntarles qué más pueden ofrecer. La reacción refleja de muchos proveedores es bajar el precio.

Pero esta medida puede generar más trabajo para los directores de compras. A menudo tienen que volver a los otros finalistas y ofrecerles la oportunidad de reducir sus precios también, para que los precios vuelvan a estar dentro de un rango aceptable entre sí. Y después de aceptar cualquier reducción de precio, el director de compras vuelve a hacer la solicitud de «algo más», lo cual no es sorprendente. Si el único objetivo era conseguir el precio más bajo posible, ¿por qué necesitaría la empresa al director de compras? Las subastas electrónicas inversas podrían funcionar.

Descubrimos que, incluso cuando los otros proveedores finalistas no reducen sus precios, los directores de compras suelen mostrarse reacios a elegir la oferta más baja por temor a que sea demasiado buena para ser verdad. Un ejecutivo del sector de la construcción nos dijo que le preocupa que esos proveedores estén intentando comprar el negocio o no entiendan del todo sus estructuras de costes. En cualquier caso, pueden hacer una de dos cosas si ganan el trato: intentar recuperar la concesión más adelante imponiendo severas sanciones por cualquier cambio, o tomar atajos y comprometer la calidad.

¿Por qué los proveedores recurren a estas prácticas ineficaces en lugar de proponer justificaciones? Muchos llegan a la conclusión miope de que, dado que sus ofertas básicas son más o menos las mismas que las de la competencia, no vale la pena invertir recursos en venderlas y es mejor centrarse en la gestión de los costes. Esa mentalidad lleva a los proveedores a presionar a sus vendedores para que consigan los negocios que puedan sin demora, lo que hace que reduzcan el tiempo que dedican a la mayoría de los clientes. Como resultado, los vendedores a veces ignoran las solicitudes directas de los clientes, lo que puede llevar fácilmente a que se justifiquen.

A veces, el director de compras prefiere hacer negocios con uno de los finalistas y, en lugar de compartir una preocupación con todos ellos, se la relaciona solo con esa empresa. Si el vendedor se toma el tiempo de escuchar y encontrar una solución, el gerente de compras tiene su justificación y, entonces, puede cerrar el trato y pasar a otros asuntos.

Esta era la situación de la división de seguridad alimentaria de una empresa líder en prevención de plagas, que equipó a sus técnicos con tabletas PC que les ayudaban a seguir los protocolos de servicio y generar facturas. La empresa quería reemplazar los dispositivos, que estaban en varios arrendamientos diferentes. Un tema espinoso fue que durante el período de transición, a medida que se eliminaran gradualmente los arrendamientos antiguos y entrara en vigor uno nuevo, la división tendría que pagar el doble del arrendamiento, lo que afectaría negativamente a sus resultados durante tres meses y, como resultado, a las bonificaciones de los directores de operaciones.

El director de compras se inclinaba por una de las empresas de arrendamiento de equipos de su lista, que tenía una relación comercial especialmente buena con el proveedor de equipos. Así que preguntó a su representante de ventas: «¿Qué podemos hacer para eliminar este solapamiento y el doble de los pagos de arrendamiento?» El proveedor se ofreció a aplazar el pago de los nuevos arrendamientos de las tabletas de repuesto durante tres meses, consolidando los 36 pagos mensuales en 33. Si bien la empresa pagaría la misma cantidad total por las tabletas, no tendría dos series de facturas a la vez y los directores de operaciones recibirían sus bonificaciones. El director de compras nos dijo que si la empresa de arrendamiento no hubiera ofrecido esa solución, habría analizado más detenidamente a los demás finalistas.

Cómo descubrir los justificadores

Estudiamos 46 empresas ubicadas en los Estados Unidos y Europa, que operaban en una variedad de industrias, incluidas las bebidas, los materiales de construcción, el mantenimiento de instalaciones, la atención médica, la logística y el transporte, la generación de energía y los servicios de personal. Para conocer la perspectiva del cliente, entrevistamos a los principales ejecutivos, directores de la cadena de suministro y directores de compras de 31 empresas y, para obtener la perspectiva de los proveedores, a los altos directivos, vendedores y ejecutivos de marketing y desarrollo empresarial de 15 empresas.

De esta investigación, aprendimos que los proveedores excepcionales (o vendedores que rompen el empate) invierten recursos en un proceso de búsqueda, investigación y desarrollo de los justificadores. Investigan tres posibles fuentes de ideas como justificadores:

Cómo utilizan realmente los clientes la oferta.

