Buenas, malas noticias: un acertijo de gestión de HBR sobre la ejecución de la innovación

No debería suceder, pero sucede: se da cuenta demasiado tarde de que su proyecto de innovación está metido en serios problemas.

¿Cómo es que alguien con sus conocimientos y formación pasó por alto las señales de un desastre inminente? ¿Los datos lo engañaron? ¿Según sus propias suposiciones?

En un análisis reciente de un enorme y caro fracaso de innovación, Kim van Oorschot, de la Escuela de Negocios de Noruega de BI, Henk Akkermans, de la Universidad de Tilburgo (Países Bajos), y Kishore Sengupta y Luk N. van Wassenhove, ambos del Insead (Francia), descubrieron que la complejidad de los esfuerzos de innovación de alta tecnología puede difuminar la percepción de los equipos.

El siguiente estudio de caso ficticio, muy resumido, se basa en su artículo «Anatomía de una trampa de decisiones en proyectos complejos de desarrollo de nuevos productos» en Revista de la Academia de Administración. Si bien los detalles del proyecto que estudiaron se han modificado en esta historia, las conclusiones esenciales de su investigación siguen siendo las siguientes. Los comentarios del director del proyecto Roger Thomas y de la investigadora Kim van Oorschot proporcionan marcos para entender las decisiones del equipo.

Vea si puede determinar en qué se equivocó el equipo:

Ana es el experimentado director de proyectos de 39 años del importante esfuerzo estratégico de una empresa mundial de semiconductores por crear un innovador sistema de interfaz de conductor para el modelo 2017 del automóvil de pasajeros más popular del fabricante de automóviles europeo. El cliente necesita que el proyecto esté terminado a mediados de 2015.

La empresa de Ana le ha fijado un calendario de 161 semanas que incluye 18 semanas de tiempo libre para adaptarse a retrasos imprevistos. El plan es que el equipo incluya unos 100 equivalentes a tiempo completo, o FTE, una vez que tenga todos sus efectivos.

Semana 9: Mientras el equipo trabaja para definir el proyecto, Ana se da cuenta de que los solicitantes de empleo son pocos y muchos carecen de la experiencia necesaria. Ana escribe en su diario: «La buena noticia es que solo estamos un 15% por debajo de nuestro nivel óptimo de personal de 70 FTE. La mala noticia es que el mercado laboral es muy ajustado y eso nos impide contratar a los diseñadores conceptuales que necesitamos». La primera revisión «preliminar» del proyecto por parte de un comité directivo independiente, al final de la fase de diseño conceptual, estaba programada para la semana 15; ella la pospone hasta la semana 33.

Semana 24: Ana escribe: «La buena noticia es que, como hemos ampliado el período de diseño conceptual, hemos limitado nuestra necesidad de aumentar el personal. Asimilar a algunas de las personas nuevas ha llevado más tiempo del esperado y coordinar los esfuerzos de los diseñadores ha sido un desafío, pero al menos el equipo tiene el 100% de los 90 FTE que necesita en este momento para completar el diseño conceptual.

La única mala noticia es que el comité de dirección rechazó mi solicitud de 2 millones de euros en fondos adicionales para el presupuesto de 2013. Se habría tratado principalmente de una reasignación de algunos de los fondos de 2012 que no utilizamos debido a la reducción de los niveles de personal. En comparación con nuestro plan original, una mayor parte de la fase de desarrollo se ejecutará ahora en 2013. Debido a los retrasos, tendremos que hacer más trabajos de desarrollo en 2013, aunque el presupuesto se mantiene sin cambios. Así que he reducido los costes a rabiar, sobre todo reduciendo el tiempo programado para las tareas futuras». Reprograma la primera puerta para la semana 42.

