La lección de escalamiento de la milagrosa subida de 10 años de Facebook

Hoy son los 10 de Facebook la aniversario. El 4 de febrero de 2004, Mark Zuckerberg, estudiante de Harvard, lanzó «Thefacebook». UN historia en la Harvard Carmesí Unos días después se tituló «Cientos de personas se registran en el nuevo sitio web de Facebook». La frase inicial fue: «Cuando Mark E. Zuckerberg en 2006 se impacientó con la creación de un facebook oficial y universal en Harvard, decidió tomar el asunto en sus propias manos». Unas 650 personas ya se habían unido y, así, comenzó el alocado viaje de la empresa hacia convertirse en una red social con más de mil millones de usuarios, miles de empleados y una capitalización bursátil muy superior a los 100 000 millones de dólares.

Resulta que hoy también es la fecha oficial de publicación de Ampliando: Excelente ce de Huggy Rao y yo. El libro trata sobre el desafío de encontrar algo que funcione muy bien en algún rincón del mundo y conseguir que se difunda mucho más (o, para abreviar, «El problema de más»). Nos hizo cosquillas cuando nos dimos cuenta de la coincidencia, porque no pasó mucho tiempo después de empezar a pensar en crecer cuando tuvimos nuestras primeras conversaciones con alguien de Facebook. En los años transcurridos desde entonces, hemos aprendido mucho de la gente de ese loco lugar.

A principios de 2006, Diego Rodríguez y empecé a dar una clase que llamábamos «Crear una acción infecciosa» en el Escuela de Medicina de Stanford. Sentada en la parte de atrás había una mujer llamada Katie Geminder, que dijo que era directora de producto en una empresa llamada Facebook, que tenía un jefe de 21 años y que estaban creciendo tan rápido que no podían arrendar edificios en el centro de Palo Alto con la suficiente rapidez. Buscaban desesperadamente grandes ingenieros, diseñadores y empresarios, pero estábamos muy quisquilloso con la persona que contratan. Era, según ella, un lugar de trabajo exigente y bastante peculiar. Katie dejó Facebook un par de años después, pero no antes de que ella y su equipo patrocinaran un desafío para la clase Creating Infectious Action. (El objetivo es usar Facebook para ponerse al día en algún grupo demográfico que no lo usaba mucho en aquellos días, como las personas mayores de 40 años, los propietarios de pequeñas empresas o las personas que vivían en zonas rurales).

Por supuesto, la organización de Facebook siguió creciendo, así que estuvimos pendientes de ella para obtener lecciones que pudieran aplicarse a otras situaciones. Esta es la principal lección que aprendimos de su éxito: la escalabilidad eficaz no consiste solo en establecer la mayor presencia posible y lo más rápido posible. Es aún más un desafío de difundir el mentalidad su báscula mayor requiere.

El enfoque de Facebook en difundir la mentalidad correcta quedó claro cuando, a finales de 2007 y principios de 2008, la investigadora y consultora Beth Benjamin y yo mantuvimos una serie de conversaciones con Chris Cox, entonces director de Recursos Humanos de Facebook, de 25 años. Cox era el empleado número 30 y se había unido a Facebook como programador; entre otros logros, ayudó a crear la función «feed de noticias». Pero Mark Zuckerberg le había pedido que asumiera el puesto de RRHH (después de intentarlo con uno o dos directores de recursos humanos tradicionales), porque Cox encarnaba las prioridades, las habilidades y las creencias que quería que se afianzaran a medida que la empresa creciera. Al ver a Cox en las reuniones de orientación para nuevos empleados, vimos lo acertado de la medida: dada la escala que Facebook tenía el potencial de alcanzar, era crucial que estas primeras oleadas de contrataciones compartieran un conjunto de creencias y comportamientos, y que ninguna persona ajena o sin conocimientos técnicos pudiera inculcarlas como él podría. La dirección de Recursos Humanos de Cox hizo hincapié en algo que más tarde reconocimos en otros lugares: era esencial ir más despacio y encontrar a las personas adecuadas, y asegurarse de que aprendían a vivir con la mentalidad correcta, a fin de sentar las bases para una expansión rápida y eficaz en el futuro.

