Reducir costes sin recortar atajos: lecciones de Banner Health
por Dennis Dahlen, Curt Bailey
Reducir los costes es difícil en cualquier sector, pero es particularmente difícil en el sector sanitario, donde las organizaciones están llevando a cabo simultáneamente una importante transformación para mejorar la atención y la experiencia de los pacientes. En un entorno hospitalario, la reducción de costes suele equipararse a tomar atajos y, por lo tanto, se percibe como una antítesis de los valores de los proveedores de cuidados y, por lo general, crea altos niveles de insatisfacción entre los empleados y los pacientes. Restablecer la estructura de costes del sistema de salud también implica una mayor centralización y estandarización, lo que va en contra de los líderes de los centros y los médicos locales.
Hay dos claves para reducir costes con éxito en la sanidad: la primera, necesaria pero no suficiente, es aplicar herramientas y tácticas comprobadas de la ingeniería industrial, el lean, el Six Sigma y la reingeniería de los procesos empresariales; la segunda es alinear la iniciativa con la misión y la cultura de la organización e implicar al personal clínico y administrativo de toda la organización para que colabore en el proceso. Así es como lo hizo Banner Health, uno de los sistemas de salud más grandes del país. Al igual que en los sistemas de salud de todo el país, durante la crisis financiera, Banner experimentó una disminución sustancial en el volumen de pacientes y reducciones en los reembolsos, que ascendieron a cientos de millones de dólares. Sin embargo, entre 2012 y mediados de 2013, Banner ahorró casi 70 millones de dólares y, para 2017, los ahorros contribuirán con 256 millones de dólares anuales a sus resultados. El sistema sin fines de lucro de 5000 millones de dólares lo logró al adoptar los cuatro principios siguientes en un enfoque de reducción de costes que se alinea con los valores fundamentales de la atención médica, con la empatía, la colaboración y el compromiso que caracterizan la mejor prestación de cuidados.
La visión antes que la acción
Los líderes de Banner tomaron la decisión consciente de evitar los puntos de referencia del sector en la iniciativa de costes. En lugar de fijar objetivos de ahorro en función del rendimiento de otros sistemas de salud, se propusieron obtener un margen del 4,4 por ciento en un plazo de tres años con el reembolso más bajo recibido.
Luego, el equipo directivo sénior de 10 miembros utilizó diversos medios, como ayuntamientos y vídeos de ejecutivos explicando el plan, para comunicar de forma clara y repetida la urgente necesidad de reducir los costes como requisito para rediseñar los procesos en todo el sistema y, en última instancia, mejorar la atención a los pacientes. Esto ayudó a acallar los rumores de despidos inminentes y a reducir el estrés y el miedo que inevitablemente acompañan a la reducción de costes.
Al abogar por el cambio para sus 36 000 empleados, los líderes de Banner describieron cómo reducir los costes permitiría al sistema invertir en nuevas iniciativas, como una organización de cuidados responsable y una red de clínicas ambulatorias comunitarias, lo que permitiría a Banner coordinar, estandarizar e integrar mejor la prestación de cuidados y, finalmente, mejorar la salud de la población.
Por último, el equipo directivo, en colaboración con Booz & Company, invitó a personas de todo el sistema a colaborar en la reducción de costes. En lugar de imponer recortes y rediseños de los procesos de arriba hacia abajo, los líderes de Banner querían que los médicos y los administradores, los grupos de consultorios formados por gerentes de línea de diferentes centros y los directores de departamento y el personal trabajaran juntos para encontrar soluciones innovadoras que, al mismo tiempo, mejoraran la experiencia del paciente, la calidad clínica y la sostenibilidad financiera. Esta decisión de ser inclusivos y colaborativos fue esencial para ahorrar decenas de millones de dólares y, al mismo tiempo, garantizar el apoyo de los líderes y el personal de primera línea.
Predique con el ejemplo
El equipo comenzó atacando los gastos generales y administrativos (G&A) del sistema. Al identificar las oportunidades para cambiar radicalmente la forma en que se prestaban los servicios administrativos, los altos ejecutivos dieron el ejemplo y comunicaron su voluntad de hacer su parte en la reducción de costes centrándose primero en sus propios departamentos, un mensaje que ayudó a reducir la resistencia de la organización al cambio.
Todos los altos directivos de Banner formaron parte del equipo directivo del proyecto de G&A. Esto garantizó su compromiso con el esfuerzo y creó apoyo para las decisiones difíciles, incluso cuando esas decisiones afectaban directamente a sus propios alguaciles. También establecieron las reglas básicas que alinearon el proyecto con los valores de Banner: la reducción de costes la realizarían equipos multifuncionales y empoderados, cuyas recomendaciones se respetarían y aceptarían siempre que fuera posible; los cambios que pudieran afectar negativamente a la prestación de cuidados o a la experiencia de los pacientes serían inaceptables; y se proporcionaría un aterrizaje suave a cualquier empleado cuyo puesto fuera eliminado.
