Demasiado grande para gestionarlo: JP Morgan y los megabancos

Todos los lectores ocasionales de noticias de negocios saben que JP Morgan Chase & Co. está en un mundo de daño legal. Pero no está solo. Muchas otras instituciones financieras importantes — Banco de Estados Unidos, Citigroup, HSBC, Barclay’s, Wells Fargo, UBS, etc., tienen su parte de grandes controversias con los reguladores y los demandantes privados. La cobertura noticiosa inmediata se centra en la magnitud de las sanciones financieras para las instituciones, en la posible culpabilidad civil o penal de los funcionarios del banco y en el daño a la reputación tanto del banco como de sus altos funcionarios.

Pero la profunda pregunta subyacente es si estas importantes instituciones financieras podrían haber evitado la avalancha de problemas empresariales y legales y contables relacionados en el pasado y, lo que es más importante, si pueden evitar esos problemas en el futuro. Por supuesto, estas instituciones siempre impugnan aspectos de los regímenes reguladores y se enzarzan en disputas sobre las leyes futuras. Pero, al final del día, son los líderes y los empleados del banco los que deben tomar las medidas empresariales, legales y éticas adecuadas en virtud de la legislación vigente. ¿Estas enormes instituciones financieras importantes no solo son demasiado grandes para quebrar, sino que sus líderes son «demasiado grandes para ir a la cárcel» (como afirman algunos críticos), sino también «demasiado grandes para gestionarlos»?

El gama de problemas en el sector financiero llama la atención: malas operaciones con pérdidas imprevistas y poco entendidas de miles de millones de dólares. Controles deficientes del riesgo y las valoraciones. Comunicación engañosa dentro de la empresa y con el consejo de administración. Hipoteca defectuosa prácticas de originación, modificación de préstamos y cobro de deudas. Manipulación de los mercados energéticos. Manipulación de tipos del LIBOR. Participación en el lavado de dinero que ayuda a los contrabandistas de drogas o a los terroristas. Contratación cuestionable de hijos e hijas de funcionarios chinos. Algunos de estos problemas se produjeron antes de la crisis de 2008 y otros desde entonces. Pero no son la esotérica regulatoria que preocupa a los críticos de Dodd-Frank; si se demuestra, son cuestiones fundamentales de la mala conducta.

JP Morgan es el mayor de todos, con 2,3 billones de dólares en activos, 1,1 billones de dólares en depósitos y aproximadamente 260 000 empleados, seguido de cerca por Bank of America (también plagado de innumerables problemas legales). CEO Jamie Dimon defiende constantemente las virtudes del tamaño y la diversidad. Pero, aunque es rentable, JP Morgan ha llegado a un acuerdo, está siendo investigado o está litigando sobre prácticamente todas las cuestiones mencionadas anteriormente y más, con consecuencias de miles de millones de dólares. Además, los gastos legales de JP Morgan desde 2008 han ascendido a un total de más de 18 000 millones de dólares (lo que no incluye los enormes recursos internos que se gastan en estos asuntos ni el coste de los acuerdos). Sí, JP Morgan es rentable, pero sería una institución más fuerte sin estas cuestiones y todas sus complejidades. La inversión de tiempo, por sí sola, ha sido enorme.

En parte para calmar las aguas mientras trata de sortear su tormenta perfecta regulatoria, JP Morgan afirma ahora que no tiene una tarea más importante que abordar sus problemas legales actuales y prevenirlos en el futuro. En su carta a los accionistas en el informe anual de este año, Dimon dijo que «ahora estamos haciendo de nuestra agenda de control la prioridad #1». Y, pocos días antes de la reciente Asentamiento «London Whale» con cuatro agencias reguladoras diferentes, Dimon escribió un anticipatorio carta a los empleados reiterando la primacía de la agenda de control y anunciando también que el banco añadiría 5000 empleados en funciones de control (hasta un total de 15 000) y gastaría 4 000 millones de dólares adicionales (1500 millones de dólares en desembolsos reales y 2,5 mil millones de dólares en reservas adicionales). Estas cartas siguieron a un grupo de trabajo de la empresa informe en enero, que criticó duramente a muchas funciones de muchos niveles de la empresa por el fiasco de «Whale».

¿Qué, se preguntará, es una agenda de control? Su propósito es evitar riesgos empresariales indebidos, impedir que se infrinjan el espíritu y la letra de las normas formales (financieras y legales) y evitar las transgresiones de las normas globales (éticas) que una organización se impone para mejorar el buen desempeño o promover la integridad. Una agenda de control busca un mínimo irreductible de errores dañinos, negligencias graves y actos con mala intención. Tiene tres actividades principales: prevenir, detectar y responder. Debe estar dirigido no por el personal, sino por los líderes empresariales que dediquen los recursos adecuados, contraten a personas sobresalientes e integren profundamente las actividades de prevención, detección y respuesta en las operaciones empresariales. Sin embargo, estos líderes empresariales deben contar con la ayuda de personal legal, financiero, de riesgos, cumplimiento, auditoría y tecnología altamente competente.