Los vendedores de desempate enseñan a sus vendedores para que exploren este tema con los clientes y los involucren en una conversación sobre sus inquietudes. Pensemos en Gerdau Long Steel North America, uno de los principales proveedores de barras de refuerzo, las varillas de acero que se utilizan para reforzar el hormigón. La barra de refuerzo puede parecer el mejor producto básico, uno que es difícil de diferenciar y que solo se puede vender en función del precio. Pero Gerdau ha descubierto que este no es el caso.

Las barras de refuerzo se cortan en longitudes de 60 pies, se colocan en paquetes de una a cinco toneladas y se unen en cuatro o cinco puntos diferentes. Si las barras de refuerzo quedan planas cuando se abren los haces, es más fácil introducirlas en una cizalla o dobladora, donde se cortan a longitudes específicas y se fabrican en forma de refuerzos de hormigón. Pero a menudo las varillas llegan entrelazadas, por lo que un trabajador tiene que sacudirlas para que queden planas, lo que ralentiza el procesamiento y aumenta los costes para los clientes.

Gerdau se enteró de este tema en una reseña empresarial trimestral con uno de sus principales clientes. Muchos clientes valoran a sus proveedores y comparten las valoraciones con ellos en esas reseñas. En Gerdau, el vendedor y el director de ventas regional suelen organizar esta reunión con el cliente, pero según la agenda, también pueden participar altos directivos de Gerdau o expertos en campos como la metalurgia, la logística y las operaciones.

A los vendedores de Gerdau se les ha enseñado a utilizar las reseñas para iniciar un diálogo. ¿Qué valoraciones querría el cliente que mejorara Gerdau? ¿Qué se entiende exactamente con calificaciones particulares, como «facilidad para hacer negocios»? ¿Cómo podría Gerdau subir sus índices de audiencia?

El personal de ventas también se empeña en hacer una pregunta abierta al final de cada reseña: «¿Cómo podemos ser un mejor proveedor para usted?» Eso anima a los gerentes del cliente a responder de manera expansiva y a sacar a colación algo que, de otro modo, podrían descuidar. De hecho, fue esta pregunta la que llevó al gran cliente a mencionar el entrelazado de barras de refuerzo.

Esa preocupación se transmitió a la alta dirección de ventas en las reuniones de ventas mensuales de Gerdau, donde se discuten e implementan posibles soluciones para problemas puntuales. Luego se abordó en la reunión mensual de mejora de Gerdau, en la que la alta dirección y los expertos en el campo examinan problemas más complejos e investigan nuevas formas de ofrecer valor a los clientes. Pronto Gerdau descubrió la causa del entrelazamiento: después de cortar una varilla a medida, caía de dos a cuatro pies, lo que le impartía energía mecánica y creaba un efecto látigo. Luego, la empresa renovó su proceso de producción para evitar que esto sucediera.

Las varillas reclinables reducen el coste de fabricación y colocación de las barras de refuerzo en torno a un 25%, determinó Gerdau. La ventaja competitiva es intuitiva para los clientes, pero al compartir estas estimaciones de ahorro, Gerdau permite a los directores de compras demostrar mejor a sus altos directivos que están ayudando a reducir los costes.

Randstad, un proveedor de personal temporal y otros servicios de recursos humanos, adopta un enfoque diferente para explorar la forma en que los clientes utilizan sus ofertas. Además de hacer que sus directores de cuentas investiguen los departamentos de compras y recursos humanos de los clientes, Randstad envía a sus directores de procesos, que son expertos en prácticas de personal y tendencias industriales y regionales, para que hablen con los directores de operaciones de las instalaciones de los clientes. Los gestores de procesos utilizan un cuestionario que comienza, en líneas generales, con preguntas sobre los plazos de entrega y la flexibilidad que esperan los clientes del cliente. A continuación, se centra en las propias operaciones del cliente y profundiza en detalles, como qué actividades requieren una dotación de personal flexible y qué habilidades se necesitan para realizarlas. Esto ayuda a los directores de procesos a identificar una posible justificación para cada cliente, por ejemplo, ayuda a determinar cómo se podrían repartir los trabajadores entre los departamentos.

Venta de valor frente a venta de desempate

Con la venta de valor, los proveedores defienden que sus ofertas ofrecen más valor a los clientes que las de la competencia. Pero cuando las compras no son estratégicas, ese

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Oportunidades de integrar las ofertas con las de otras empresas.