Semana 35: «La buena noticia es que, debido a nuestras dificultades para cumplir con nuestro presupuesto, hemos conseguido reestructurar el proyecto para reducir el número de sitios involucrados, reutilizar los diseños de proyectos anteriores y eliminar del plan una serie de requisitos menores de los clientes. Como resultado, la velocidad de combustión es mucho más baja. El progreso solo va un poco por detrás de lo planeado. La mala noticia: a medida que pasemos a la fase de diseño detallado, tendremos que aumentar la plantilla. No será fácil, dado el mercado laboral».

Semana 42: «La buena noticia es que el proyecto pasó por la primera puerta con la aprobación total del comité directivo. La mala noticia es que estamos 27 semanas por detrás del mejor de los casos. Pero como siempre decía mi padre, ¡no hay problema que no pueda resolverse con trabajo duro!»

Semana 62: «La buena noticia es que la empresa acaba de decidir posponer el proyecto un año, lo que nos dará todo el tiempo que necesitamos para ponernos al día, y ahora tenemos muchos diseñadores en plantilla. Para compensar al cliente por el retraso, la empresa se ha ofrecido a aumentar el alcance del proyecto y adaptarse a muchos de los interesantes requisitos que se eliminaron en la semana 35.

«Hay un par de malas noticias: no hay aumento en nuestro presupuesto, tenemos que volver a concebir el proyecto y volver a pasar por una aprobación primera, y los diseñadores que tenemos ahora en plantilla son diseñadores de detalles. No podemos despedirlos y contratar diseñadores conceptuales, porque el retraso en nuestro proyecto está creando problemas de tesorería para la empresa y hay una congelación de las contrataciones. Tendremos que reasignar a los diseñadores actuales al trabajo conceptual, que no es su área de especialización. ¡Es hora de ir cara a cara!» Ella programa la nueva reseña de primera puerta para la semana 79.

Semana 79: El equipo no cumple con la fecha límite.

Semana 85: A pesar de una inversión acumulada de más de 20 millones de euros, la empresa cancela el proyecto.

¿Qué salió mal?

Los expertos opinan:

Roger Thomas es director de proyectos en Setpoint, una empresa con sede en Ogden, Utah, que desarrolla importantes equipos de atracciones para parques temáticos de todo el mundo.

Una de las cosas más importantes que puede hacer un director de proyectos es inculcar un sentido de urgencia a todos los que participan en la iniciativa desde el principio. Ana no hizo eso. Permitió que el equipo se dejara llevar por su tendencia natural a relajarse con respecto a sus próximos plazos, que parecían muy lejanos, e ignoró los problemas críticos que se acumulaban a su alrededor.

La autocomplacencia puede tener un impacto muy negativo en la toma de decisiones y la ejecución durante las primeras etapas críticas de un proyecto. Lo he visto una y otra vez en mis más de 20 años como director de proyectos en varios sectores.

Sin darse cuenta, Ana tomó decisiones que permitieron a su equipo quedarse cada vez más atrás. El incumplimiento de la primera fecha límite, a las 18 semanas, debería haber puesto al equipo en modo de recuperación y haber activado medidas de emergencia para rectificar el retraso de programación. Sin embargo, se convenció fácilmente de que las cosas estaban bien. Una vez que un equipo se retrasa considerablemente, suele ser demasiado tarde para solucionar el problema sin que ello afecte gravemente al calendario y al presupuesto.

Una buena manera de inculcar un sentido de urgencia desde el principio es dividir las tareas «blobs» grandes e ingestionables en subtareas más pequeñas de una o dos semanas de duración. Las subtareas se supervisan de cerca para completarlas a tiempo y su progreso se informa periódicamente a todo el equipo. Si no cumple con una o dos de las fechas límite de las subtareas, pone rápidamente el proyecto en marcha para solucionarlo y aporta recursos adicionales para recuperar el tiempo.

Por ejemplo, en las primeras semanas del proyecto, cuando la escasez de personal se estaba convirtiendo en un problema, Ana debería haber tomado medidas de emergencia, como subcontratar las tareas.

