Los elementos que definen una cultura ganadora

La cultura de una empresa puede tener un fuerte impacto en su desempeño. La cultura es el pegamento que une a una organización y es lo más difícil de copiar para la competencia. Como resultado, puede ser una fuente duradera de ventaja competitiva. Tomemos estos ejemplos: 

• Kent Thiry crea una cultura centrada en los valores en DaVita y transforma la empresa de una rezagada a la principal proveedora mundial de servicios de diálisis renal

• Alan Mulally crea un espíritu de «trabajo conjunto» en Ford Motor Company que centra y revitaliza al fabricante de automóviles, revirtiendo la caída de la cuota de mercado de décadas

• Herb Kelleher fomenta una cultura de empoderamiento de los empleados y contención de costes en Southwest, lo que permite a la aerolínea convertirse en una de las compañías aéreas más admiradas y rentables del mundo

• Steve Jobs crea una cultura desafiante en Apple, una en la que «la realidad está en suspenso» y «todo es posible», y la empresa se convierte en la más valiosa del planeta

Pero la cultura no siempre produce buenos resultados. De hecho, cuando mis colegas de Bain & Company encuestaron a más de 400 altos ejecutivos de grandes empresas globales el año pasado, descubrieron que menos de una de cada cuatro pensaba que la cultura era muy eficaz para apoyar el rendimiento empresarial de su empresa. La mayoría pensaba que la cultura de su organización estaba en gran medida desconectada de lo que se necesitaba para ganar.

¿Por qué esta desconexión? Según nuestra experiencia, demasiadas empresas piensan en la cultura como una forma de hacer que las personas se sientan bien con el lugar en el que trabajan y no como una forma de ayudar a los empleados —de ahí a la organización— a rendir mejor. Las empresas de alto rendimiento piensan en la cultura de manera diferente. Saben que las culturas ganadoras no tienen que ver solo con la afiliación, sino también con los resultados sin vergüenza.

Nuestra investigación sugiere que las culturas ganadoras se componen de dos elementos interrelacionados y que se refuerzan. En primer lugar, cada empresa de alto rendimiento tiene una identidad única, características distintivas que la diferencian de otras organizaciones. Estas características dan a los empleados un sentido de significado por el solo hecho de formar parte de la empresa. También crean pasión por lo que hace la empresa.

Southwest Airlines es el ejemplo clásico. Bajo el liderazgo de Herb Kelleher, la empresa se hizo conocida por su sentido del humor, su irreverencia y su enfoque en el empleado. Esta identidad única no solo hizo que volar en Southwest fuera divertido para los pasajeros, sino que hizo que su fuerza laboral fuera más productiva. Las azafatas, no las tripulaciones de limpieza, limpiaban los aviones entre vuelos, reducían el tiempo en la puerta de embarque y mejoraban la puntualidad. Los trabajadores de mantenimiento ideaban de forma rutinaria mejores formas de mantener la flota de 737 aviones de Southwest, reduciendo los costes y mejorando el tiempo de actividad. La identidad única de la empresa reforzó muchos de los elementos que eran fundamentales para la estrategia de Southwest, como mantener los costes bajos. Como resultado, Southwest es la mayor aerolínea de bajo coste del mundo y siempre está entre las compañías aéreas más rentables del mundo.

Sin embargo, la cultura es más que una identidad única. Las empresas con mejor desempeño suelen mostrar un conjunto de atributos de desempeño que se alinean con la estrategia de la empresa y refuerzan el comportamiento correcto de los empleados. Nuestra investigación reveló siete de ellas:

1. Honesto. Hay un alto grado de integridad en todas las interacciones, con los empleados, los clientes, los proveedores y otras partes interesadas;
2. Centrado en el rendimiento. Las recompensas, el desarrollo y otras prácticas de gestión del talento están sincronizadas con los factores subyacentes del rendimiento;
3. Responsable y como un propietario. Las funciones, las responsabilidades y la autoridad refuerzan la propiedad sobre el trabajo y los resultados;
4. Colaborativo. Se reconoce que las mejores ideas provienen del intercambio y el intercambio de ideas entre personas y equipos;
5. Ágil y adaptable. La organización es capaz de invertir un centavo cuando es necesario y adaptarse a los cambios en el entorno externo;
6. Innovador. Los empleados van más allá en términos de nuevas formas de pensar; y
7. Orientado a ganar. Hay una gran ambición centrada en medidas objetivas del éxito, ya sea frente a la competencia o en contra de algún estándar absoluto de excelencia.

Pocas organizaciones muestran estos siete atributos. Pero las organizaciones de alto rendimiento suelen centrarse en las tres o cuatro que son más importantes para su éxito.

Tomemos Ford Motor Company. Cuando Alan Mulally se convirtió en CEO de Ford en 2006, la empresa operaba en silos regionales. Como resultado, el Ford Focus de Europa era diferente del Ford Focus de las Américas. La empresa tenía demasiadas marcas, demasiadas plataformas, demasiadas piezas dispares, demasiados proveedores, etc. Para dar un giro al fabricante de automóviles, Mulally se centró en crear un Ford, un modelo de liderazgo basado en la colaboración, la innovación y el deseo de ganar (de nuevo). Con el tiempo, los líderes del fabricante de automóviles empezaron a trabajar juntos para simplificar y racionalizar la empresa a nivel mundial. Racionalizaron las marcas, consolidaron las plataformas automotrices, hicieron que las opciones y las piezas fueran más comunes y los diseños más innovadores. En solo tres años, Ford pasó de perder acciones y dinero a ganar acciones y ganar dinero.

La cultura desempeña un papel vital en la actuación. Las culturas ganadoras tratan el desempeño como un resultado explícito y fomentan un entorno que propicia la generación de los mejores resultados posibles, no solo para los empleados, sino también para los clientes, los proveedores y, sí, incluso los accionistas.

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