Cómo un gráfico con forma de bañera ayudó a una empresa a evitar un desastre

Atrapados en actividades administrativas, como la gestión del registro de los empleados y la planificación de las comidas campestres de la empresa, los departamentos de recursos humanos pueden perder fácilmente de vista su función principal: asegurarse de que la organización cuenta con el capital humano necesario para implementar su estrategia.

Ni siquiera el mejor picnic empresarial del mundo, con una tirolesa y salchichas gourmet, puede compensar el hecho de que un departamento de recursos humanos no ayude a la empresa a colocar a las personas con las habilidades adecuadas en los puestos correctos en el momento adecuado.

Sin embargo, gestionar con éxito el capital humano requiere habilidades cuantitativas y analíticas que suelen escasear entre los profesionales de recursos humanos, especialmente aquellos que siguen considerándose esencialmente socios administrativos y no estratégicos. Hoy en día, los directores de recursos humanos deben estar en sintonía con el valor de los datos y saber cómo utilizarlos para cumplir sus obligaciones con sus empresas.

No estamos hablando de Big Data. Estamos hablando de pequeños datos: datos comunes y prosaicos del tipo que las empresas llevan años acumulando y a los que se puede acceder cada vez más, tanto internamente como desde fuentes externas. Tampoco estamos hablando de las típicas métricas de recursos humanos, que evalúan la eficacia con la que el departamento de recursos humanos desempeña sus tareas administrativas. Estamos hablando de datos que pueden mostrar lo que le espera a la empresa e informar sobre la planificación de la fuerza laboral.

Pensemos, por ejemplo, en la bañera.

Hace unos años, una empresa de tecnología global había reducido costes recientemente y, por lo tanto, no estaba dispuesta a contratar mucho, pero un análisis de sus datos mostró que se estaba metiendo en problemas. Las cifras clave incluían las edades, la experiencia y las habilidades de sus ingenieros, así como las fechas de salida previstas de los empleados cuando se jubilaban o se marcharan por otros motivos.

Uno de los resultados fue una visualización que mostraba el número de ingenieros en función de los años de servicio. Tenía forma de U. Parecía una sección transversal de una bañera. Significaba que había muchos novatos y muchos empleados altamente cualificados con una buena experiencia a sus espaldas, y no demasiados en el medio. Además, la deserción en los primeros puestos profesionales fue significativamente superior a la de los empleados con más años de servicio.

El gráfico y otros datos indicaban un problema grave del que la empresa no tenía conocimiento: tenía una necesidad imperiosa de contratar más ingenieros para cumplir con los compromisos actuales y futuros con los clientes.

Luego, la empresa analizó datos externos, como la disminución general del número de graduados en ingeniería y el déficit previsto para 10 años de ingenieros en la fuerza laboral, y se dio cuenta de que se enfrentaba a un problema importante. Como resultado, la empresa intensificó su contratación y acabó contratando a unos 10 000 ingenieros al año.

Otros tipos de datos tienen un valor estratégico similar. Evaluar la rotación por unidad o función laboral, por ejemplo, no solo contribuye a entender cuáles serán sus necesidades futuras de personal, sino que también puede alertarlo de problemas: ¿hay algún problema de gestión? ¿Un problema de compensación? Y lo que es más fundamental, ¿podrá la empresa competir dentro de 10 años?

Y hablando de compensación, la proliferación de datos salariales en la actualidad permite a las empresas (y a los trabajadores) comparar los salarios de los distintos empleadores. Cuando era más difícil conseguir información salarial, las empresas se centraban principalmente en el mercado laboral interno. ¿Se pagan salarios similares a los empleados que tienen la misma experiencia y que realizan trabajos similares? Ahora se centra más en la forma en que las estructuras salariales de las empresas se comparan con las de la competencia. El valor estratégico de estos datos está relacionado con el posicionamiento de la empresa: ¿Quiere plomo el mercado ofreciendo mejores salarios, o quiere partido ¿el mercado? Si hay escasez de candidatos, sería mejor que la empresa tratara de liderar el mercado.

Los recursos humanos ya no se limitan a estar orientados a las transacciones, como antes. Desde luego, no es el» oscura fuerza burocrática que hace cumplir ciegamente normas absurdas, se resiste a la creatividad e impide un cambio constructivo .» Sin embargo, en muchas empresas, aún no ha desarrollado su enorme potencial como impulsor clave del rendimiento empresarial. En parte, la razón es que muchos profesionales de recursos humanos no están bien capacitados para entender el valor de los datos que genera su función o para saber qué métricas y formas de análisis de datos deben utilizarse en apoyo de la estrategia empresarial. Esas cifras ocultan información como si las habilidades de la fuerza laboral coinciden con los planes estratégicos de la empresa, si los planes de desarrollo de los empleados son eficaces y si los equipos virtuales realmente funcionan. (Para obtener información sobre la selección y aplicación de las métricas de recursos humanos, consulte este artículo.)

Solo extrayendo esos conocimientos, Recursos Humanos puede estar seguro de que sus esfuerzos en materia de planificación de la fuerza laboral, contratación, selección, colocación, formación y desarrollo, compensación y otras funciones principales de recursos humanos ayudan a la empresa a avanzar en la dirección correcta.

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