El método de Facebook para difundir una mentalidad compartida entre los nuevos ingenieros y empleados técnicos se ha hecho más sistemático y exigente a medida que la empresa se expande. Como nos explicó Cox a Huggy y a mí en 2011, la empresa había descubierto que tenía que añadir un ingeniero por cada 500 000 usuarios nuevos, por lo que la presión para contratar era implacable. Más tarde, cuando hablamos con Shona Brown, exvicepresidenta sénior de Google que desempeñó un papel clave en el crecimiento de Google de 2000 a 30 000 personas, escuchamos exactamente lo mismo. Volvió a surgir cuando hablamos con Claudia Kotchka, quien, durante su mandato en Procter & Gamble como vicepresidenta de diseño, innovación y estrategia, comenzó con un equipo pequeño y un proyecto de innovación y terminó con más de 300 expertos en innovación integrados en docenas de empresas

Facebook toma medidas extremas para garantizar que los recién llegados vivan, entiendan y se comprometan con sus creencias distintas y compartidas sobre lo que es sagrado y tabú. Las personas que contrata, después de rondas de agotadoras entrevistas, pasan seis semanas Campamento de entrenamiento, que está dirigida casi en su totalidad por ingenieros (no por RRHH). Bootcamp está diseñado para que los recién llegados comiencen a vivir inmediatamente la creencia más sagrada de Facebook: «Muévase rápido y rompa cosas». Cox explicó que los novatos comienzan por trabajar en el código de software real de Facebook sabiendo que sus cambios se publicarán de inmediato: «Les decimos que pongan sus manos en ello. Agarralo. Ahora dóblelo». Cox dijo que una buena definición de una primera semana exitosa en Facebook es que haya hecho un cambio en el sitio que puede mostrar a sus familiares y amigos. Por ejemplo, un nuevo ingeniero informó que su padre llamó para decir: «Hay un problema con este menú desplegable». Ese ingeniero llamó al día siguiente: «Lo he arreglado, papá. ¿Lo vio?»

Mientras tanto, dudar en actuar por miedo a estropear algo es tabú. Como explicó el ingeniero Sanjeev Singh, si sigue esperando a que la gente le diga lo que tiene que hacer y no pide ayuda cuando se queda atrapado, no va a durar mucho en la empresa. A cada recién llegado se le asigna un mentor (normalmente un ingeniero que no es gerente) para que lo ayude a navegar por el Bootcamp. Haga una pausa para pensar en la inversión que se está realizando aquí: en 2011, se creó una nueva «promoción» de veinte a treinta contrataciones aproximadamente cada dos semanas, y setenta u ochenta ingenieros a la vez eran retirados de sus trabajos para ser mentores. Obviamente, en una organización ávida de talento, esos eran cerebros que podrían haberse dedicado al trabajo urgente. Pero los líderes de Facebook están convencidos de que es mejor dedicar el tiempo a difundir la mentalidad que es esencial para el éxito duradero de la empresa.

En resumen, la lección de escalado de Facebook y de muchos otros esfuerzos de escalado exitosos es que, para escalar de forma más rápida y eficaz a largo plazo, no siempre puede avanzar a una velocidad vertiginosa, acaparando recursos o territorios y poniéndoles su logotipo. Hay veces en las que tiene que ir más despacio. Tiene que conseguir la participación de las personas adecuadas y asegurarse de que comparten su forma de pensar. Esto es especialmente cierto en las primeras etapas del escalado. Las dificultades actuales de Groupon, el otrora popular sitio web de «ofertas del día», parecen demostrar lo negativo. Nuestras conversaciones con personas con información privilegiada de Silicon Valley, así como informes publicados y el primero Carta del CEO a los empleados después de que lo despidieran, convéncenos de que la mentalidad de centrarse en las necesidades de los clientes no se afianzó en toda la empresa después de su salida a bolsa.

Pero también es cierto que, incluso en etapas mucho más avanzadas del escalado, a veces es necesario hacer una pausa y reagruparse. El fundador de Starbuck, Howard Schultz, lamentó en un Memorándum interno de 2007: «Durante los últimos diez años, para lograr el crecimiento, el desarrollo y la escala necesarios para pasar de menos de 1000 tiendas a 13 000 tiendas y más, hemos tenido que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, han llevado a debilitar la experiencia de Starbucks». El libro franco de Schultz Adelante detalla las medidas que su equipo tomó para «recuperar su ritmo» cuando regresó como CEO en 2008 y reconoce lo difícil que fue recuperar y reinventar una mentalidad que alguna vez fue genial.

Por último, por mucho que admiremos el éxito de Facebook a la hora de crecer, no recomendamos que otros líderes y organizaciones copien la mentalidad particular que sus líderes se esforzaron por difundir. Ningún conjunto de actitudes es el adecuado para todas las organizaciones o para todos los sectores de la misma organización. Lo que es sagrado en un lugar sería mejor considerarlo tabú en otro lugar. Un ejecutivo de VMware se rió cuando le preguntamos si seguía la filosofía de «moverse rápido y romper cosas». Su organización vive una mentalidad opuesta en la mayor parte de la empresa, ¡especialmente en la parte que desarrolla software para submarinos nucleares!

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Este post explora solo uno de los puntos clave que los gerentes deben tener en cuenta al trabajar para difundir la excelencia en sus organizaciones. Para obtener una lista completa de los demás y enlaces a contenido relacionado, lea Ocho elementos esenciales para crecer sin meter la pata.