La consultoría en la cúspide de la disrupción

Tras años de debate y estudio, en 2007 McKinsey & Company inició una serie de innovaciones en los modelos de negocio que podrían remodelar la forma en que la consultora global se relaciona con los clientes. Una de las más interesantes son las soluciones de McKinsey, herramientas y análisis basados en software y tecnología que se pueden integrar en el cliente y que proporcionan una participación continua fuera del modelo tradicional basado en proyectos. McKinsey Solutions marcó la primera vez que la consultora dividió sus ofertas y se centró tanto en los activos de conocimiento duro. De hecho, aunque McKinsey y otras firmas consultoras han sufrido muchas oleadas de cambios (desde un enfoque generalista hasta un enfoque funcional, desde estructuras locales a globales, desde equipos muy estructurados hasta telarañas de expertos remotos), el lanzamiento de McKinsey Solutions es muy diferente porque no se basa en el despliegue del capital humano. ¿Por qué una empresa cuya principal propuesta de valor se basa en juicios y diagnósticos personalizados invertiría en un cambio así cuando su actividad principal estaba prosperando?

Para empezar, McKinsey Solutions podría permitir proyectos más cortos que ofrezcan un ROI más claro y protejan los ingresos y la cuota de mercado durante las recesiones económicas. E incluir análisis patentados en un cliente puede ayudar a la empresa a mantenerse «pendiente» entre los proyectos y a generar clientes potenciales para futuras contrataciones. Si bien lo más probable es que estos beneficios comerciales hayan sido factores en la decisión de McKinsey, creemos que es casi seguro que la fuerza impulsora es mayor: McKinsey Solutions tiene como objetivo ofrecer una sólida cobertura contra posibles perturbaciones.

En nuestra investigación y enseñanza en la Escuela de Negocios de Harvard, hacemos hincapié en la importancia de mirar el mundo a través de la lente de la teoría, es decir, de entender las fuerzas que provocan el cambio y las circunstancias en las que actúan esas fuerzas: qué provoca qué ocurre, cuándo y por qué. La disrupción es una de esas teorías, pero enseñamos varias otras, que abarcan áreas como el comportamiento de los clientes, el desarrollo del sector y la motivación humana. Durante el último año estudiamos los servicios profesionales, especialmente la consultoría y el derecho, desde la perspectiva de estas teorías para entender cómo están cambiando y por qué. Hemos hablado extensamente con más de 50 líderes de firmas tradicionales y emergentes, sus clientes y académicos e investigadores que las estudian. En mayo de 2013 organizamos una mesa redonda en HBS sobre la disrupción de los servicios profesionales para fomentar un mayor diálogo y debate sobre este tema.

Hemos llegado a la conclusión de que las mismas fuerzas que han revolucionado tantos negocios, desde el acero hasta la edición, están empezando a remodelar el mundo de la consultoría. Las implicaciones para las empresas y sus clientes son importantes. El patrón de disrupción del sector es conocido: llegan nuevos competidores con nuevos modelos de negocio; los operadores tradicionales optan por ignorar a los nuevos actores o por huir a actividades con márgenes más altos; un disruptor cuyo producto antes apenas era lo suficientemente bueno alcanza un nivel de calidad aceptable para la amplia zona media del mercado, lo que socava la posición de los líderes de larga data y, a menudo, provoca el «cambio» a una nueva base de competencia.

Las primeras señales de este patrón en el sector de la consultoría incluyen competidores cada vez más sofisticados con modelos de negocio no tradicionales que están ganando aceptación. Aunque estas empresas emergentes aún no están ni cerca del tamaño y la influencia de consultoras de renombre como McKinsey, Bain y Boston Consulting Group (BCG), las empresas tradicionales muestran una vulnerabilidad. Por ejemplo, en las firmas de consultoría estratégica tradicionales, la proporción del trabajo que se dedica a la estrategia clásica ha ido disminuyendo de manera constante y ahora es de alrededor del 20%, pasando del 60 al 70% de hace unos 30 años, según Tom Rodenhauser, director gerente de servicios de asesoramiento de Kennedy Consulting Research & Advisory.

