Cuando las fusiones y adquisiciones no son la mejor opción para los hospitales

Históricamente, una mayor escala ha ofrecido a los sistemas hospitalarios una serie de ventajas, como el aumento del volumen de derivaciones, un mejor acceso al capital, un mayor poder de fijación de precios y las clásicas economías de costes. Por ejemplo, una mayor escala ha permitido a muchos sistemas hospitalarios reducir significativamente sus costes operativos por paciente.

Sin embargo, la reforma y otros cambios en el mercado están alterando la ecuación de escala de los sistemas hospitalarios, por lo que es posible que algunas de las ventajas tradicionales que tradicionalmente les ha aportado una mayor escala ya no se apliquen. Por ejemplo, la capacidad de los sistemas hospitalarios de recibir precios superiores por una atención más uniforme y de mayor calidad en un mercado se ve ahora limitada por la mayor sensibilidad a los precios para los consumidores y los empleadores, el aumento del escrutinio de las ganancias de la industria y las preocupaciones regulatorias sobre las fusiones de hospitales.

Además, crear valor mediante operaciones de fusiones y adquisiciones siempre es un desafío, y toda actividad de fusiones y adquisiciones implica una cierta cantidad de destrucción de valor. (Muchos ejecutivos del sistema hospitalario subestiman el coste de perseguir una adquisición y gestionar la integración posterior a la fusión).

Así que, si bien los sistemas hospitalarios deben responder a la creciente presión sobre sus márgenes y se deben seguir aprovechando algunas oportunidades de fusiones y adquisiciones, sus ejecutivos deberían hacerse dos preguntas antes de dar el paso: ¿Qué otras ventajas —quizás nuevas— podría aportar la escala que les permitiría superar la inevitable destrucción de valor asociada a las fusiones y adquisiciones? ¿Existen otros modelos de afiliación, además de las fusiones y adquisiciones, que les permitan aprovechar estas ventajas con menos riesgo y a un coste menor?

Estas preguntas son el meollo de un nuevo, ecuación de escala más inteligente (PDF) que puede ayudar a los líderes de los sistemas hospitalarios a abordar los desafíos futuros.

Ventajas de la báscula

Las ventajas que los sistemas hospitalarios pueden obtener de la escala se dividen en cuatro grupos:

Economías de escala clásicas centrarse en reducir el coste por unidad de atención prestada (por ejemplo, distribuyendo los costes fijos entre un mayor volumen de pacientes, consolidando las funciones administrativas o permitiendo al proveedor negociar precios más bajos para las principales categorías de costes).

Economías de alcance puede permitir que los sistemas hospitalarios aprovechen su escala para desarrollar nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo, el lanzamiento de Tenet Healthcare Soluciones para la salud de las coníferas en 2008, y sus servicios basados en la tecnología ahora ayudan a sus más de 600 clientes en los Estados Unidos a gestionar los ingresos de los pacientes, el riesgo financiero y la comunicación y la participación de los pacientes, y a respaldar sus esfuerzos de gestión responsable de la atención y la salud de la población. Actualmente, ayuda a estos clientes a gestionar 25 000 millones de dólares en ingresos anuales por pacientes y presta servicios que apoyan la gestión de la salud de la población para más de 4 millones de personas.

Economías de estructura puede ser capturado por los sistemas hospitalarios que tienen una ventaja estructural en algunos de los mercados locales a los que prestan servicio. Por ejemplo, se puede obtener una ventaja estructural si un hospital es líder en cuota de mercado o tiene una amplia red de médicos, una amplia presencia extrahospitalaria o servicios únicos o diferenciados (como ser el único centro de una región que puede ofrecer servicios oncológicos avanzados). Un sistema hospitalario que pueda reforzar su posición estructural en el mercado tiende a tener una posición negociadora más favorable con sus socios. También es probable que esté en mejores condiciones de agrupar los riesgos para la gestión de la salud de la población y mejorar la retención de los pacientes.

