Rediseño inteligente de la atención médica

El sector de la salud ha sobrevivido económicamente subvencionando de forma cruzada el déficit de márgenes en una actividad con los ingresos generados por otras. Pero la sola existencia de estos subsidios cruzados es sintomática de profundas deficiencias en el sistema de reembolso de la atención médica. A medida que avancemos, debemos tener en cuenta dos principios que deben estar en el centro de cualquier reforma fundamental del sistema de salud: «sin margen, sin misión» y «si no puede medirlo, no puede gestionarlo». Al terminar la era de las subvenciones cruzadas de la atención médica, estos principios deben guiar nuestras acciones.

El MD Anderson Cancer Center de la Universidad de Texas busca reducir su estructura de costes rediseñando su modelo de prestación de atención médica para reflejar los costes reales de la atención (las primeras fases del proyecto se describieron en un2011 Harvard Business Review artículo de Robert S. Kaplan y Michael E. Porter). Para entender los costes, el centro aplica una combinación de dos herramientas de gestión: el mapeo de procesos de la ingeniería industrial y el cálculo de costes basado en las actividades de la contabilidad. En concreto, el centro quiere estimaciones de:

• Los costes del cuidado de grupos de pacientes con enfermedades similares
• El ahorro de costes procesable gracias a la mejora de los procesos
• Los beneficios de una mejor utilización de la capacidad

El centro vinculará entonces el coste a las medidas de los resultados de los pacientes, lo que le permitirá diseñar un sistema que mejore la calidad de los resultados, fomente la eficiencia y la mejora de la utilización de la capacidad, reduzca los costes y garantice a los pacientes y proveedores que cualquier mejora de costes no reducirá la calidad de la atención prestada. La creencia es que este tipo de rediseño inteligente será menos peligroso para los pacientes que los recortes generalizados de los gastos por partidas exigidos por el gobierno y las entidades administrativas.

El proyecto exige que los médicos aprendan herramientas de mapeo de procesos y contabilidad de costes que no se enseñan en la escuela de medicina o en la residencia. El rediseño inteligente comienza, por lo tanto, con equipos de médicos y analistas empresariales que trabajan codo a codo para examinar los procesos de la atención.

El primer paso en la evaluación de un modelo de prestación de atención médica consiste en mapear paso a paso cada suceso del ciclo completo de cuidados del paciente. En la exposición se muestra un ejemplo de alto nivel del resultado de este ejercicio» Nuevo registro de pacientes de cabeza y cuello en el MD Anderson Cancer Center.”

Para calcular los costes, los mapas deben identificar quién realiza cada paso y estimar el tiempo que dedica cada recurso (persona o equipo) a ese paso. Debido a las circunstancias únicas de los pacientes individuales, el mapa incluye nodos de decisión que permiten seguir las vías de cuidados alternativos cuando es apropiado para las circunstancias específicas del paciente. Cada caja de color de la exposición representa una categoría diferente de proveedor de atención médica. Los círculos indican los tiempos estimados para cada paso del proceso. Los recuadros con forma de diamante representan los pasos que pueden o no ser necesarios en un proceso, según las características del paciente, y las estimaciones de probabilidad del siguiente paso se indican en los porcentajes adyacentes.

Los miembros del equipo del proyecto con experiencia en finanzas contribuyen proporcionando la tarifa de coste para cada persona y equipo involucrados en los procesos de atención. Los costes directos de los suministros y los medicamentos se suman a cada proceso y los miembros del equipo de finanzas vuelven a contribuir asignando con precisión los costes de apoyo que antes se asignaban arbitrariamente como los denominados «gastos generales». La suma de todos estos elementos representa el coste de cada proceso asistencial.

El nuevo enfoque produce costes precisos, detallados y transparentes para cada proceso de atención, así como el coste de toda la capacidad no utilizada del sistema. Los resultados suelen ser sorprendentes, por ejemplo, en el proyecto piloto descrito en Artículo de Kaplan y Porter en HBR de 2011, una conclusión fue que los sistemas de costes actuales de la mayoría de los proveedores subestiman el coste de los nuevos servicios de evaluación de pacientes entre un 15 y un 20%. Y al rastrear los costes con precisión hasta los procesos de atención, cualquier mejora en un proceso puede traducirse fácilmente en reducciones de costes reales. Entre las mejoras identificadas en el piloto estaban:

• Un cambio de proceso en las evaluaciones de anestesia que produce una reducción de costes de unos 250 dólares por caso a 160 dólares por caso, sin afectar negativamente a ningún resultado;
• Redistribución y realineación del personal que permiten reducir un 16% el personal del centro
• Un aumento del 19% en el número de pacientes atendidos

En lugar de forzar un equilibrio entre la misión y el margen, las oportunidades de mejora de los procesos identificadas a través de este tipo de análisis suelen permitir al proveedor reducir los costes y, al mismo tiempo, mejorar los resultados clínicos y la satisfacción de los pacientes al reducir los tiempos de espera y una atención médica más puntual y de mayor calidad.

Sin embargo, estos proyectos requieren un compromiso institucional, ya que mapear los procesos clínicos y administrativos y vincular cada proceso a sus costes de recursos no forman parte actualmente de las operaciones empresariales rutinarias. Los médicos, por lo tanto, tienen que tomar la iniciativa en aprovechar el enorme potencial de estas herramientas mediante la colaboración con los equipos de administración, finanzas y mejora del rendimiento para controlar los costes, mejorar la calidad y eliminar el despilfarro y el exceso de capacidad que todos reconocemos que existe en nuestro sistema de salud.

Una vez que dejemos de subvencionar de forma cruzada la prestación de servicios de salud, podremos crear un sistema de reembolso que sea preciso y transparente y que estimule la mejora continua. Un sistema basado en valores que se base en el conocimiento de los procesos eficientes y los costes en los que se incurre a lo largo de todo un ciclo de atención permitirá a las organizaciones sanitarias negociar un precio justo por la atención y recibir recompensas por ofrecer una atención de mayor calidad a un coste menor.