En las firmas de consultoría estratégica tradicionales, la proporción del trabajo que se dedica a la estrategia clásica es ahora de alrededor del 20%, frente al 60% al 70% de hace unos 30 años.

Las grandes consultoras también están cuestionando sus vacas sagradas: hablamos con un socio de una gran empresa que anticipa que el porcentaje de proyectos que emplean precios basados en la relación calidad-precio en lugar de facturar viáticos pasará de un dígito más alto a un tercio del negocio dentro de 20 años. Incluso McKinsey, como hemos visto, busca la innovación con una rapidez y un vigor inusuales. Aunque todos los efectos de la disrupción aún no han afectado a la consultoría, nuestras observaciones sugieren que es solo cuestión de tiempo.

Por qué la consultoría fue inmune durante tanto tiempo

El modelo de negocio fundamental de la consultoría de gestión no ha cambiado en más de 100 años. Siempre ha implicado enviar a personas ajenas e inteligentes a las organizaciones durante un período de tiempo limitado y pedirles que recomienden soluciones para los problemas más difíciles a los que se enfrentan sus clientes. Algunos consultores experimentados que entrevistamos se burlaron de la sugerencia de una disrupción en su sector y señalaron que (la vida y el cambio son lo que son) los clientes siempre se enfrentan a nuevos desafíos. Su reacción es comprensible, porque dos factores, la opacidad y la agilidad, han hecho que la consultoría sea inmune a las interrupciones desde hace mucho tiempo.

Como la mayoría de los demás servicios profesionales, la consultoría es muy opaca en comparación con las empresas con sede en la fabricación. Las firmas más prestigiosas se han convertido en «tiendas de soluciones» cuyas recomendaciones se crean en la caja negra de la sala de equipos. (Consulte la exposición «Consultoría: tres modelos de negocio»). Es increíblemente difícil para los clientes juzgar el desempeño de una consultora con antelación, ya que normalmente contratan a la empresa por unos conocimientos y capacidades especializados de los que ellos mismos carecen. Es incluso difícil de juzgar una vez completado un proyecto, porque muchos factores externos, como la calidad de la ejecución, la transición de la dirección y el paso del tiempo, influyen en el resultado de las recomendaciones de los consultores. Como resultado, se desactiva un mecanismo crítico de interrupción.

Consultoría: tres modelos de negocio

El modelo tradicional de taller de soluciones corre el riesgo de verse interrumpido por otros modelos. Estas son las principales diferencias entre ellas. Tienda de soluciones

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Por lo tanto, como han demostrado Andrew von Nordenflycht, de la Universidad Simon Fraser, y otros académicos, los clientes confían en la marca, la reputación y la «prueba social» —es decir, el pedigrí educativo, la elocuencia y el comportamiento de los profesionales— como sustitutos de los resultados mensurables, lo que da una ventaja a los titulares. El precio se ve a menudo como un indicador de la calidad, lo que impulsa las primas que cobran las firmas de marcas reconocidas. En los sectores en los que la opacidad es alta, hemos observado que los nuevos competidores suelen entrar en el mercado emulando los modelos de negocio de los tradicionales en lugar de interrumpirlos.

La agilidad de las principales consultoras (su habilidad práctica para pasar sin problemas de una gran idea a una gran idea) les permite responder con flexibilidad a las amenazas de disrupción. Sus principales activos son el capital humano y sus inversiones fijas son mínimas; no se ven obstaculizados por decisiones sustanciales de asignación de recursos. Estas grandes firmas son la antítesis de la tradición estadounidense de Steel of Disruption. Tenga en cuenta la habilidad con la que McKinsey y otros pudieron responder cuando BCG empezó a ganar fama por sus marcos estratégicos. Pero, como veremos, la opacidad y la agilidad se están erosionando rápidamente en el entorno actual. Para vislumbrar el futuro de la consultoría, es instructivo examinar el sector legal.

