Agilidad emocional

Dieciséis mil: ésas son las palabras que pronunciamos, de media, cada día. Así que imagínese cuántas tácitas pasan por nuestra mente. La mayoría de ellas no son hechos, sino evaluaciones y juicios entrelazados con emociones, algunas positivas y útiles_(He trabajado duro y puedo superar esta presentación; Merece la pena hablar de este tema; El nuevo vicepresidente parece accesible_), otras negativas y no tanto_(Me está ignorando a propósito; Voy a hacer el ridículo; Soy un falso_).

La sabiduría predominante dice que los pensamientos y sentimientos difíciles no tienen cabida en la oficina: Los ejecutivos, y en particular los líderes, deben mostrarse estoicos o alegres; deben proyectar confianza y amortiguar cualquier negatividad que burbujee en su interior. Pero eso va en contra de la biología básica. Todos los seres humanos sanos tienen una corriente interior de pensamientos y sentimientos que incluyen la crítica, la duda y el miedo. Eso no es más que nuestras mentes haciendo el trabajo para el que fueron diseñadas: intentar anticipar y resolver problemas y evitar posibles escollos.

En nuestra práctica de consultoría de estrategia de personal que asesora a empresas de todo el mundo, vemos que los líderes tropiezan no porque tengan pensamientos y sentimientos indeseables -eso es inevitable- sino porque se quedan enganchados a ellos, como peces atrapados en un sedal. Esto sucede de dos maneras. Se tragan los pensamientos, tratándolos como hechos_(Me pasaba lo mismo en mi último trabajo… he sido un fracasado toda mi carrera_), y evitan las situaciones que los evocan_(No voy a aceptar ese nuevo reto_). O bien, normalmente a instancias de quienes les apoyan, cuestionan la existencia de los pensamientos e intentan racionalizarlos_(No debería tener pensamientos como éste… sé que no soy un fracaso total_), y quizá se fuerzan a sí mismos a vivir situaciones similares, incluso cuando éstas van en contra de sus valores y objetivos fundamentales (Acepta ese nuevo encargo… tienes que superarlo). En cualquiera de los dos casos, están prestando demasiada atención a su parloteo interno y permitiendo que mine importantes recursos cognitivos a los que se podría dar un mejor uso.

El Explicador: Agilidad emocional

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Se trata de un problema común, a menudo perpetuado por las estrategias populares de autogestión. Vemos con regularidad a ejecutivos con desafíos emocionales recurrentes en el trabajo -ansiedad por las prioridades, celos del éxito de los demás, miedo al rechazo, angustia por los desaires percibidos- que han ideado técnicas para “solucionarlos”: afirmaciones positivas, listas de tareas priorizadas, inmersión en determinadas tareas. Pero cuando preguntamos cuánto tiempo han persistido los retos, la respuesta puede ser 10 años, 20 años o desde la infancia.

Está claro que esas técnicas no funcionan; de hecho, numerosas investigaciones demuestran que intentar minimizar o ignorar los pensamientos y las emociones sólo sirve para amplificarlos. En un famoso estudio dirigido por el difunto Daniel Wegner, profesor de Harvard, los participantes a los que se dijo que evitaran pensar en osos blancos tuvieron problemas para hacerlo; más tarde, cuando se levantó la prohibición, pensaron en osos blancos mucho más que el grupo de control. Cualquiera que haya soñado con tarta de chocolate y patatas fritas mientras sigue una dieta estricta entiende este fenómeno.

Evalúe su agilidad emocional

Ejercicio

Elija una situación desafiante en su vida laboral; por ejemplo, “Recibir comentarios negativos de mi jefe” o “Pedir un aumento a mi jefe”.

Identifique un pensamiento que le “enganche” en esa situación, como “Mi jefe no tiene confianza en mí” o “Mi contribución no es tan valiosa como la de mis compañeros”.

Pregúntese: “¿Hasta qué punto evito este pensamiento, intentando que desaparezca?”. ¿Mucho, algo, nada? “¿Hasta qué punto me lo creo, dejando que me abrume?”.

Identifique un sentimiento que le evoque esta situación. ¿Es ira, tristeza, miedo, vergüenza, asco u otra cosa?

Pregúntese: “¿Hasta qué punto evito o intento ignorar este sentimiento?”. “¿Hasta qué punto me lo creo?”.

Consejo

Si principalmente evita sus pensamientos y sentimientos, intente reconocerlos en su lugar. Fíjese en los pensamientos cuando surjan y compruebe su estado emocional varias veces al día para poder identificar la información útil que le envía su mente.

Si principalmente se cree sus pensamientos y sentimientos, encuentre su terreno. Respire profundamente 10 veces, fíjese en su entorno y etiquételos -en lugar de dejarse arrastrar por ellos-.

Si alterna, aprenda sus patrones. Preste atención a qué pensamientos y sentimientos evita y a cuáles se traga para poder responder con una de las estrategias que describimos.