Los proveedores deberían analizar cómo se relacionan sus productos y servicios con otras compras que el cliente esté realizando y cómo podrían combinarse para ofrecer un valor añadido. Este fue un enfoque adoptado por un proveedor de dispositivos GPS con respecto al equipo de prevención de plagas mencionado anteriormente. La empresa de GPS se encontraba a menudo en acuerdos que implicaban compras a proveedores complementarios y tomaba la iniciativa de ponerse en contacto con ellos.

Ganó el negocio de la empresa de prevención de plagas al proponer que integrara sus datos sobre el comportamiento de los conductores (por ejemplo, al acelerar o frenar demasiado rápido y al ralentí excesivo) con los datos de las empresas que mantenían la flota de la empresa de prevención de plagas y proporcionaban las tarjetas de pago que los conductores utilizaban para comprar combustible. Los informes resultantes permitieron a la empresa de prevención de plagas gestionar mejor los costes de mantenimiento de sus vehículos y determinar cuándo el combustible comprado en sus tarjetas se estaba inyectando a vehículos no autorizados.

Las prioridades empresariales de los clientes.

Las principales metas anuales de la alta dirección de un cliente pueden ser una gran fuente de ideas para justificarlos. Al visitar el sitio web de un cliente o leer detenidamente su informe anual, el proveedor puede obtener información sobre las iniciativas destinadas a mejorar la seguridad en áreas específicas, reducir los residuos y similares. Sin embargo, los directores de compras nos dijeron que los vendedores rara vez realizan una investigación de antecedentes tan rudimentaria o dedican tiempo a conocer los objetivos de sus clientes.

Eso es un descuido, porque un poco de exploración puede ayudar mucho. Una empresa de embalaje que vende a Bayer CropScience, un proveedor de semillas, protección de cultivos y control de plagas no agrícolas, hizo dos preguntas al final de la revisión trimestral del director de compras de Bayer sobre su desempeño: «¿Qué es lo que le importa?» y «¿Qué necesitan sus clientes?» El objetivo de la primera era identificar los objetivos corporativos que más le importaban al director de compras. El objetivo de la segunda era entender los objetivos que Bayer intentaba ayudar a sus clientes a alcanzar. La empresa de embalaje se enteró de que Bayer había hecho de la reducción de todos los costes relacionados con el inventario y la logística una prioridad y que varios de sus clientes estaban intentando avanzar en materia de sostenibilidad. Así que cuando el director de compras pidió «algo más», el vendedor respondió con una oferta para compartir sus capacidades de diseño e ingeniería a fin de ayudar a Bayer a renovar sus empaques, algo para lo que Bayer carecía de la experiencia necesaria por sí sola.

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El nuevo embalaje era más ligero y requería menos embalaje secundario, lo que alineaba a Bayer con las iniciativas de sostenibilidad de sus clientes. También permitía a Bayer poner más productos en un palé, lo que le permitía caber más productos en cada camión y apilarlos más arriba en los almacenes. Esto supuso una victoria para el director de compras, al que estaban evaluando los ahorros logísticos que podía ayudar a generar.

Crear nuevos negocios

A veces, la búsqueda de un justificador puede generar una nueva fuente de ingresos y beneficios. Un servicio que ofrece TLC Van/Pickup Upfitters, con sede en Carolina del Norte, ilustra cómo hacerlo.

La empresa diseña e instala estanterías, estantes para equipos y otros artículos funcionales en furgonetas comerciales. La mayoría de sus competidores consideran que su trabajo está hecho una vez que han completado una instalación. No es TLC. Tras la instalación, inspeccionará las furgonetas de los clientes dos veces al año en sus ubicaciones sin coste alguno. Si el cliente lo desea, TLC hará el mantenimiento que sea necesario (apretar los pernos sueltos, arreglar las estanterías que se desprendan de las paredes, reparará los cajones que no funcionen) a un precio razonable.

Esto puede ahorrar mucho dinero a los clientes: si no se soluciona desde el principio, un problema menor por el que TLC cobraría 30 dólares por solucionar puede convertirse en una reparación de 1000 dólares y dejar una furgoneta fuera de servicio. Además de ahorrar tiempo y problemas a los administradores de flotas, TLC les ofrece una ventaja: les da ejemplos concretos del ahorro de costes que ofrecen las reparaciones puntuales, que los gestores de flotas pueden repercutir en sus altos directivos.