Lecciones del campo legal

La industria legal está lidiando con legiones de clientes descontentos pero ingeniosos y competidores advenedizos. El primer golpe importante a la opacidad de la ley se produjo hace unos 25 años, cuando Ben Heineman, que acababa de trabajar como socio general de Sidley & Austin, respondió al llamado de Jack Welch de venir a General Electric y, básicamente, inventar la función moderna de derecho corporativo, lo que redujo en gran medida la dependencia de las empresas de los bufetes de abogados. Hoy en día, los presupuestos de los asesores generales representan alrededor de un tercio de los 500 000 millones de dólares del mercado legal estadounidense.

No menos importante fue la introducción, más o menos al mismo tiempo, de la clasificación Am Law 100 de firmas según su rendimiento financiero, que daba a los clientes su primera idea de los costes y el valor reales de los servicios que compraban, junto con una base real de comparación entre las principales firmas. Al añadir datos cada vez más detallados, como el apalancamiento y los beneficios por socio, la clasificación de Am Law arrojó luz sobre las operaciones que antes eran secretas de las firmas de zapatos blancos.

A estas alturas, los asesores generales corporativos están muy avanzados en el proceso de desagregar los bufetes de abogados tradicionales, aprovechando las ventajas de nuevos competidores, como Axiom y Lawyers on Demand, que reducen los costes y aumentan la eficiencia mediante la tecnología, la simplificación del flujo de trabajo y modelos de personal alternativos. AdvanceLaw y otras empresas emergentes están ayudando a los asesores generales a ir más allá del coste y la marca como representantes de la calidad mediante lo que Firoz Dattu, fundador de AdvanceLaw, denomina la «Yelpificación de la ley». Su empresa investiga a firmas y profesionales independientes por su calidad, eficiencia y servicio al cliente, y comparte información sobre su desempeño con sus 90 asesores generales de las principales compañías mundiales, incluidas Google, Panasonic, Nike y eBay.

«Históricamente, el mercado legal ha carecido de transparencia, lo que nos ha dificultado dejar de utilizar los bufetes de abogados tradicionales y de marca», afirma Bob Marin, consejero general de Panasonic North America. «Las cosas están cambiando ahora. Esto ha ayudado en gran medida al consejero general a saber mejor dónde enviar los diferentes tipos de trabajo y nos ha ayudado a ofrecer un mejor servicio a nuestras empresas». El sentimiento de Marin refleja una tendencia más amplia que David Wilkins, de la Facultad de Derecho de Harvard, ha observado: los asesores generales actuales ven cada vez más a sus colegas ejecutivos corporativos, más que a abogados externos, como su grupo de pares. A menudo los contratan para ofrecer ventajas de coste y calidad a las empresas al trabajar de forma creativa con los bufetes de abogados.

Los bufetes de abogados emergentes están innovando rápidamente para quitarles negocios a las firmas de zapatos blancos. Por ejemplo, LeClairRyan es una firma estadounidense de servicio completo que actualmente emplea a más de 300 abogados (a tiempo completo y por contrato) de bajo coste pero altamente cualificados en su consultorio de Discovery Solutions. Los clientes pueden separar el trabajo de litigio y «fuente correcta» para la firma, proyectos como la revisión de documentos y datos a gran escala, a un coste drásticamente menor. LeClairRyan coordina este trabajo de descubrimiento con los servicios más valiosos del abogado principal, que se centran en los aspectos menos rutinarios de los litigios.

Consultores: ¿Corre peligro de sufrir una disrupción?

1. ¿Está haciendo un seguimiento formal de la evolución de las necesidades de sus clientes y de lo bien que sigue atendiéndolos? ¿Últimamente se ha hecho más difícil conseguir

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Siempre habrá asuntos en los que, como dice Wilkins a propósito, «ninguna cantidad de dinero de los accionistas es demasiado para gastar», pero sin duda, las firmas antiguas están bajo presión. Una encuesta de AdvanceLaw entre el abogado general reveló que el 52% está de acuerdo (y solo el 28% en desacuerdo) con la declaración de que el abogado general «utilizará más a abogados con contrato temporal» y el 79% está de acuerdo en que «la desagregación de los servicios legales… aumentará». La consultora de gestión legal Altman Weil, que encuestó a los socios directores y presidentes de los bufetes de abogados, descubrió que en 2009 solo el 42% esperaba ver más competencia de precios, mientras que en 2012 esa cifra había subido al 92%. Del mismo modo, en 2009, menos del 30% pensaba que menos socios de capital y más facturación no horaria eran tendencias permanentes; en 2012, sus cifras alcanzaron el 68% y el 80%, respectivamente.

