Elimine el sesgo de las decisiones estratégicas

Hace algún tiempo, a un amigo mío londinense le diagnosticaron una afección médica grave que requirió una cirugía urgente pero compleja. La afección es poco frecuente, pero, afortunadamente, parece que hay varios especialistas en Alemania y Francia que han tratado cientos de casos cada uno a lo largo de sus carreras. Cuando se trata de operaciones especializadas, la experiencia es clave, así que iba a visitar cada una de ellas y, a continuación, tomar una decisión.

Sin embargo, cuando volví a hablar con él, acababa de decidir dónde se iba a operar: en el hospital de su ciudad natal, en España. Me sorprendió, no había ningún especialista en ese hospital. Pero me explicó que había volado a su país de origen para pedir otra opinión y que el cirujano local le había causado una buena impresión y había sido muy agradable. Además —añadió— después de la cirugía, tendría que permanecer en el hospital dos semanas y estaría bien hacerlo cerca de su familia.

Me quedé atónita. Mi amigo es un tipo racional, que dirige una gran empresa. No me cabe duda de que, si hubiera tomado esta decisión por mí, me habría recomendado inmediatamente que acudiera a uno de los verdaderos especialistas, en cualquier parte del mundo en que se encontrara. Me habría dicho que dónde pasaría las dos semanas en una cama de hospital y si el cirujano era un buen conversador son irrelevantes. Pero, al tomar esta importante decisión para sí mismo, las consideraciones emocionales se impusieron. Y, lamentablemente, la operación inicial no tuvo éxito y mi amigo acabó teniendo que viajar al extranjero para ver a uno de los especialistas de todos modos.

Y muchos de nosotros tomaríamos la misma decisión irracional, con las mismas consecuencias preocupantes. Ya se trate de una elección personal o de una decisión empresarial estratégica, las emociones suelen desplazar a la objetividad. Después de todo, los ejecutivos también son solo humanos. Precisamente porque las decisiones estratégicas son muy importantes, cargadas de ansiedad e incertidumbre, cuando se enfrentan a una decisión importante las personas comienzan a «seguir lo que les dicta el corazón», a «confiar en la intuición» y el «instinto», a sobreestimar sus posibilidades de éxito y a dejar que su compromiso se intensifique.

Los buenos líderes no dejan que sus vínculos emocionales empañen su juicio. Una estrategia sólida requiere objetividad. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para mantener la objetividad en lo que respecta a las decisiones estratégicas: en qué empresas participar, en qué centrarse e invertir, cuándo desconectarlo y abandonar un curso de acción anterior?

Tome las reglas de la decisión de antemano. Una forma es desarrollar y establecer una regla de decisión clara de antemano, cuando aún no haya nada concreto sobre lo que decidir. Cuando Intel todavía era una empresa centrada en la producción de chips de memoria, el profesor de Stanford Robert Burgelman documentado que el CEO Gordon Moore tuvo problemas emocionales al abandonar este producto, lo que les hacía perder dinero, porque «había creado la empresa» (la famosa declaración de «pero, ¿eso sería como si Ford se bajara de los coches?») , en favor de los microprocesadores, mucho más rentables. Sin embargo, el cambio se produjo porque se basaron en su llamada «regla de asignación de la capacidad de producción».

Gordon Moore y Andy Grove, mucho antes de que este dilema se hiciera relevante, habían elaborado una fórmula —la regla de asignación de la capacidad de producción— para decidir qué productos serían prioritarios en su planta de fabricación. Cuando la alta dirección tuvo dificultades emocionales para decidir abandonar los chips de memoria, los microprocesadores recibían automáticamente más capacidad de producción de todos modos, porque los mandos intermedios seguían con firmeza la regla que se les había dado antes. Como la alta dirección había tomado la decisión de qué tipo de producto debía recibir prioridad de producción mucho antes de que se convirtiera en un tema concreto, la elección estratégica pasó a distanciarse de su emoción del momento.

Aproveche la sabiduría de su público. Un segundo método para despersonalizar las decisiones difíciles consiste en no dejar las decisiones fundamentales en manos de una o solo de unas pocas personas (normalmente los altos directivos), sino, en cambio, aprovechar la sabiduría del personal interno de la empresa. Cuando le pregunté a Tony Cohen, el anterior CEO de la productora de televisión Fremantle Media, de programas como The X-factor, American Idol, Family Feud y The Price is Right, cómo había decidido en qué nuevos programas invertir, respondió: «Yo no tomo esa decisión». Se resistió a tomar decisiones de inversión tan cruciales; en cambio, diseñó un sistema interno que identificaba las ideas más prometedoras, aprovechando la opinión colectiva de sus ejecutivos de televisión de todo el mundo.

Por ejemplo, todos los años organizaba el «Mercado de Fremantle», una reunión interna en Londres en la que ejecutivos de Fremantle de todo el mundo presentaban sus nuevas ideas (normalmente en forma de episodio de seguimiento). Posteriormente, un sistema de licencias interno garantizó que los prototipos de programas que les gustaban a muchos de ellos se financiaran automáticamente. Una idea en particular en la que casi ninguno de ellos creyera no recibiría ninguna inversión, aunque a Tony Cohen le gustara la idea. De esta manera, la decisión no estaba en manos de ninguna persona, sin importar su antigüedad.

El enfoque por la puerta giratoria. Por último, una técnica valiosa consiste en adoptar explícitamente una perspectiva externa. Andy Grove, con respecto a sus debates con Gordon Moore sobre si abandonar las DRAM, dijo: «Recuerdo haber ido a ver a Gordon y haberle preguntado qué haría una nueva dirección si nos sustituyeran. La respuesta estaba clara: salga de los DRAM. Así que le sugerí a Gordon que pasáramos por la puerta giratoria, volviéramos a entrar y lo hiciéramos nosotros mismos». Adoptar la perspectiva de una persona ajena (un nuevo CEO, una firma de capital privado o un gestor de cambios) puede ayudar a ver las cosas con más claridad. Investigación muestra, por ejemplo, que a las personas se les da muy mal estimar el tiempo que les llevará completar un proyecto (por ejemplo, escribir una tarea o renovar una casa), pero se les da bien estimarlo para otra persona. Se ha demostrado que pedirles que adopten una perspectiva en tercera persona ayuda a objetivizar un proceso, ya que hace que el juicio de una persona sea más preciso y realista.

Al tomar decisiones estratégicas importantes, que van a decidir nuestras creencias y las de nuestras organizaciones, es importante no dejar que las emociones y las preferencias personales nublen nuestro juicio. El compromiso emocional puede ser bueno, pero no si se interpone en una toma de decisiones acertada. Despersonalizar la toma de decisiones puede parecer frío o distante, pero es la mejor manera de garantizar un mejor resultado, para nosotros y nuestras empresas.