Con estas reglas en vigor, se formaron 8 equipos multifuncionales, cada uno compuesto por mandos intermedios, una guía para consultores y un patrocinador del equipo de liderazgo. Durante un piloto intensivo de 8 semanas, se formó a cada equipo y, a continuación, se analizó la estructura de costes de una función y se recomendaron tácticas de reducción de costes. El proyecto piloto culminó con una reunión de un día de duración de la alta dirección en la que se revisaron 123 recomendaciones y se aprobaron 116, valoradas entre 104 y 133 millones de dólares anuales, o entre el 18 y el 24 por ciento de los gastos de G&A de Banner. Entre las recomendaciones aprobadas figuraban la oportunidad de ahorrar casi 4 millones de dólares en costes administrativos de recursos humanos mediante el despliegue de más tecnología de autoservicio con el apoyo de una organización de servicios compartidos, casi 8 millones de dólares mediante la internación de las revisiones de las historias clínicas de pacientes hospitalizados por un segundo médico y hasta 3,5 millones de dólares mediante la creación de un centro interno de composición y envasado de los medicamentos. A finales de 2012, el primer año de implementación, Banner había ahorrado 31 millones de dólares en gastos de G&A.
Aproveche el éxito
Los líderes de Banner utilizaron su éxito de G&A para extender el programa de optimización a sus operaciones clínicas, empezando por el Banner Good Samaritan Medical Center, el principal hospital universitario del sistema en Phoenix. También se enfrentaba a importantes desafíos relacionados con la prestación de cuidados terciarios y cuaternarios, su misión docente y los altos gastos de personal, pruebas y equipo, todo lo cual contribuyó a una disminución del 10 por ciento en los ingresos netos de los pacientes por alta.
Al igual que en el proyecto de G&A, se formó un comité directivo compuesto por los principales líderes del centro. Aplicó las mismas reglas básicas y, de nuevo, se crearon equipos multifuncionales. Además, Banner hizo un esfuerzo especial para involucrar a los médicos del hospital, incluyéndolos en los equipos y solicitando sus ideas en los foros. En Banner Good Samaritan, como en cualquier hospital, los médicos son los principales líderes e influyentes. Su profundo conocimiento de las funciones y operaciones clínicas, su capacidad para impulsar la generación de ingresos y el efecto directo que tienen en la atención y la calidad de los pacientes hacen que sea esencial que apoyen y participen en las iniciativas de reducción de costes.
Cuando los médicos de Banner Good Samaritan empezaron a ver cómo se autorizaba y alentaba a los equipos de optimización a identificar las ineficiencias y mejorar la prestación de cuidados y la experiencia del paciente, dedicaron libremente su tiempo y trabajaron horas adicionales con los equipos. Los resultados: el programa de optimización de Banner Good Samaritan identificó formas de reducir su estructura de costes en un 15% y, en los siguientes 12 meses, supuso un ahorro directo de 15 millones de dólares.
Los principales líderes de Banner ampliaron este segundo éxito e iniciaron inmediatamente un tercer proyecto en el Centro Médico Banner de North Colorado, un hospital comunitario. Los equipos de optimización de Banner North Colorado siguieron el mismo proceso utilizado en Banner Good Samaritan e identificaron oportunidades de ahorro valoradas en el 17 por ciento de su base de costes laborales y no laborales, y generaron más de 13 millones de dólares en ahorros anualizados durante el primer año.
Dar forma a la cultura
Con la posibilidad de reducir los costes gradualmente establecida, así como un enfoque en el que se podría contratar a cientos de miembros del equipo para generar ahorros en una variedad de entornos, los líderes de Banner tomaron medidas para extender el esfuerzo de reducción de costes a todo el sistema. Los líderes crearon una oficina de optimización que dependía del CFO para facilitar los proyectos de reducción de costes, capacitar a los nuevos miembros del equipo y documentar y difundir los resultados en todo el sistema. Se reclutaron equipos a nivel de sistema para compartir las mejores prácticas y, a principios de 2013, Banner lanzó un programa de optimización de todo el sistema que incluía sus 23 hospitales y centros de salud de cuidados intensivos. Al ampliar el esfuerzo, el sistema comenzó a remodelar su cultura, creando una mentalidad de conciencia de los costes en toda la fuerza laboral.
El enfoque de Banner aplica métodos tradicionales de reducción de costes empresariales a los entornos clínicos. Y lo que es más importante, aprovechó los altos niveles de integridad, empatía y compromiso de los proveedores de atención médica. El resultado es como encender una bombilla: libera la energía necesaria para transformar realmente la calidad y el coste de la atención.
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Liderar la innovación en el cuidado de la salud
De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra
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