Cómo Microsoft evitó el Principio de Peter con Nadella

En una de las sucesiones de directores ejecutivos más analizadas de la historia, los directores de Microsoft seleccionaron a Satya Nadella, con información privilegiada, para dirigir la empresa, solo su tercera elección de CEO en los casi 40 años de historia de la empresa. Sus desafíos serán enormes. Para empezar, dirigirá una empresa de más de 75 000 millones de dólares con unos 100 000 empleados, un ejército de ingenieros de software y muchas piezas móviles. Para los que terminen, tendrá que cambiar su banda de rodadura (redirigir su estrategia) mientras recorre una autopista sin un mapa de lo que tiene por delante.

El consejo de administración de Microsoft había considerado una lista rotativa de candidatos en los últimos meses, desde el exdirector ejecutivo de Nokia, Stephen Elop (ahora de vuelta en Microsoft), hasta el CEO de Ford, Alan Mulally. Al apostar por Nadella, una veterana de 22 años en Microsoft, la junta ha apostado la casa: en la elección correcta, Microsoft sigue siendo competitiva con empresas como Apple, Google y Oracle; en la mala elección, Microsoft está atrapado en la segunda marcha o algo peor.

La pregunta vital, aunque no se responderá pronto, es si el Sr. Nadella aporta los talentos de liderazgo adecuados no solo para dirigir el espectáculo, sino también para hacer crecer la empresa en el centro de una de las batallas más turbulentas y competitivas del mundo. Y es probable que se responda afirmativamente a esa pregunta si los directores han conseguido evitar la Principio de Peter.

Los que hayan estado por aquí un tiempo recordarán un libro con ese nombre de Laurence J. Peter. Argumentó con abundante material de apoyo que a veces las empresas, después de haber ascendido a los ejecutivos a lo que realmente se les da bien, los elevan demasiado. Genial en el nivel medio, los entrenadores no estaban preparados para el siguiente nivel.

Además, alcanzar el máximo nivel de director ejecutivo no es solo otro paso en los escalafones corporativos. Es un «turno de salto», como lo describió el presidente de Procter & Gamble, A.G. Lafley. Los trabajos anteriores no pueden preparar del todo a uno para la realidad elevada, especialmente cuando ahora requiere dirigir todo el programa. Lo que está en juego aumenta exponencialmente cuando el último nivel es la oficina de la esquina, ya que, a diferencia de los destinos más pequeños, se puede poner en riesgo a toda la empresa si se toma una decisión equivocada.

Afortunadamente, la historia no es el destino, y no cabe duda de por qué la junta directiva de Microsoft, bajo la dirección del director principal John Thompson, dedicó tantos meses a investigar a sus veintitantos finalistas. Y lo que era fundamental aquí, en nuestra opinión, o en cualquier empresa importante, era que los directores se tomaran el tiempo para ver a los candidatos en acción y profundizar con datos de abajo hacia arriba. También puede ser vital comparar manzanas con manzanas de los finalistas.

Pensemos en el proceso de sucesión de directores ejecutivos del gigante farmacéutico GlaxoSmithKline que comenzó en 2004, cuando el director ejecutivo Jean-Pierre Garnier dijo que se marcharía en tres años. Eso dio a los directores tiempo de sobra y, con ese lujo, redujeron metódicamente el campo a tres sucesores fuertes, todos dentro. Durante el último año, agregaron tres rutas para recopilar una última ronda de datos:

1. El CEO y los directores asignaron un proyecto a nivel de CEO de un año de duración a cada uno de los tres finalistas. Todos los proyectos se referían a áreas de gran interés estratégico para la empresa, y los directores exigieron que cada uno de los candidatos informara de sus valoraciones y planes al consejo de administración.

2. El CEO y los directores realizaron una evaluación de «450 grados» de cada uno de los candidatos, una expansión de la tradicional «360» para incluir «90» grados adicionales. Pidieron a catorce ejecutivos que habían trabajado con los tres finalistas que compararan en privado sus puntos fuertes para el puesto más importante en cuestión.

3. Organizaron una comida o cena individual para cada uno de los tres candidatos con cada uno de los dieciséis directores de la empresa.

Ninguna prueba arrojó una conclusión contundente, pero las tres fuentes, en conjunto, llevaron al nombramiento del candidato a caballo oscuro Andrew Witty como próximo CEO. Incluso el CEO en funciones, que conocía mejor que nadie a los tres finalistas, se sorprendió.

Para subrayar el poder de la valoración de abajo hacia arriba, las fuerzas especiales estadounidenses han utilizado un método similar para seleccionar a los que se unirán a las misiones más elitistas del país. Recopilar valoraciones de otros miembros de las fuerzas especiales sobre los candidatos finales (de otros miembros del servicio que han visto a los finalistas sobre el terreno o incluso en combate) ha demostrado ser una fuente reveladora.

O considere la decisión del proveedor de atención médica gestionada Humana en 2013 de contratar a una persona ajena como su próximo director ejecutivo. William J. McDonald, que presidió el comité de la junta que dirigió el proceso de sucesión, explicó por qué había pasado al exterior. «Creo que uno de los mayores errores que cometen las juntas directivas es evaluar a las personas únicamente en el contexto de sus trabajos actuales». Convertirse en CEO es un trabajo mucho más amplio y exigente, y a él y a sus colegas directores les preocupaba que el talento interno estuviera entonces preparado para la catapulta ascendente. «La gente puede cambiar drásticamente cuando se queda con el anillo de metal», advirtió.

La mayoría de los candidatos a CEO de grandes empresas, como Satya Nadella de Microsoft, salen de dentro y eso, por definición, puede dar al consejo de administración el tiempo que necesita para investigar a los candidatos de varias maneras. Pero aunque los expertos aún no estén preparados, McDonald, de Humana, explicó que la sucesión tiene que ver con «el tiempo de entrega, el tiempo de entrega».

El tiempo de sobra también da al CEO y a los directores la oportunidad de asegurarse de que los posibles finalistas con información privilegiada tengan la oportunidad de dominar las habilidades adicionales necesarias para ascender y superar cualquier limitación del Principio de Peter.

En este caso, aprender haciendo puede ser esencial, especialmente para adquirir una capacidad basada en la experiencia para trabajar con directores, inversores, analistas y periodistas. Y eso se extiende también a completar la familiaridad personal de los candidatos con la lejana geografía de la empresa y sus numerosas funciones técnicas. La tutoría del CEO y el director principal puede ser vital en este caso, al igual que el servicio en una o dos juntas más. Cuando George Buckley se desempeñó como CEO del innovador fabricante 3M, alentó activamente a las estrellas emergentes de la empresa a formar parte de consejos externos, unirse a las convocatorias trimestrales de los analistas y trabajar directamente con los medios de comunicación.

Por último, según la experiencia de muchas firmas, nos damos cuenta de que la sucesión de directores ejecutivos debe centrarse en los candidatos que ocupen los mejores puestos no solo por su desempeño pasado sino también por los desafíos futuros. Hacer ese «ajuste estratégico» fue sin duda un factor en la elección del Sr. Nadella por parte de Microsoft, quien evidentemente tiene un aprecio especial por la computación en la nube y los dispositivos móviles, un nuevo mundo al que tendrá que enfrentarse el próximo CEO aunque sus predecesores lo hubieran hecho tardíamente.

Los inversores, clientes y empleados de Microsoft esperan que John Thompson y su junta directiva hayan acertado y que hayan conseguido evitar el escollo de Peter al seleccionar el liderazgo que Microsoft necesita en los próximos años.