Cuando critica a alguien, hace que sea más difícil que esa persona cambie

«Si todo hubiera salido a la perfección en su vida, ¿qué haría dentro de diez años?»

Esa pregunta nos abre a nuevas posibilidades, a reflexionar sobre lo que más nos importa e incluso sobre los valores profundos que pueden guiarnos a lo largo de la vida. Este enfoque proporciona a los directivos una herramienta para entrenar a sus equipos y obtener mejores resultados.

Compare esa pregunta reveladora con una conversación sobre lo que le pasa y lo que tiene que hacer para solucionarlo. Esa línea de pensamiento nos cierra, nos pone a la defensiva y reduce nuestras posibilidades de operaciones de rescate. Los gerentes deben tener esto en cuenta, sobre todo durante las evaluaciones de desempeño.

Esa pregunta sobre su vida perfecta en diez años viene de Richard Boyatzis, profesor de la Escuela de Administración Weatherhead de Case Western y un viejo amigo y colega. Su investigación reciente sobre el mejor enfoque del entrenamiento ha utilizado imágenes cerebrales para analizar cómo el entrenamiento afecta al cerebro de manera diferente cuando se centra en los sueños en lugar de en los fracasos. Estos hallazgos tienen grandes implicaciones para la mejor manera de ayudar a alguien (o a usted mismo) a mejorar.

Como cité a Boyatzis en mi libro Focus: El motor oculto de la excelencia, «Hablar de sus metas y sueños positivos activa los centros cerebrales que lo abren a nuevas posibilidades. Pero si cambia la conversación por lo que debe hacer para arreglarse, lo cierra».

Al trabajar con sus colegas de la Clínica Cleveland, Boyatzis hizo que la gente pasara por una entrevista positiva en la que los sueños son lo primero o una negativa y centrada en los problemas mientras les escaneaban el cerebro. La entrevista positiva provocó actividad en los circuitos de recompensa y en las áreas de buenos recuerdos y sentimientos optimistas, una firma cerebral de la abierta esperanza que sentimos cuando adoptamos una visión inspiradora. Por el contrario, la entrevista negativa activó los circuitos cerebrales de la ansiedad, las mismas áreas que se activan cuando estamos tristes y preocupados. En este último estado, la ansiedad y la actitud defensiva que se provocan hacen que sea más difícil centrarse en las posibilidades de mejora.

Por supuesto, un gerente tiene que ayudar a las personas a enfrentarse a lo que no funciona. Como dijo Boyatzis: «Se necesita un enfoque negativo para sobrevivir, pero uno positivo para prosperar. Necesita ambas cosas, pero en la proporción correcta».

Bárbara Frederickson, psicólogo de la Universidad de Carolina del Norte, considera que los sentimientos positivos amplían la apertura de nuestra atención para abarcar una gama más amplia de posibilidades y motivarnos a trabajar por un futuro mejor. Ella descubre que las personas a las que les va bien en su vida privada y laboral generalmente tienen una mayor proporción de estados positivos y negativos durante el día.

Estar en un rango de humor positivo activa los circuitos cerebrales que nos recuerdan lo bien que nos sentiremos cuando lleguemos a una meta, según investigación de Richard Davidson en la Universidad de Wisconsin. Ese es el circuito que nos hace trabajar en los pequeños pasos que tenemos que dar hacia un objetivo mayor, ya sea terminar un proyecto importante o cambiar nuestro comportamiento.

Este circuito cerebral, vital para alcanzar nuestros objetivos, funciona con dopamina, una sustancia química cerebral que hace sentir bien, junto con opioides endógenos, como las endorfinas, los neurotransmisores que «le dan subidón al corredor». Esta cerveza química alimenta el impulso y la etiqueta con satisfactorias cucharadas de placer. Esa puede ser la razón por la que mantener una visión positiva vale la pena para el rendimiento, como ha descubierto la investigación de Frederickson: nos da energía, nos permite concentrarnos mejor, ser más flexibles en nuestra forma de pensar y conectar eficazmente con las personas que nos rodean.

Los directivos y los entrenadores pueden tener esto en cuenta. Boyatzis argumenta que entender los sueños de una persona puede abrir una conversación sobre lo que se necesitaría para cumplir esas esperanzas. Y eso puede llevar a objetivos de aprendizaje concretos. A menudo, esos objetivos son mejorar capacidades como la conciencia, la escucha, la colaboración y cosas por el estilo, lo que puede generar un mejor rendimiento.

Boyatzis habla de un estudiante de MBA ejecutivo, un gerente que quería construir mejores relaciones laborales. El gerente tenía formación en ingeniería; cuando se trataba de hacer una tarea, «lo único que veía era la tarea», dice Boyatzis, «no las personas con las que trabajaba para realizarla».

Su curva de aprendizaje implicó sintonizar con lo que sentían las demás personas. Para tener una oportunidad de practicar esto con bajo riesgo, se dedicó a entrenar al equipo de fútbol de su hijo y a hacer el esfuerzo de darse cuenta de cómo se sentían los miembros del equipo cuando los entrenaba. Se convirtió en un hábito que volvió a trabajar.

Al empezar con el objetivo positivo que quería alcanzar (relaciones laborales más ricas), en lugar de plantearlo como un defecto personal que quería superar, hizo que lograr su objetivo fuera mucho más fácil.

En resumen: no se centre solo en las debilidades, sino en las esperanzas y los sueños. Es lo que nuestro cerebro está diseñado para hacer.