La crisis de seguridad de los pacientes en Gran Bretaña ofrece lecciones para todos
por Maureen Bisognano
En agosto, Dr. Donald M. Berwick presentó el informe del Grupo Consultivo Nacional independiente sobre la seguridad de los pacientes en Inglaterra ( La promesa de aprender: el compromiso de actuar: mejorar la seguridad de los pacientes en Inglaterra) al primer ministro David Cameron en Londres. El «Informe Berwick» reflexiona sobre problemas graves en el Fideicomiso de la Fundación del Servicio Nacional de Salud de Mid Staffordshire que surgieron a lo largo de varios años, y la pésima atención que recibieron los pacientes del hospital Stafford del fideicomiso en Stafford (Inglaterra) durante ese tiempo. Formé parte del grupo asesor y sigo preguntándome cómo una organización de confianza podría deteriorarse tanto sin la conciencia o la acción de los líderes. ¿Podría ocurrir en otro lugar? ¿Cómo podemos, como líderes, evitar estos fracasos en el futuro?
Como deja claro el informe desde el principio, hay lecciones para todos líderes en esta historia. Sigo viendo ejemplos de lo que pasó en Mid Staffs incluso en los mejores hospitales. Mientras en los Estados Unidos hacemos malabares con importantes cambios estructurales y operativos y tratamos de proteger nuestros sistemas financieros ante la caída de los ingresos, debemos cumplir nuestra promesa de seguridad y alta calidad a todos los pacientes, en todo momento. Ofrezco tres recomendaciones para asegurarnos de cumplir estas promesas a quienes dependen de nuestros líderes.
1. Reducir la brecha entre la oficina principal y la primera línea
Los líderes de Mid Staffs se centraron en cerrar brechas financieras importantes. Es un tema conocido y comprensible, y suele ser el punto número uno del orden del día en muchas oficinas ejecutivas. Pero con demasiada frecuencia, veo que los líderes se centran en las finanzas mensuales y pierden la conexión con el trabajo y los cuidados junto a la cama.
Al principio de mi carrera, tuve la oportunidad de visitar a líderes como Jack Welch (GE), Paul O’Neill (Alcoa) y Ralph Larsen (Johnson & Johnson). Cada uno describió una parte fundamental de su trabajo semanal como «paseos de la vergüenza». Describieron sus visitas periódicas para ver el trabajo que se estaba realizando en primera línea y que se sentían avergonzados y humillados al ver los impedimentos para la calidad y los riesgos para la seguridad. Regresaban a sus oficinas inspirados para mejorar los procesos y eliminar las barreras para las personas que realizan el trabajo de primera línea. Se comprometieron a escuchar las preocupaciones que compartía el personal, a ver las complicadas soluciones que requerían los procesos interrumpidos y a liderar el cambio para que la calidad fuera la prioridad. Crearon y mantuvieron una estrecha conexión con el personal de primera línea, qué Jim Womack, el experto en producción y pensamiento ajustados, llama «ir a gemba» — En japonés significa «el lugar actual».
En Mid Staffs, en lugar de esta conexión esencial, había una enorme brecha. Cuando los trabajadores de primera línea expresaron su preocupación por los niveles de personal, la experiencia en los turnos de noche y la escasez de suministros, los líderes de Mid Staff dejaron de liderar. Se mantuvieron alejados de los pabellones, rechazando los conocimientos expertos que podrían haber protegido la dignidad y salvado vidas. El personal venía a trabajar todos los días lleno de enfado y desesperación y, en muchos casos, descargaba su frustración en los pacientes indefensos bajo su cuidado.
Los líderes necesitan crear procesos fiables para escuchar al personal. Algunos de los mejores líderes que conozco han creado formas eficaces de garantizar la interacción diaria entre todos los líderes, los cuidadores y los pacientes. Rob Colones, CEO de McLeod Health en Florence (Carolina del Sur), hace que todos los líderes sénior comiencen el día visitando las unidades y hablando con el personal y los pacientes. John O’Brien, exdirector ejecutivo de Cambridge Health Alliance y del Sistema de Salud de la Universidad de Massachusetts, celebraba desayunos mensuales con cualquier miembro del personal que hubiera sido paciente en el sistema ese mes o que tuviera familiares en el hospital. En los desayunos preguntó: «¿Qué reglas infringió para que su atención fuera excelente?» Su agenda pasaba a ser reducir o eliminar las barreras en las que trabajaba el personal.