El siguiente paso es emprender acciones que se alineen con sus valores. (Para ver ejemplos, consulte la barra lateral “¿Cuáles son sus valores?”) Identifique cuáles desea aplicar en el contexto de la situación desafiante que ha descrito.

Los líderes eficaces no se tragan ni intentan reprimir sus experiencias internas. En lugar de ello, las abordan de forma consciente, basada en valores y productiva, desarrollando lo que llamamos agilidad emocional. En nuestra compleja y cambiante economía del conocimiento, esta capacidad de gestionar los propios pensamientos y sentimientos es esencial para el éxito empresarial. Numerosos estudios, del profesor de la Universidad de Londres Frank Bond y otros, demuestran que la agilidad emocional puede ayudar a las personas a aliviar el estrés, reducir los errores, ser más innovadoras y mejorar el rendimiento laboral.

Hemos trabajado con líderes de diversas industrias para desarrollar esta habilidad crítica, y aquí le ofrecemos cuatro prácticas -adaptadas de la Terapia de Aceptación y Compromiso (ACT), desarrollada originalmente por el psicólogo de la Universidad de Nevada Steven C. Hayes- que están diseñadas para ayudarle a hacer lo mismo: Reconozca sus patrones; etiquete sus pensamientos y emociones; acéptelos; y actúe según sus valores.

Peces en la línea

Empecemos con dos casos prácticos. Cynthia es una abogada de empresa con dos hijos pequeños. Solía sentirse muy culpable por las oportunidades perdidas, tanto en la oficina, donde sus compañeros trabajaban 80 horas a la semana mientras que ella trabajaba 50, como en casa, donde a menudo estaba demasiado distraída o cansada para dedicarse plenamente a su marido y sus hijos. Una voz persistente en su cabeza le decía que tendría que ser mejor empleada o se arriesgaba a fracasar en su carrera; otra le decía que fuera mejor madre o se arriesgaba a descuidar a su familia. Cynthia deseaba que al menos una de las voces se callara. Pero ninguna de las dos lo hizo y, en respuesta, no levantó la mano por nuevas y excitantes perspectivas en la oficina y comprobó compulsivamente los mensajes de su teléfono durante las cenas familiares.

Jeffrey, un ejecutivo en ascenso de una importante empresa de bienes de consumo, tenía un problema diferente. Inteligente, con talento y ambicioso, se enfadaba a menudo: con los jefes que no tenían en cuenta sus opiniones, con los subordinados que no cumplían las órdenes o con los colegas que no ponían de su parte. Había perdido los estribos varias veces en el trabajo y le habían advertido que debía controlarlo. Pero cuando lo intentaba, sentía que estaba apagando una parte esencial de su personalidad, y se enfadaba aún más y se alteraba más.

Estos líderes inteligentes y de éxito estaban enganchados por sus pensamientos y emociones negativas. Cynthia estaba absorbida por la culpa; Jeffrey estallaba de ira. Cynthia le decía a las voces que se fueran; Jeffrey embotellaba su frustración. Ambos intentaban evitar el malestar que sentían. Estaban siendo controlados por su experiencia interior, intentando controlarla o alternando entre ambas.

Desengancharse

Afortunadamente, tanto Cynthia como Jeffrey se dieron cuenta de que no podían seguir adelante -al menos no con éxito y felicidad- sin estrategias interiores más eficaces. Les entrenamos para que adoptaran estas cuatro prácticas:

Reconozca sus patrones.

El primer paso para desarrollar la agilidad emocional es darse cuenta de cuándo se ha enganchado a sus pensamientos y sentimientos. Es difícil hacerlo, pero hay ciertos signos reveladores. Una es que su pensamiento se vuelve rígido y repetitivo. Por ejemplo, Cynthia empezó a ver que sus autorrecriminaciones sonaban como un disco rayado, repitiendo los mismos mensajes una y otra vez. Otra es que la historia que cuenta su mente parece antigua, como una repetición de alguna experiencia pasada. Jeffrey se dio cuenta de que su actitud hacia ciertos colegas (Es un incompetente; De ninguna manera voy a permitir que nadie me hable así) le resultaba bastante familiar. De hecho, había experimentado algo parecido en su anterior trabajo -y en el anterior a ése-. La fuente del problema no era sólo el entorno de Jeffrey, sino sus propios patrones de pensamiento y sentimiento. Tiene que darse cuenta de que está atascado antes de poder iniciar el cambio.

Etiquete sus pensamientos y emociones.

Cuando está enganchado, la atención que presta a sus pensamientos y sentimientos abarrota su mente; no hay espacio para examinarlos. Una estrategia que puede ayudarle a considerar su situación de forma más objetiva es el simple acto de etiquetar. Del mismo modo que llama a las cosas por su nombre, llame a un pensamiento pensamiento y a una emoción emoción. No hago lo suficiente en el trabajo o en casa se convierte en Tengo el pensamiento de que no hago lo suficiente en el trabajo o en casa. Del mismo modo, Mi compañero de trabajo está equivocado, me enfada mucho se convierte en que estoy teniendo el pensamiento de que mi compañero de trabajo está equivocado y estoy sintiendo enfado. El etiquetado le permite ver sus pensamientos y sentimientos como lo que son: fuentes transitorias de datos que pueden resultar útiles o no. Los humanos somos psicológicamente capaces de adoptar esta visión helicóptrica de las experiencias privadas, y cada vez hay más pruebas científicas que demuestran que una práctica de atención plena sencilla y directa como ésta no sólo mejora el comportamiento y el bienestar, sino que también promueve cambios biológicos beneficiosos en el cerebro y a nivel celular. A medida que Cynthia empezó a bajar el ritmo y a etiquetar sus pensamientos, las críticas que antes la presionaban como una densa niebla se convirtieron más bien en nubes que atravesaban un cielo azul.