En una organización compleja como JP Morgan, con muchas entidades y líneas de negocio distintas, una «agenda de control» eficaz es una tarea enorme. Significa «mapear los procesos» de las innumerables funciones empresariales; evaluar los riesgos empresariales, legales y éticos en varios puntos; mitigar ese riesgo mediante la educación, los controles y contrapesos; y garantizar que los problemas se descubran pronto y se solucionen con rapidez. Es una tarea difícil y complicada que requiere un liderazgo y una gestión sobresalientes. También requiere una inversión significativa de tiempo y recursos que, si bien es considerable, representa mucho menos que la enorme pérdida de recursos que puede provocar un escándalo. En última instancia, significa tener una cultura abierta y transparente de desempeño con integridad que fomente pero limite el riesgo empresarial y que no tome atajos legales o éticos para hacer las cifras.

En sus cartas a los accionistas y a los empleados, Dimon admite en efecto que el banco no había abordado adecuadamente la amplia gama de cuestiones de control en el pasado, pero afirma claramente el esfuerzo que se requiere cuando la agenda de control es una de las principales prioridades:

«Adaptarse al nuevo entorno reglamentario requerirá una enorme cantidad de tiempo, esfuerzo y recursos… Hemos vuelto a priorizar nuestros principales proyectos e iniciativas, hemos desplegado enormes recursos nuevos y hemos recentrado el tiempo crítico de gestión en este esfuerzo. Nos aseguramos de que nuestros sistemas, prácticas, controles, tecnología y, sobre todo, cultura cumplan con los más altos estándares. Con el tiempo, la mayoría de estos nuevos procesos se integrarán permanentemente en la forma en que dirigimos nuestros negocios».

Cabría esperar que un golpe diario por parte de los reguladores (y los medios de comunicación) concentrara la mente, por lo que las palabras de Dimon no sorprenden. Dado el enorme esfuerzo de dirección que ya se ha dedicado a la miríada de temas, él y la junta han llegado a la conclusión clara de que no pueden luchar, sino que deben llegar a un acuerdo, si es posible, y reparar la credibilidad y las relaciones con los reguladores. Y las palabras fuertes de Dimon irán seguidas sin duda de acciones detalladas y complejas —adoptadas voluntariamente o exigidas por los decretos de consentimiento del gobierno— en una variedad de áreas: la supervisión de la junta directiva, la gestión de riesgos, la auditoría interna de los procesos de control, la presentación de informes y la revisión financieros internos, el cumplimiento de las normas formales, la educación y la formación, etc.

Pero, ¿el intento de JP Morgan de corregir los problemas de control sistémico del pasado reducirá realmente los errores al mínimo irreductible, lo mejor que se puede esperar en una institución tan grande? ¿Y la intensidad y el enfoque de la alta dirección se mantendrán dentro de 12 o 18 meses cuando haya pasado la crisis actual? Y lo que es aún más importante, ¿el ejemplo de JP Morgan enviará una señal a otras instituciones con respecto al paso necesario, función, aumento de los recursos, el esfuerzo y el liderazgo para una agenda de control eficaz? ¿Se recibirá esa señal?

Una de las decisiones corporativas más difíciles es determinar qué nivel de recursos invertir en la prevención: la rentabilidad es «evitar» escándalos catastróficos (que pueden consumir muchos más recursos que la inversión) y mejorar la reputación en varios distritos electorales. Pero estos beneficios de evitación y reputación son difíciles de cuantificar si se comparan con los desembolsos reales en personas, sistemas y procesos. Y eso puede detener la necesaria reforma del control.

En última instancia, el tema de la prevención no tiene que ver con la regulación. Sin duda, es necesario y siempre existirá un conjunto básico de reglamentos en un sector como el financiero: imponer procesos internos importantes, establecer normas sustantivas, exigir la divulgación al mercado y disuadir la mala conducta, tanto mediante las propias normas como mediante su aplicación. Pero todas las normas del mundo no importan sin un fuerte compromiso del CEO, respaldado por la junta, una cultura de actuación con integridad eso es real e impregna a la empresa y a los recursos, las personas y los procesos para hacer el trabajo correcto (basado en la realidad empresarial, no solo en las normas) en todos los rincones de la empresa.

  Los peligros de JP Morgan, que alguna vez fue considerado el mejor gestor de riesgos de los elefantes, refleja un banco que, en retrospectiva y según su propia admisión, parece haber sido demasiado grande para gestionarlo. Por supuesto, no está claro si los cambios que está intentando —o se ve obligado— a hacer evitarán con mayor eficacia este tipo de problemas empresariales, legales y éticos en el futuro. Por supuesto, también se desconoce si su ejemplo tendrá un impacto preventivo en otros megabancos.

Si estas enormes instituciones financieras son, de hecho, demasiado grandes para gestionar este conjunto fundamental de cuestiones de integridad será una de las historias empresariales más importantes e intrigantes que siga en los próximos años.