En respuesta, algunas firmas de zapatos blancos han empezado a incubar nuevos modelos. Freshfields Bruckhaus Deringer, una de las prestigiosas firmas del Círculo Mágico del Reino Unido, lanzó Freshfields Continuum a mediados de 2012 tras años de experimentación y debate. Freshfields Continuum emplea a exalumnos como abogados de forma temporal para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda como «una solución para una gestión eficiente de la plantilla», según Tim Jones, socio de Freshfields.

Cuando el conocimiento se democratiza

Kennedy Research estima que la rotación en todos los niveles en prestigiosas consultoras tiene una media del 18 al 20% anual. Solo McKinsey tiene 27 000 exalumnos en la actualidad, frente a los 21 000 de 2007; los exalumnos de los Tres Grandes juntos se acercan a los 50 000. Los datos precisos no están disponibles públicamente, pero sabemos que muchas empresas han contratado pequeños grupos de exconsultores para los grupos de estrategia internos y las funciones de gestión, lo que contribuye a la creciente sofisticación de las empresas con respecto a los servicios de consultoría. Por lo general, estas personas son capataces exigentes que reducen el alcance (y el coste) del trabajo que subcontratan a consultorías y adoptan un papel más activista a la hora de seleccionar y gestionar los recursos asignados a sus proyectos. Han trasladado cada vez más trabajo a la empresa, como el análisis de costes medios, un ejercicio que antes acumulaba horas facturables.

Las empresas también están vigilando los costes de sus servicios profesionales, una evolución relativamente nueva que se desencadenó con la recesión de 2002. Ashwin Srinivasan, experto en prácticas de aprovisionamiento del CEB, afirma que los altos ejecutivos son los «que más infringen las mejores prácticas de adquisición, pero cuando se suman los gastos y ven todo el impacto de sus decisiones individuales en la línea de gastos, se dan cuenta». En otras palabras, las presiones de los costes obligan a los clientes a abandonar la sencilla suposición de que el precio es un indicador de la calidad.

Lectura adicional

Puntos de derecho

Emprendimiento Característica

• Danny Ertel y Mark Gordon

Es hora de separar los servicios legales corporativos.

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Su creciente sofisticación lleva a los clientes a desagregar los servicios de consultoría, lo que reduce su dependencia de los proveedores de tiendas de soluciones. Se vuelven expertos a la hora de evaluar los trabajos que necesitan realizar y canalizan el trabajo a las empresas más adecuadas para esos trabajos. Hablamos con los altos directivos de Fortuna 500 y empresas del FTSE 100 que alguna vez fueron consultoras; describieron repetidamente que habían sopesado una variedad de factores a la hora de decidir si los costosos servicios de una firma prestigiosa tenían sentido. Como dijo un CEO (y exconsultor de los Tres Grandes): «Puede que no sepa la respuesta a mi problema, pero normalmente conozco aproximadamente los 20 o más análisis que hay que hacer. Cuando tengo menos confianza en la pregunta y en el trabajo que necesito, me siento más tentado a usar una gran marca».

Esta desagregación también se explica mediante una teoría, que describe la creciente modularización de un sector a medida que evolucionan las necesidades de los clientes. Como predice la teoría, estamos asistiendo al inicio de un cambio en la dinámica competitiva de la consultoría, pasando de la primacía de las tiendas de soluciones integradas, que están diseñadas para gestionar todos los aspectos de la participación del cliente, a los proveedores modulares, que se especializan en suministrar un eslabón específico de la cadena de valor. El cambio generalmente se desencadena cuando los clientes se dan cuenta de que están pagando demasiado por funciones que no valoran y de que quieren más velocidad, capacidad de respuesta y control.