Uno de los elementos más llamativos de la historia de Ana es que no le alarmó haber agotado su reserva de tiempo libre en una etapa temprana. En un proyecto grande y complejo, cada día programado es un bien precioso. Un director de proyecto exitoso ejecutará el plan con eso en mente desde el primer día.

    Kim van Oorschot es profesor asociado en la d Departamento de Liderazgo y Comportamiento Organizacional de Escuela de Negocios Noruega BI.

Como muchos equipos de desarrollo de nuevos productos, el grupo de Ana recibió un flujo casi continuo de señales contradictorias durante gran parte de la vida del proyecto. Las investigaciones muestran que las señales contradictorias plantean un grave problema de interpretación en situaciones complejas y dinámicas: si las malas noticias van seguidas rápidamente de buenas noticias, los directivos tienden a no percibirlas como un indicio claro de que algo va mal. En cambio, interpretan los casos de malas noticias como anomalías, como desviaciones aceptables. Eso los pone en una posición peligrosa, porque no ven la urgencia de resolver los pequeños problemas a medida que se presentan.

Otra forma de decirlo es que los directivos tienden a centrarse demasiado en combatir los síntomas en lugar de en resolver las causas fundamentales. La causa principal de los problemas a los que se enfrentaba Ana era la constante falta de personal. En lugar de centrarse en los acontecimientos negativos derivados de la falta de personal, Ana y su equipo celebraron los acontecimientos positivos que se debieron a la resolución de los síntomas, como la reducción de la presión horaria y la menor necesidad de aumentar los niveles de personal debido al aplazamiento de la puerta, y la exitosa reestructuración del proyecto para reducir el presupuesto. Ana y su equipo permitieron que estos acontecimientos positivos anularan los negativos, lo que dio a su equipo la ilusión de control. Pero mientras tanto, el problema de la falta de personal no se había resuelto y seguía causando nuevos problemas.

Desentrañar los acontecimientos positivos y negativos puede resultar difícil. Nuestro cerebro simplemente no está conectado de esa manera. Cuando estos eventos ocurren al mismo tiempo, tendemos a hacer un promedio y llegamos a la conclusión de que la situación no es tan mala y sigue bajo control. Para compensar esta deficiencia, los equipos deberían asignar a una persona en cada gran proyecto para que lleve un registro únicamente de los eventos negativos, como la falta de personal, las brechas de rendimiento y la demora en la programación. Esta persona debe registrar la información en un cuadro de mando, que deben supervisar todos los líderes del equipo.

Un buen registro habría permitido a Ana supervisar el progreso de su proyecto, o la falta de él, con mayor precisión. Le habría ayudado a darse cuenta, por ejemplo, de que tuvo que hacer frente con decisión a la falta de personal durante las primeras semanas del proyecto. Era demasiado fácil culpar del problema al «mercado laboral». Debería haber luchado por un aumento del presupuesto para poder intensificar su búsqueda y acelerar el proceso de contratación. Si la empresa se hubiera negado, el mantenimiento de registros le habría ayudado a darse cuenta de que la única opción que quedaba, aparte de detener el proyecto, habría sido reducir significativamente el alcance del proyecto.

Hay sugerencias en su agenda de que Ana también parece haber hecho la suposición errónea de que no importaba lo mucho que su equipo se quedara atrás, siempre podía ponerse al día. Como no hacía un seguimiento de los acontecimientos negativos y positivos por separado, sino que los combinó en una evaluación de alto nivel de todo el proyecto, no vio que los acontecimientos positivos se debían a la lucha contra los síntomas y que las «soluciones» solo funcionaban a corto plazo.

Una y otra vez, he visto a directivos como Ana minimizar la importancia de los indicadores negativos y no darse cuenta de su acumulación constante. Así es como los pequeños problemas se hacen lo suficientemente grandes como para acabar con todo un proyecto.

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