Utilice la inteligencia competitiva de su fuerza de ventas con prudencia
por Joël Le Bon
La gran mayoría de sus datos de marketing, ya sean de compras o de encuestas, le informan sobre el comportamiento pasado de los clientes de su empresa. Pero el pasado ha terminado. Su trabajo como gerente es saber qué harán sus clientes el mes que viene o el año que viene. ¿Quién tiene datos sobre el futuro?
Sus vendedores, esos son quienes.
La fuerza de ventas tiene abundante información sobre las iniciativas y los productos que sus competidores están planificando y, por lo tanto, los tipos de opciones a las que se enfrentarán sus clientes en un futuro próximo. Eso inteligencia competitiva no solo puede ayudar a los vendedores individuales a ser más eficaces, sino que también puede ayudar a su empresa a tomar mejores decisiones estratégicas.
Pero investigación Dirigí con Douglas E. Hughes de la Universidad Estatal de Michigan y Adam Rapp de la Universidad de Alabama y demuestra que, en malas manos, la inteligencia competitiva puede tener un impacto negativo en las ventas y la cuota de mercado. Así que si adquiere información de los clientes, será mejor que la utilice bien o podría dificultar, en lugar de ayudar, sus esfuerzos de venta.
Mis colegas y yo hemos visto numerosos ejemplos de fuerzas de ventas que adquieren importantes conocimientos competitivos. En un caso, los vendedores de una empresa de bienes de consumo vieron bien una botella de refresco de nuevo diseño que un competidor tenía previsto introducir. En otros casos, los representantes de ventas se enteraron de los planes de la competencia de introducir nuevos tipos de aceite de cocina y mayonesa antes de que los productos salieran al mercado. En cada caso, las empresas pudieron actuar rápidamente en función de la información para introducir sus propios productos y evitar perder semanas de ventas.
Los clientes empresariales son la fuente de este tipo de información. Los representantes de los fabricantes no solo hablan de nuevas formas de embalaje y nuevos productos, sino también de temas como la planificación de los precios, las políticas de descuentos y las iniciativas de marketing. Sin embargo, divulgan esta información bien guardada con sensatez. Los representantes que tienen más probabilidades de recibirlo son aquellos que han establecido relaciones sólidas con los clientes y tienen comportamientos adicionales orientados al cliente.
Estar orientado al cliente significa centrarse en la satisfacción del cliente a largo plazo y anteponer las necesidades del cliente, al tiempo que se esfuerza activamente por desarrollar soluciones que permitan al cliente alcanzar sus objetivos. Eso podría significar, por ejemplo, ayudar a un cliente en sus negociaciones con otro proveedor, si solicita ese tipo de ayuda. Adoptar comportamientos adicionales significa hacer todo lo posible para ayudar al cliente.
Es fácil entender cómo, en el contexto de este tipo de relación de alta confianza, un cliente estaría dispuesto a divulgar información confidencial recopilada por el representante de otro proveedor. Pero eso no quiere decir que los clientes divulguen información solo por amabilidad. Proporcionan conocimiento con la expectativa de algún tipo de beneficio. Es de esperar que el vendedor que lo reciba ofrezca mejores condiciones, por ejemplo, o que dé mayores niveles de esfuerzo y compromiso.
Por eso la respuesta del vendedor a la información es de vital importancia. Nuestra investigación ha descubierto que los representantes que son capaces de aprovechar al máximo la información de la competencia son aquellos que se adaptan mucho, es decir, son capaces de interpretar la información y ajustar su enfoque de venta en consecuencia.
La otra cara es que los vendedores con poca adaptabilidad se meten en problemas cuando adquieren información de la competencia. No responden a la información recopilada del cliente, ya sea porque no les importa lo suficiente como para utilizarla o porque no pueden hacerlo. Cuando los vendedores poco adaptables no utilizan la información proporcionada por los clientes para posicionar un producto con más fuerza y satisfacer las necesidades del cliente, el cliente se lleva una impresión negativa de los productos de la empresa.
Los vendedores que utilizan la información de los clientes por el bien del cliente suelen tener más éxito en la venta y obtienen más información. Los que no lo utilizan bien descubren que sus fuentes se agotan. Los clientes se preguntan: «¿Por qué debo compartir más información con ese representante?»
El valor estratégico de la inteligencia competitiva puede ser de gran alcance. Pero todos sabemos que la información no siempre fluye libremente entre los representantes de ventas y el resto de la empresa. Para abrir ese flujo, anime a los vendedores a participar en el proceso de toma de decisiones. Eso ayudará a los representantes a darse cuenta de la importancia de la información que obtienen de los clientes. Puede que su personal de marketing se sorprenda de lo mucho que el personal de ventas sabe sobre los precios y las políticas de descuentos de la competencia, así como de las preocupaciones que sus clientes expresan sobre sus productos y los de la competencia.
Las empresas con poca información sobre la competencia están atrapadas en ser reactivas, pasando de una táctica defensiva a otra a medida que aparecen nuevos productos, aparentemente de la nada. Cultivar una fuente rica de información sobre los proyectos y productos de la competencia, así como sobre cualquier nuevo segmento de mercado al que se dirijan, le da tiempo para ser estratégico en sus respuestas.
De los datos a la acción Un HBR Insight Center
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