Hay muchos ejemplos de este cambio. Cuando Clay Christensen empezó a trabajar en BCG, a principios de la década de 1980, una gran parte de su trabajo consistía en recopilar datos sobre el mercado y la competencia. Hoy en día, ese trabajo se subcontrata a empresas de estudios de mercado como Gartner y Forrester, a redes facilitadas que vinculan a los usuarios con expertos del sector, como el Grupo Gerson Lehrman (GLG), y a proveedores de bases de datos, como IMS Health. A medida que se democratiza el acceso al conocimiento, la opacidad se desvanece y los clientes ya no tienen que pagar los honorarios de las grandes consultoras. Algunos de estos proveedores modulares están ascendiendo en el mercado al ofrecer sus propios servicios de consultoría boutique y ofrecen consejos basados en las investigaciones que se especializan en recopilar.

Clientes: ¿Está contratando a la empresa adecuada para el puesto?

1. ¿Cuándo fue la última vez que realizó un análisis exhaustivo del mercado de los proveedores disponibles y sus puntos fuertes y débiles? Si ha estado contratando firmas para el

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El auge de firmas de servicios profesionales alternativos, como Eden McCallum y Business Talent Group (BTG), es otro capítulo de la historia de la modularización. Estas firmas reúnen equipos de proyectos más reducidos de consultores autónomos (en su mayoría exalumnos de nivel medio y sénior de las principales consultoras) para los clientes a una pequeña fracción del coste de la competencia tradicional. Pueden lograr estas economías en gran parte porque no asumen los costes fijos del tiempo sin personal, las caras propiedades inmobiliarias en el centro, la contratación y la formación. Hasta ahora, también han optado por confiar en los proveedores modulares de investigación y datos en lugar de invertir en el desarrollo de conocimientos patentados.

Aunque es posible que estas firmas alternativas no puedan ofrecer toda la propuesta de valor de las firmas tradicionales, sí que tienen ciertas ventajas, como ha aprendido Heidi Gardner, colega de la Escuela de Negocios de Harvard, al estudiar detenidamente a Eden McCallum. Sus equipos de proyectos suelen contar con consultores con más experiencia que pueden aportar un mayor grado de pragmatismo y franqueza a la contratación, y su modelo supone un control mucho mayor por parte del cliente sobre el enfoque y el resultado. Esperamos que estos atributos sean particularmente atractivos cuando los proyectos estén mejor definidos y el valor en riesgo no sea lo suficientemente alto como para justificar el precio de una consultora de prestigio. Como dice el CEO de BTG, Jody Miller: «La democratización y el acceso a los datos están quitando una enorme parte del valor y la diferenciación con respecto a las firmas de consultoría tradicionales».

Eden McCallum y BTG crecen rápidamente y están cayendo en el mercado de lujo. Si bien es justo preguntarse si tendrán que asumir parte de la estructura de costes de las empresas tradicionales a medida que se expandan, su crecimiento constante sugiere que han tenido éxito sin hacerlo. Por ejemplo, Eden McCallum se lanzó en Londres en 2000 con el objetivo de centrarse en los clientes más pequeños a los que tradicionalmente no atendían las grandes firmas. En la actualidad, su lista de clientes incluye a Tesco, GSK, Lloyd’s y Whitbread, entre muchas otras compañías líderes. Además, algunos de sus contactos en empresas más pequeñas han pasado a puestos de mayor responsabilidad en empresas más grandes, llevándose consigo la relación con Eden McCallum. Esa dinámica es una dinámica que las empresas de consultoría utilizan desde hace mucho tiempo para impulsar el crecimiento.

La modularización también ha fomentado la consultoría basada en datos y análisis, o lo que Daniel Krauss, director de investigación de Gartner, denomina «consultoría basada en activos», de la que McKinsey Solutions es un ejemplo. Esta tendencia implica empaquetar ideas, procesos, marcos, análisis y otros tipos de propiedad intelectual para una entrega óptima a través del software u otra tecnología. El importe de la intervención humana y la personalización varían, pero en general es inferior a lo que exige el modelo de consultoría tradicional, lo que significa gastos más bajos repartidos en un período de tiempo más largo (normalmente mediante una cuota de suscripción o licencia). El cliente puede aprovechar determinadas herramientas de forma más rápida y eficiente, y los equipos no tienen que reinventar la rueda con cada cliente sucesivo.