Economías de habilidad puede permitir a los sistemas hospitalarios compartir o crear las mejores prácticas a un coste comparativamente bajo. Por ejemplo, se puede crear más valor cuando un sistema con un enfoque de operaciones muy disciplinado comparte esta habilidad con otro sistema que cuando se fusionan las operaciones de dos sistemas moderadamente disciplinados. Además de la excelencia operativa, otras economías de habilidades incluyen una mayor alineación de los médicos (en temas como la forma de minimizar el despilfarro e implementar modelos emergentes basados en valores), una mayor capacidad de innovar en cuanto al lugar y la forma en que se practica la medicina (por ejemplo, mediante la adopción de vías de atención basadas en la evidencia y la prestación de cuidados en entornos de menor coste), un despliegue de TI más eficaz (para permitir la estandarización e integración de la atención) y una mejor gestión del riesgo financiero. En muchos casos, puede que sean las economías de habilidades las que mejor permitan a los proveedores crear valor en los próximos años.

Modelos de afiliación

Una vez que el sistema hospitalario haya determinado las economías que quiere perseguir, podrá determinar qué enfoque sería mejor para captarlas. Se debe tener en cuenta una gama de modelos diferentes:

Escala inorgánica se puede comprar mediante una transacción tradicional de consolidación de activos, por ejemplo, la fusión de dos hospitales que operan en la misma región, la absorción de uno o más hospitales en un sistema de salud más grande o la fusión de dos sistemas a escala regional o nacional. Estos acuerdos suelen suponer economías de escala y habilidades considerables, pero tienen un coste elevado y conllevan un riesgo de implementación significativo.

Integración de hospitales virtuales puede permitir que un sistema hospitalario aproveche ciertos beneficios de la escala sin necesidad de que controle directamente a otra organización o se comprometa con una relación a largo plazo. Este tipo de acuerdo puede implicar la coprestación o la subcontratación de servicios compartidos o la creación conjunta de conocimiento e innovación. Como resultado, el sistema de salud puede obtener algunas economías de escala o de habilidades sin la elevada inversión inicial o el riesgo asociados a las fusiones y adquisiciones.

Báscula orgánica horizontal se desarrolla cuando un sistema hospitalario amplía su presencia a lo largo de la cadena asistencial (por ejemplo, mediante la adquisición de consultorios médicos o centros ambulatorios). Este enfoque suele reforzar la reputación del sistema en la comunidad, facilita el aumento de las derivaciones y allana el camino hacia la gestión de la salud de la población. Sin embargo, solo ofrece economías de escala limitadas.

Báscula orgánica vertical requiere que un sistema hospitalario establezca relaciones directas con los pagadores, los empleadores o ambos para poder captar un mayor volumen de pacientes. Esto puede lograrse mediante el diseño de redes o acuerdos de reparto de riesgos con los pagadores, o estrategias directas al empleador, como clínicas in situ en el lugar de trabajo o «centros de excelencia» que brinden una atención de primera calidad a todos los empleados de una organización. (Por ejemplo, la tienda Lowe’s contrató directamente a la Clínica de Cleveland para llevar a cabo los mejores procedimientos cardíacos de su clase para todos sus empleados). Esta opción tiene el potencial de crear un gran valor al mejorar la posición estructural del sistema de salud. Además, puede llevarse a cabo en paralelo con la expansión horizontal, especialmente cuando la colaboración entre el pagador y el proveedor tiene como objetivo establecer nuevos métodos de atención o pago centrados en la gestión de la atención.

La ecuación de escala más inteligente

A la hora de decidir qué modelo de afiliación refleja mejor las economías de escala deseadas, los ejecutivos del sistema hospitalario deberían tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cuánta creación de valor potencial está disponible con cada modelo y a qué precio? ¿Y el modelo propuesto complementa los puntos fuertes, débiles y objetivos del sistema?

Responder a estas preguntas requiere que los ejecutivos cambien su forma de pensar del enfoque de escala tradicional y opten por una ecuación más compleja que evalúe los riesgos y los costes de la integración de los hospitales, así como la dificultad de captar realmente el posible valor alcista. Este enfoque más amplio les permitirá lograr los resultados deseados con los niveles de riesgo e inversión adecuados.

Puede encontrar una versión ampliada de este artículo en la sitio web de publicaciones de Práctica de sistemas y servicios de salud de McKinsey.

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