Las cinco trampas de la toma de decisiones de alto riesgo
por Michael Mankins
En algún momento, la mayoría de los equipos ejecutivos tomarán la decisión de apostar por la empresa. A veces hacen lo correcto y reciben generosas recompensas. La decisión de Southwest en 2007 de protegerse contra las subidas del precio del combustible para aviones resultó notablemente profético. Pero a veces la gran decisión sale terriblemente mal. En 2007, AOL y Time Warner finalmente cancelaron la fusión de 350 000 millones de dólares en 2001 que los jefes de Time Warner, Jeff Bewkes y Gerald Levin, llamaron más tarde « el mayor error de la historia empresarial.”
En la mente popular, hay mucha suerte y un liderazgo inspirado detrás de decisiones exitosas como las de Southwest. Pero si lo mira detenidamente, eso no es cierto. Los equipos directivos de AOL y Time Warner no eran tontos. Sin duda, la suerte sí que desempeña un papel, pero muchas empresas han disfrutado de una racha bastante notable, mucho más de lo que cabría esperar si el éxito realmente se basa en la suerte.
Llevo muchos años estudiando la toma de decisiones desde arriba y lo que he descubierto es que la verdad es mucho más prosaica. Las buenas decisiones, como las de Southwest, casi siempre son el resultado de procesos de decisión sólidos. Del mismo modo, las decisiones que salen mal, como las de Time Warner, casi siempre se deben a fallos procesales u organizativos. De hecho, cuando mis colegas de Bain & Company y yo hacemos autopsias para tomar decisiones, descubrimos que solo cinco errores representan la gran mayoría de las malas decisiones:
Una búsqueda poco realista de soluciones milagrosas. La mayoría de los problemas empresariales son complejos. Pero muchos ejecutivos quieren desesperadamente una solución mágica, una acción simple que supere a la competencia o impulse el desempeño de la organización de un solo golpe. Un ejemplo es la reorganización empresarial. Casi la mitad de los directores ejecutivos reorganizan su empresa en los dos primeros años de su mandato. Muchos presiden múltiples reestructuraciones. Sin embargo, menos de un tercio de estos movimientos producen una mejora significativa en el rendimiento. Chrysler se reorganizó tres veces en los 36 meses anteriores a su venta a Fiat. Cada vez, la dirección afirmó que la reorganización daría la vuelta al debilitado fabricante de automóviles. Cada vez, no se materializó ningún cambio.
Así que la próxima vez que alguien pregunte: «¿Hay alguna solución sencilla para este problema?» prepárese para responder: «Probablemente no».
No considerar las alternativas de forma explícita. Los negocios son un juego de decisiones y no puede tomar buenas decisiones sin buenas alternativas. Pero la mayoría de las organizaciones no formulan ni evalúan explícitamente las alternativas a la hora de tomar grandes decisiones. Imagínese lo que habría pasado si el equipo de Time Warner hubiera considerado otras alternativas para expandirse en el mundo de Internet: asociaciones estratégicas, acuerdos de empresas conjuntas e incluso el desarrollo acelerado de las propias capacidades de la empresa. El hecho de formular y evaluar alternativas explícitas mejora invariablemente la calidad de la toma de decisiones.
La próxima vez que alguien recomiende un plan de acción, hágase dos preguntas sencillas: «¿Qué alternativas consideró y rechazó?» y «¿Por qué?»
Demasiadas personas involucradas. Es difícil tomar decisiones importantes en grupos grandes. Los temas delicados no se discuten a fondo. Las personalidades interfieren con la argumentación razonada. De hecho, nuestra investigación destaca la «regla del 7»: por cada persona que añada a un grupo mayor de siete, la eficacia de la decisión disminuye un 10%. El éxito de Apple Computer y Facebook se debe en parte a sus modelos de toma de decisiones altamente simplificados. En Ford Motor Company, el equipo directivo sénior aborda las decisiones más importantes de la empresa en reuniones de «atención especial» limitadas a un grupo pequeño de ejecutivos.
La próxima vez que reciba una solicitud de reunión con más de 15 invitados, pregúntese: «¿De verdad vamos a poder tomar decisiones importantes en este foro?»
No tener en cuenta el coste de oportunidad. La decisión de empezar a hacer algo nuevo es solo una forma de decisión de alto riesgo. Otra, a menudo con consecuencias igual de importantes, es seguir haciendo algo que ya está haciendo. La decisión de no cerrar una línea de productos poco competitiva o salir de un mercado poco rentable puede consumir tanto tiempo de gestión y otros recursos escasos como cualquier fusión. Sin embargo, pocos ejecutivos aprecian el coste de oportunidad que implica continuar con una empresa perdedora. El hecho de que Blockbuster no cerrara sus operaciones tradicionales ni centrara su atención en la entrega a domicilio y las descargas digitales condenó al fracaso al otrora poderoso minorista.
La próxima vez que esté pensando en mantener una operación problemática, pregúntese: «¿En qué otro lugar podríamos invertir los recursos que consume este negocio?»
Subestimar los desafíos que implican la ejecución y la gestión del cambio. Las complejidades asociadas a una decisión importante rara vez terminan con la decisión en sí. De hecho, una investigación reciente de Bain indica que solo el 12% de los cambios a gran escala se ejecutan según lo previsto. Esto se debe a que el cambio es difícil y cuanto mayor es el cambio, mayores son los riesgos. La reciente publicación de HealthCare.gov puede ser un ejemplo de cómo subestimar las dificultades de implementación. Si bien los riesgos asociados con el sitio web eran predecibles, parece que nunca se elevaron al nivel que exigía una acción. Como resultado, los funcionarios responsables no tomaron las precauciones necesarias y el sitio web prácticamente se derrumbó durante las semanas siguientes a su lanzamiento.
La próxima vez que piense en tomar una decisión importante, pregúntese: «¿Qué pasa a primera hora de la mañana del lunes? ¿Qué comportamientos tendrán que cambiar?»
Las decisiones que están en juego son solo eso, grandes. Cuando salen mal, normalmente se debe a que la organización ha sido víctima de uno o más de estos fracasos. Evitarlos no le garantizará el éxito, pero aumentará considerablemente las posibilidades de tomar una decisión mejor.
Toma de decisiones de alto riesgo Un HBR Insight Center
Artículos Relacionados
La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.
Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.