Este enfoque es muy pertinente para los trabajos de consultoría que se han realizado de forma rutinaria, es decir, el proceso de búsqueda de una solución es bien conocido y el alcance de la solución está bastante bien definido. A menudo, estas tareas deben repetirse con regularidad para que sean útiles y muchas de ellas se ocupan de grandes cantidades de datos. Por ejemplo, determinar la estrategia de precios de una cartera de productos no es tarea fácil, pero los consultores experimentados entienden bien los análisis que se necesitan. El impacto de estos proyectos, que implican grandes cantidades de datos, puede erosionarse rápidamente a medida que cambien las circunstancias; el análisis debe actualizarse constantemente. En estos proyectos, lo más apropiado sería un modelo de negocio de procesos con valor añadido.

Decenas de empresas emergentes y algunas empresas tradicionales también están explorando la posibilidad de utilizar la tecnología predictiva y el análisis de macrodatos para ofrecer valor mucho más rápido que cualquier equipo de consultoría tradicional. Un ejemplo es la ciencia narrativa, que utiliza algoritmos de inteligencia artificial para realizar análisis y extraer información clave que, a continuación, se entrega a los clientes de forma fácil de leer. Firmas de macrodatos similares están creciendo de manera explosiva, impulsadas por el capital privado y el capital riesgo deseosos de entrar en el mercado de alta demanda y altos márgenes de servicios profesionales tan productizados.

Actualmente, solo se puede productizar un número limitado de trabajos de consultoría, pero eso cambiará a medida que los consultores desarrollen una nueva propiedad intelectual. La nueva propiedad intelectual conduce a nuevos conjuntos de herramientas y marcos, lo que a su vez conduce a más productos de automatización y tecnología. Esperamos que, a medida que mejoren las capacidades de inteligencia artificial y macrodatos, aumente el ritmo de producción.

Implicaciones para una industria

Como he dicho, aún estamos en las primeras etapas de la historia de la disrupción de la consultoría. Nadie puede decir con certeza lo que va a pasar. Al fin y al cabo, la disrupción es un proceso, no un suceso, y no significa necesariamente una destrucción total. Creemos que la teoría tiene cuatro implicaciones para la industria:

1. Con el tiempo, se producirá una consolidación (una reducción de las filas) en los niveles más altos del sector, lo que fortalecerá a algunas empresas y derrocará a otras.

Los ganadores se diferenciarán de los perdedores por su comprensión de las presiones cambiantes sobre sus clientes y por su capacidad de aportar claridad y habilidad al cumplimiento de los nuevos requisitos de los clientes.

No importa cómo se produzca la disrupción, sobrevivirá una parte fundamental del trabajo fundamental que requerirá soluciones personalizadas para problemas complejos e interdependientes en todos los sectores y geografías. Como en la ley, para los clientes que se enfrentan a problemas estratégicos de «apueste por el negocio», tendrá sentido pagar mucho dinero por tiendas de soluciones de marca, aunque no sea por otra razón que la de que los miembros del consejo no cuestionarán los análisis elaborados por firmas prestigiosas. Es probable que esas firmas sigan siendo las únicas actores que pueden resolver enormes problemas y facilitar la difícil gestión de cambios necesaria para abordarlos, y seguirán cobrando una prima por sus servicios.

Las consultorías están pasando de ser talleres de soluciones integradas a proveedores modulares, que se especializan en suministrar un eslabón específico de la cadena de valor.

Pero a medida que los disruptores suban al mercado, con modelos de negocio más ágiles y nuevas tecnologías, la gama de problemas que requieren soluciones estratégicas debería reducirse. Para mantenerse a la vanguardia de la ola de mercantilización, las empresas necesitarán recursos humanos, de marca, tecnológicos y financieros para hacer frente a problemas nuevos y cada vez más complejos y desarrollar nueva propiedad intelectual. La actividad de fusiones y adquisiciones, por difícil que sea, aumentará a medida que algunas firmas decidan que no tienen los recursos o la resistencia para hacer los cambios necesarios y otras se den cuenta de la necesidad de adquirir una capacidad de sustitución.