TLC descubrió este justificador hace unos años, cuando ayudó a un gran cliente a resolver un problema con los estantes para escaleras. Se enteró de que muchos técnicos que conducían las furgonetas no creían que fuera su responsabilidad mantener los accesorios y, a menudo, no informaban a los gestores de la flota de los problemas de mantenimiento emergentes.

La realización de las inspecciones ha permitido a TLC posicionarse como proveedor preferido y ganar más negocios con sus clientes. Y el servicio de mantenimiento preventivo se ha convertido en una parte integral de la oferta de la empresa: tres años después de su lanzamiento, representó el 15% de los ingresos de TLC.

Identificar nuevos justificadores

Por su naturaleza, los justificadores exitosos tienen una vida útil limitada. Las prioridades e inquietudes de los clientes cambian y la competencia se da cuenta de sus movimientos y los iguala. Esto significa que el proveedor tiene que estar continuamente atento a nuevas justificaciones.

Los proveedores ejemplares que estudiamos abordan esa tarea con un proceso estructurado. Tome UPS. Comprendiendo la necesidad continua de encontrar justificaciones específicas para cada segmento, la empresa de servicios de logística y transporte ha reorganizado sus esfuerzos de marketing y venta en torno a segmentos industriales específicos, como la sanidad, la venta minorista y los servicios profesionales, así como a las regiones de EE. UU. con un fuerte potencial de crecimiento. Cada segmento y región tiene sus propios directores de marketing y ventas que residen sobre el terreno.

En el pasado, las ideas para nuevos servicios y justificaciones provenían principalmente de la unidad de desarrollo de nuevos productos de UPS en Atlanta y, a menudo, tardaban mucho en implementarse. Hoy, UPS anima a los directores de marketing y ventas regionales y de segmento a que ofrezcan ideas en las reuniones periódicas. Además de la reunión anual en Atlanta, a la que asisten todos, UPS celebra dos teleconferencias mensuales, una a nivel regional y otra a nivel nacional. Ambas teleconferencias tienen un montón de lluvia de ideas estructurada. Las llamadas comienzan con autopsias de ofertas recientes que UPS ha ganado o perdido. A continuación, los participantes exponen los nuevos desafíos empresariales a los que se enfrentan los clientes y exploran las brechas entre las ofertas actuales de UPS y los requisitos emergentes de los clientes, así como los esfuerzos de la competencia para abordar las brechas. Las reuniones concluyen con la propuesta de nuevos servicios y justificadores que podrían cubrir las brechas de forma eficaz y rentable.

Una nueva justificación que surgió de las reuniones fueron los sobres exprés personalizados. Durante una conferencia telefónica regional, un director de marketing señaló que, si bien uno de los requisitos clave de los servicios profesionales es la creación de la marca, pocas pequeñas y medianas empresas tienen los recursos suficientes para hacerlo. Luego hizo una observación rompedora: esas firmas utilizaban muchos sobres exprés de un día para otro y esos sobres estaban prácticamente en blanco. Propuso que UPS imprima el logotipo o el anuncio del cliente en ellos. Durante esa convocatoria y la siguiente nacional, los participantes afinaron la idea y examinaron sus costes. Luego, varios representantes de cuentas lo presentaron a los clientes de manera informal y descubrieron que había tenido éxito. Tras una prueba piloto que arrojó un aumento razonable de las ventas y los beneficios, UPS presentó los sobres exprés personalizados. Los gerentes de UPS afirman que los sobres les han permitido conseguir nuevos negocios importantes en el segmento de pequeñas y medianas empresas. La mayoría de los proveedores de productos y servicios no estratégicos piensan que tienen pocas opciones aparte de vender según el precio o impulsar características distintivas que realmente no importan a los clientes. En la gran mayoría de los casos, estos proveedores están desperdiciando tiempo y recursos. El enfoque de la justificación es una alternativa atractiva.

Pero como cualquier cambio importante, no será fácil. Requiere inversiones en nuevas estructuras y procesos. Y la mayoría de las veces, significa que los proveedores tendrán que cambiar la mentalidad establecida de sus ejecutivos y vendedores. Pero los éxitos con el enfoque que descubrimos demuestran que, con la suficiente determinación, incluso un proveedor de una oferta no estratégica puede convencer a los directores de compras y a los líderes de sus clientes de que se trata de algo especial.