Tres preguntas para avanzar en su carrera

En la mayoría de las organizaciones, los profesionales que quieren ascender reciben muchos comentarios. ¿Ha acertado sus números? ¿Elaborar su presupuesto? ¿Cómo le fue en la gestión de un proyecto importante? Muchas empresas le ofrecen los llamados Comentarios de 360 grados basado en encuestas anónimas de su jefe, sus compañeros y sus subordinados directos. Y también está, por supuesto, su anual evaluación de rendimiento. En realidad, para los directivos que buscan un ascenso, esos comentarios solo tienen un beneficio marginal, ya que su marco de referencia es su desempeño en su trabajo actual, en su nivel actual. Para maximizar su progreso profesional, necesita respuestas a tres preguntas que se centran en la movilidad ascendente, cuyas respuestas son esquivas en la gran mayoría de las organizaciones.

1. ¿Cuáles son los factores que determinan quién asciende (y quién no) a la categoría superior?
2. ¿Cómo me ven actualmente en términos de esos criterios de promoción y qué habilidades y destrezas debo demostrar para seguir adelante?
3. ¿Cómo se navega por la «maraña política» de la empresa para hacer las cosas a nivel sénior?

Para obtener las respuestas a estas preguntas, necesita saber por qué no se comunican de manera más explícita en la mayoría de las empresas, a quién preguntar y cómo escuchar las respuestas.

En un intento de responder a la primera pregunta, muchas empresas publican modelos de competencias de liderazgo compuestos por una larga lista de habilidades y comportamientos, como la perspectiva externa, la orientación al cliente, la colaboración y el trabajo en equipo. Todo esto es útil, pero los modelos suelen aplicarse a varios niveles de gestión diferentes y pierden credibilidad cuando la gente ve que los directivos ascienden a niveles superiores y que carecen notablemente de algunas de las habilidades enumeradas. Como resultado, su tarea consiste en tener acceso a las personas que toman las decisiones sobre los ascensos de alto nivel para averiguar qué factores realmente entran en juego cuando se toman esas decisiones.

La técnica que recomiendo es, con los conocimientos de su jefe, programar conversaciones sobre su carrera durante un período de varios meses con el mayor número posible de mentores y personas sénior que conozcan su trabajo. Empiece por el jefe de su jefe si ha trabajado con él o ella y diríjase a otros líderes de ese nivel (y superiores si es posible) que puedan participar en las decisiones de colocación para los puestos para los que le gustaría que lo consideraran en el futuro. Pregúnteles qué habilidades les ayudaron más a la hora de ascender de rango y qué habilidades fueron fundamentales para su éxito. Con toda probabilidad, escuchará algunos temas comunes sobre la capacidad de trazar una dirección para un grupo en lugar de ayudar a implementar la visión estratégica de otra persona, o la capacidad de iniciar un cambio fundamental en los procesos de trabajo en lugar de mejorar las formas actuales de hacer negocios. Escuche atentamente los comportamientos relacionados con estas habilidades, como la capacidad de tomar decisiones en situaciones de incertidumbre o el coraje de ir a contracorriente de la organización y sacar a la organización de su zona de confort en aras de la innovación. Reúna los temas comunes que escucha en estos debates y manténgase atento a lo que no lo es mencionado, ya que normalmente son las habilidades que vale la pena tener y que no son fundamentales en las decisiones de promoción.

Luego viene la parte difícil: solicitar activamente comentarios sobre cómo usted se ven según esos criterios de promoción de alto nivel. Tiene que hacer las preguntas difíciles, cuyas respuestas pueden ser difíciles de escuchar. Comprenda que la mayoría de las personas, incluidos los líderes sénior, se sienten incómodas con estos comentarios. Por definición, las capacidades de liderazgo tienen un elemento subjetivo y están abiertas a diferentes interpretaciones por parte de diferentes personas. Y siempre existe el riesgo de desmotivar a un directivo con talento que la empresa no quiere perder. Así que evite cualquier atisbo de actitud defensiva, ya que eso tenderá a cerrar los comentarios del mentor o líder. En cambio, trate de transmitir un deseo sincero de aprender lo que necesita para avanzar a lo largo de su carrera y disipar cualquier sensación de que simplemente busca un ascenso. Al final de un debate productivo sobre la carrera, haga una útil pregunta resumida: «¿Qué una o dos cosas —por encima de todas las demás— ayudarían a fomentar la confianza de los demás en mi capacidad de triunfar en los niveles superiores de la organización?» Suponiendo que el líder esté de acuerdo con usted, esta pregunta tiende a separar el trigo de la paja en términos de las capacidades que más necesita mostrar a los altos líderes.

Cuando muchos directivos escuchan el término «política organizacional», corren para ocultarse y piensan en un deporte sangriento con ganadores, perdedores y daños colaterales. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, habilidades políticas tienen que ver con la forma en que se toman las decisiones a nivel ejecutivo: quiénes son los principales responsables de la toma de decisiones, quiénes son los lugartenientes de confianza que influyen en sus opiniones, qué relaciones basadas en la confianza se necesitan construir dentro de las filas ejecutivas y cuáles son las expectativas en cuanto a la forma en que se deben investigar y promover las iniciativas propuestas para garantizar el respaldo final. Son temas que no se suelen discutir abiertamente en la mayoría de las empresas, por lo que una vez que haya desarrollado una estrecha relación de mentor con una persona sénior que esté dispuesta a hablar de ellos, se ha dado un lujo poco común. Tenga en cuenta que, por lo general, una persona mayor no quiere que se le cite sobre esas maquinaciones entre bastidores o las predilecciones de sus colegas, así que trate esta información con la máxima discreción.

Está claro que en la cúspide de la pirámide organizacional, las oportunidades de ascenso son pocas y distantes entre sí. Sin embargo, si es hábil a la hora de investigar las respuestas a estas tres preguntas de oro con los mentores y líderes adecuados, es probable que se diferencie de la competencia y reciba grandes recompensas.

Esta es la primera entrada de una serie de blogs sobre el uso de la tutoría para avanzar en su carrera. John Beeson colabora en la Guía de HBR para obtener la tutoría que necesita.

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