2. Los líderes y observadores del sector se sentirán tentados a seguir la batalla por la cuota de mercado observando a los clientes más grandes y codiciados, pero la verdadera historia empezará con los clientes más pequeños, tanto los que ya cuentan con los servicios de las consultoras existentes como los que son nuevos en el sector.

Esto se debe a que en la consultoría, como en cualquier otro sector, la entrada abierta está en el sótano de las firmas establecidas. Si bien el aparato principal de la consultoría se centra en la participación de cada vez más clientes, los pequeños clientes están desprotegidos.

3. Los límites tradicionales entre los servicios profesionales se están difuminando y el nuevo panorama presentará nuevas oportunidades.

Pero una fuerza contraria a la modularidad está creando muchas interdependencias mal definidas entre los servicios profesionales. Por lo tanto, las primeras empresas que ofrezcan soluciones interdependientes a los problemas que surgen en estas intersecciones se llevarán la mayor parte del valor.

IDEO, por ejemplo, une las disciplinas del diseño industrial y la consultoría de innovación. Su mezcla única de talento y fuerza para resolver problemas interdependientes hace que sea difícil de imitar. El proveedor de servicios legales Axiom se ha expandido mucho más allá de sus raíces en la contratación de abogados contratados para asesorar a los abogados generales sobre formas importantes de reducir los costes y, al mismo tiempo, mantener la calidad. Con ese fin, Axiom ahora cuenta con una combinación de abogados, consultores de gestión, especialistas en flujo de trabajo y tecnólogos. Al abarcar dominios y crear modelos que son difíciles de diferenciar, estas empresas luchan eficazmente contra la modularización. (Debemos tener en cuenta que IDEO también está intentando la autodisrupción, con su plataforma online OpenIDEO, que utiliza el crowdsourcing en lugar de los consultores tradicionales para resolver problemas. Aunque la plataforma actual se centra principalmente en temas sociales, podemos imaginarnos su aplicabilidad en entornos más comerciales.)

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• Frances X. Frei

O enfréntese a su perdición.

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Otro ejemplo son las cuatro grandes firmas de contabilidad, que han pasado a una amplia gama de servicios profesionales; como IBM y Accenture, estas firmas aspiran a ser «proveedores de servicios totales». Según un informe de 2012 Economista artículo, el negocio de consultoría de Deloitte crece mucho más rápido que su actividad principal de contabilidad y, si el ritmo continúa, crecerá en 2017. Las otras firmas de las Cuatro Grandes cedieron sus servicios de consultoría hace casi una década, tras la introducción de la legislación Sarbanes-Oxley y otras reformas estadounidenses, pero ahora se están poniendo al día y empezando a hacerse un hueco en el negocio de la consultoría de gestión con márgenes más altos. Queda por ver si intentarán crear un modelo de negocio disruptivo o simplemente copiarán el modelo de negocio de los operadores tradicionales.

Para los líderes de las organizaciones tradicionales, este tipo de amenaza, que se filtra al margen desde una fuente inesperada, es particularmente preocupante. Lo más probable es que las alarmas no suenen hasta que ya sea demasiado tarde en el juego.

4. La constante invasión de la analítica y la tecnología duros (macrodatos) es una certeza en la consultoría, como lo ha sido en muchos otros sectores.

Seguirá afectando a las actividades de los consultores y al valor que añaden. Los análisis de costes y precios medios se han automatizado y se han subcontratado cada vez más; ahora Salesforce.com y otros están automatizando el análisis de las relaciones con los clientes. ¿Qué es lo siguiente?

Creemos que las soluciones con una mayor tecnología predictiva y automatización solo mejorarán con el tiempo. Es más, el análisis de datos y los macrodatos igualan radicalmente las condiciones de juego de cualquier industria en la que la opacidad sea alta. Su velocidad y su producción cuantificable ayudan a reducir, y quizás incluso a anular, las barreras al crecimiento basadas en las marcas; por lo tanto, podrían acelerar el éxito de las consultoras de los mercados emergentes, como Tata Consultancy Services e Infosys.