2. Haga cuatro preguntas
En mis visitas a las organizaciones de atención médica, suelo hacer estas cuatro preguntas para evaluar el nivel general de calidad y entender cómo los líderes se esfuerzan por lograr el mejor desempeño:
- ¿Sabe lo bueno que es?
(Voy a ver los paneles u otros informes de calidad que utilizan para medir el rendimiento. También preguntaré acerca de los métodos cualitativos que utilizan los líderes para entender las opiniones de los pacientes sobre su atención.)
- ¿Sabe cuál es su posición en relación con los mejores?
(La mayoría de las veces, los líderes analizan su propio desempeño. Pero cuando saben lo grande que es la brecha entre ellos y los mejores artistas, se inspiran para cambiar.)
- ¿Sabe dónde está la variante?
(La mayoría de los líderes siguen analizando los promedios y pierden la oportunidad de crear voluntad de mejora mediante la evaluación de toda la gama de rendimiento de los distintos proveedores y departamentos).
- ¿Conoce el ritmo de mejora a lo largo del tiempo?
(Muchos líderes sobreestiman su progreso. Los datos sobre las tasas de cambio a lo largo del tiempo obligan a avanzar en nuevas mejoras.)
Estas preguntas ayudan a centrar la atención en las cosas correctas y a establecer las prioridades correctas. Comunican la necesidad de entender la calidad como algo vivo y cambiante, no como una métrica estática. Y también imparten una buena dosis de competencia, del tipo que aprovecha la curiosidad y el orgullo para generar aprendizaje.
3. Cree formas fiables y eficaces de escuchar las voces de los pacientes y sus familiares
Los líderes del Mid Staff utilizaron solo métodos básicos para escuchar la voz de sus pacientes y familiares. Los líderes más eficaces tienen formas confiables y dinámicas de solicitar la opinión de los pacientes y sus familiares sobre el diseño de los servicios, los programas y los modelos de atención. Un liderazgo eficaz crea formas sencillas para que los pacientes presenten quejas y procesos fiables para responder a los pacientes y resolver los problemas. Esto requiere mucho más de parte de los líderes que revisar los resultados de las encuestas. Los líderes de los mejores sistemas tienen formas de escuchar los buenos y los malos resultados de la atención y tienen sistemas de mejora eficaces.
En el hospital Ryhov de Jönköping (Suecia), los pacientes ahora se administran sus propios tratamientos de diálisis, prácticamente de la misma manera que ahora depositamos fondos en los cajeros automáticos y llenamos nuestros propios tanques de gasolina. Esta innovación se desarrolló porque el personal de primera línea mantenía relaciones sólidas, de confianza y de apoyo con los pacientes a los que atendía y tenía una gran capacidad de mejora. Los líderes de nivel medio podrían evaluar los efectos reales de la atención personalizada y medir el impacto en todos los aspectos del triple objetivo del Instituto para la Mejora de la Salud: mejorar simultáneamente la salud de su población, mejorar la calidad de la atención que reciben y reducir los costes per cápita. Y los altos directivos, tras haber creado una cultura centrada en el paciente y la mejora, podrían ver el potencial de nuevos modelos de atención al escuchar la voz de los pacientes.
Los fracasos del liderazgo en Mid Staffs tuvieron que ver con la atención. Su atención se centraba en sus finanzas, algo comprensible e incluso apropiado hoy en día. Pero la atención no es ilimitada y, ante presiones financieras y del modelo de negocio como ninguna otra que hayamos visto, es fácil gastar demasiado en cosas equivocadas. Todos debemos prestar atención, en persona, al trabajo en primera línea. Tenemos que prestar atención a nuestros sistemas para crear equipos eficaces que ejecuten el trabajo y mejoren. Y debemos prestar atención a crear y mantener formas fiables de buscar, escuchar e integrar las voces de nuestros equipos y las voces de nuestros pacientes.
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Liderar la innovación en el cuidado de la salud
De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra
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