¿Puede ver las oportunidades que lo miran a la cara?
por Chris Briggs
Todos sufrimos de ceguera por falta de atención. Nos centramos con tanta atención en una tarea en particular que no nos damos cuenta de lo raro que está a la vista. La persona que pasa por allí en un traje de gorila, por ejemplo.
Las empresas también sufren ceguera por falta de atención. Y en un contexto empresarial, lo raro que se pasa por alto puede convertirse en un factor diferenciador crucial. Si una empresa no se da cuenta, otra lo hará, con gran ventaja.
Un ejemplo perfecto es la empresa minorista de alta gama que, al igual que sus competidores, tuvo que cerrar determinadas tiendas porque cada vez más clientes compraban por Internet o por catálogo. Pero a diferencia de sus competidores, esta empresa se dio cuenta de que el cierre de una tienda podría tener efectos perjudiciales en la red.
En un estudio de los datos de los clientes sobre las compras realizadas por personas que vivían a poca distancia en coche de sus tiendas, la empresa pudo ver que los clientes visitaban las tiendas para ver la mercancía y, luego, se dirigían a sus casas para comparar otras opciones y hacer sus compras. Cerrar una tienda privaría a los clientes de su sala de exposición. El presentimiento de que esto perjudicaría a las ventas se vio corroborado por la caída de las ventas por Internet y por catálogo en las áreas cercanas a las tiendas que habían cerrado anteriormente.
La empresa no solo acabó cerrando menos tiendas de las que inicialmente creía necesarias, sino que ahora disponía de un nuevo método para evaluar los impactos positivos generales que las tiendas nuevas o reubicadas tendrían en los resultados del minorista, en todos los canales de venta.
La importancia de los efectos de red de las tiendas es justo el tipo de cosas que las empresas suelen pasar por alto cuando se centran intensamente en la masa de datos convencionales que recopilan sobre el comportamiento de los clientes. De hecho, me he dado cuenta de que menos del 1% de los datos son realmente útiles.
El desafío, por supuesto, es averiguar qué 1% importa realmente y, con la reciente explosión de tipos y fuentes de datos, hacer ese tipo de distinción es cada vez más difícil. Las iniciativas de macrodatos están proliferando y la información se hace cada vez más compleja. En los próximos dos años, no décadas, sino años, las empresas tendrán acceso a los datos no solo de los dispositivos móviles de los clientes, sino también de la tecnología portátil y los automóviles, por ejemplo. Pronto, los minoristas tendrán todo tipo de información sobre los clientes que recorren las tiendas y podrán enviarles mensajes segmentados. Hay muchos beneficios potenciales tanto para los minoristas como para los clientes.
Pero solo si los datos se gestionan y entienden bien. Los conocimientos estadísticos no son muy altos en la mayoría de las empresas. Algunas instituciones educativas se han dado cuenta de ello y se están esforzando por incluir a graduados en negocios que sepan cómo sortear un análisis de regresión. Pero en su mayor parte, los empresarios no están lo suficientemente familiarizados con las estadísticas como para utilizarlas como base para tomar buenas decisiones. Si no entiende los números, puede recorrer un largo camino por un mal camino muy rápido. Por eso, cada equipo encargado de tomar decisiones sobre los clientes debe incluir una persona de confianza que comprenda las estadísticas. Si ese entendimiento no es entre sus propios oídos, asegúrese de incorporar a su equipo a una persona con esas habilidades.
Pero supongamos que es una organización pequeña, un grupo de restaurantes, por ejemplo, o una cadena minorista con solo unas pocas ubicaciones. No tiene a nadie en el personal con experiencia en estadística y no puede darse el lujo de contratar a esa persona. Hay una cosa que puede hacer para asegurarse de tomar decisiones informadas y no dejar que las cifras lo lleven por mal camino: tener una idea sólida de quiénes son sus principales clientes, cuál es su valor para la empresa y cuáles son sus objetivos. Descubra qué clientes son rentables y cuáles no, y decida qué quiere hacer para aumentar la rentabilidad y el número de buenos clientes. Utilice esa información como punto central de todas sus decisiones.
¿Curará eso su ceguera por falta de atención? Tal vez no del todo, pero si puede entender bien lo que distingue a un buen cliente de uno malo y hacerse una idea de lo que motiva a sus buenos clientes, reducirá inmediatamente la mitad del ruido. Eso hará que sea mucho más fácil ver las oportunidades que se le presentan a la cara.
De los datos a la acción Un HBR Insight Center
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