Pensemos en la disrupción que la tecnología ya ha introducido. La empresa de macrodatos BeyondCore puede evaluar automáticamente enormes cantidades de datos, identificar información relevante desde el punto de vista estadístico y presentarla a través de una sesión informativa animada, lo que hace que el puesto de analista junior quede obsoleto. Y la empresa de inteligencia de marketing Motista emplea modelos y software predictivos para ofrecer información sobre las emociones y la motivación de los clientes a una pequeña fracción del precio de una importante consultora. Estas empresas emergentes, aunque carecen de la marca y la reputación de las empresas tradicionales, ya están haciendo incursiones con Fortuna 500 empresas y como socios de las empresas tradicionales.

Las consultoras que deseen incubar un modelo asistido por la tecnología querrán revisar las lecciones que Christensen expuso en La solución del innovador. (Consulte la barra lateral «Una lista de verificación para la autodisrupción»). Como ha dicho a menudo, la autodisrupción es extremadamente difícil. El día después de que decida crear el negocio disruptivo como una unidad independiente, lo ilógico del nuevo negocio para la empresa principal no se apaga por arte de magia. Más bien, persisten las dudas sobre la iniciativa, porque la lógica está integrada en el propio proceso de asignación de recursos. Esas dudas hay que superarlas todos los días.

Una lista de verificación para la autodisrupción

«Las capacidades de una organización se convierten en sus discapacidades cuando se produce una disrupción». —Clayton M. Christensen, La solución del innovador No hay desafío más

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De hecho, el éxito final de McKinsey Solutions dependerá de la forma en que la asociación dé forma y gestione esta nueva oferta. Quizás el tema más complicado al que se enfrente sea hacer frente a la inevitable y deseable competencia que surge entre la actividad principal de compromiso y sus hijos. ¿La asociación parpadeará cuando un cliente no tradicional solicite la entrega de McKinsey Solutions sin el uso obligatorio de un equipo de contratación completo?

La disrupción es inevitable

Los consultores con los que hablamos que rechazaron la idea de una disrupción en su sector mencionaron la dificultad de conseguir que las grandes asociaciones se pusieran de acuerdo en estrategias revolucionarias. Señalaron la supuesta impermeabilidad de sus marcas y su reputación. Afirmaron que nunca se podrían mercantilizar demasiadas cosas en la consultoría. ¿Por qué probar algo nuevo, se preguntaron, cuando lo que han estado haciendo ha funcionado tan bien durante tanto tiempo?

Estamos familiarizados con estas objeciones y no nos dejan llevar en absoluto. Si nuestro largo estudio sobre la disrupción nos ha llevado a una conclusión universal, es que todos los sectores acabarán enfrentándose a ella. Los líderes de la industria de los servicios legales habrían sostenido alguna vez que la franquicia de las principales firmas era prácticamente inexpugnable, consagrada en la práctica y la tradición y, en muchos países, en la ley. Sin embargo, es innegable que la disrupción de estas firmas está en marcha. En una encuesta reciente de AdvanceLaw, el 72% de los asesores generales dijeron que migrarían un mayor porcentaje del trabajo fuera de las firmas de zapatos blancos.

Además, el ritmo de los cambios que gestionan los clientes tradicionales de las firmas de consultoría seguirá acelerándose, con efectos devastadores en los proveedores que no estén a la altura. Si actualmente forma parte del equipo directivo de una consultora y se inclina a ser optimista con respecto a la disrupción, pregúntese: ¿su empresa cambia (al menos) tan rápido como sus clientes más exigentes?

Por último, aunque no podemos pronosticar el progreso exacto de la disrupción en el sector de la consultoría, podemos decir con total confianza que, sea cual sea su ritmo, algunos operadores tradicionales se verán sorprendidos. La tentación de los líderes del mercado de ver la llegada de nuevos competidores con una mezcla de desdén, negación y racionalización es casi irresistible. U.S. Steel registró márgenes de beneficio récord en los años anteriores a su caída en las minimilleras; en muchos sentidos, no vio su disrupción. Como nosotros y otros hemos observado, puede que no haya nada tan vulnerable como el éxito arraigado.