Acéptelas.

Lo contrario del control es la aceptación: no actuar en función de cada pensamiento ni resignarse a la negatividad, sino responder a sus ideas y emociones con una actitud abierta, prestándoles atención y permitiéndose experimentarlas. Respire profundamente 10 veces y observe lo que ocurre en el momento. Esto puede aliviarle, pero no necesariamente le hará sentirse bien. De hecho, puede que se dé cuenta de lo disgustado que está realmente. Lo importante es mostrarse (y mostrar a los demás) algo de compasión y examinar la realidad de la situación. ¿Qué está pasando -tanto interna como externamente? Cuando Jeffrey reconoció y dio cabida a sus sentimientos de frustración e ira en lugar de rechazarlos, sofocarlos o desquitarse con los demás, empezó a notar su cualidad energética. Eran una señal de que algo importante estaba en juego y de que necesitaba emprender acciones productivas. En lugar de gritar a la gente, podía hacer una petición clara a un colega o actuar con rapidez en un asunto apremiante. Cuanto más aceptaba Jeffrey su ira y aportaba su curiosidad a la misma, más parecía apoyar en lugar de socavar su liderazgo.

Actúe conforme a sus valores.

Cuando se desengancha de sus pensamientos y emociones difíciles, amplía sus opciones. Puede decidir actuar de un modo que se alinee con sus valores. Animamos a los líderes a que se centren en el concepto de viabilidad: ¿Su respuesta le servirá a usted y a su organización tanto a largo como a corto plazo? ¿Le ayudará a dirigir a los demás en una dirección que fomente su propósito colectivo? ¿Está dando un paso hacia ser el líder que más desea ser y vivir la vida que más desea vivir? La corriente de pensamientos de la mente fluye sin cesar y las emociones cambian como el tiempo, pero se puede recurrir a los valores en cualquier momento, en cualquier situación.

¿Cuáles son sus valores?

Esta lista está extraída de la Clasificación de tarjetas de valores personales (2001), desarrollada por W.R. Miller, J. C’de Baca, D.B. Matthews y P.L. Wilbourne, de la Universidad de Nuevo México. Puede utilizarlo para identificar rápidamente los valores que defiende y que podrían informar una situación difícil en el trabajo. La próxima vez que tome una decisión, pregúntese si es coherente con estos valores.

Precisión
Logro
Aventura
Autoridad
Autonomía
Cuidado
Desafío
Cambio
Confort
Compasión
Contribución
Cooperación
Cortesía

Creatividad
Fiabilidad
Deber
Familia
Perdón
Amistad
Diversión
Generosidad
Genuinidad
Crecimiento
Salud
Servicialidad
Honestidad

Humildad
Humor
Justicia
Conocimiento
Ocio
Dominio
Moderación
Inconformismo
Apertura
Orden
Pasión
Popularidad
Poder

Propósito
Racionalidad
Realismo
Responsabilidad
Riesgo
Seguridad
Autoconocimiento
Servicio
Sencillez
Estabilidad
Tolerancia
Tradición
Riqueza

Cuando Cynthia consideró sus valores, reconoció lo profundamente comprometida que estaba tanto con su familia como con su trabajo; le encantaba estar con sus hijos, pero también le apasionaba la búsqueda de la justicia. Desenganchada de sus distractores y desalentadores sentimientos de culpa, resolvió guiarse por sus principios. Reconoció lo importante que era llegar a casa para cenar con su familia todas las noches y resistirse a las interrupciones del trabajo durante ese tiempo. Pero también emprendió una serie de importantes viajes de negocios, algunos de los cuales coincidieron con actos escolares a los que ella hubiera preferido asistir. Confiada en que eran sus valores, y no sólo sus emociones, los que la guiaban, Cynthia encontró por fin la paz y la plenitud.

. . .

Es imposible bloquear los pensamientos y las emociones difíciles. Los líderes eficaces son conscientes de sus experiencias internas pero no están atrapados en ellas. Saben cómo liberar sus recursos internos y comprometerse con acciones que se alinean con sus valores. Desarrollar la agilidad emocional no es una solución rápida: incluso aquellos que, como Cynthia y Jeffrey, practican regularmente los pasos que hemos esbozado aquí se encontrarán a menudo enganchados. Pero con el tiempo, los líderes que se vuelven cada vez más adeptos a ella son los que tienen más probabilidades de prosperar.