Incorporar innovaciones externas a la atención médica

Impulsados por las reformas gubernamentales y las expectativas del mercado, los líderes de la salud se ven obligados a reinventar sus organizaciones. El modelo de atención médica se está poniendo patas arriba: pasando de décadas centrándose en los episodios de cuidados intensivos y fomentando la utilización a un futuro en el que las organizaciones exitosas puedan reducir la utilización, gestionar la salud de la población e impulsar a los pacientes a participar en el consumo (y la prestación) de su propia atención.

Sin embargo, es probable que la mayoría de las organizaciones fracasen en este intento. La historia muestra que el 65% de los esfuerzos de transformación no producen ninguna mejora, mientras que el 20% de los esfuerzos se traducen en peores resultados. Incluso cuando hay una mejora, el rendimiento normalmente vuelve a los niveles anteriores en unos años.

Este fracaso no se debe a la falta de esfuerzo: los sistemas de salud están realizando enormes inversiones en nuevas infraestructuras, tecnologías, procesos y enfoques de gestión diseñados para gestionar los cambios, como los historiales médicos electrónicos, Six Sigma y Lean Management. Sin embargo, todos estos esfuerzos dependen de las personas, tanto para la implementación inicial como para la ejecución a largo plazo. Las únicas organizaciones que prosperarán en este entorno de cambios disruptivos y masivos son las que creen una cultura resiliente y adaptativa en la que los miembros del personal:

• Bienvenido y busque el cambio, en lugar de resistirse a él;
• Experimente e innove, en lugar de mantener el status quo; y
• Tome decisiones difíciles sin depender de la aprobación de los principales líderes.

No existe un enfoque simple o único para construir una cultura así. Sin embargo, en nuestra experiencia ayudando a cientos de hospitales y sistemas de salud a gestionar esta transformación, hemos descubierto tres disciplinas que son esenciales para el esfuerzo: importar nuevos conocimientos, desplegar estratégicamente las habilidades existentes y difundir el liderazgo entre las filas. Esta y las publicaciones siguientes explorarán cada una de estas disciplinas.

Importación de nuevos conocimientos

Si bien las empresas de otros sectores se han hecho expertas en aportar ideas de fuera de sus paredes, la atención médica ha quedado a la zaga. Una razón clave es que los líderes de la salud suelen estar ciegos a la hora de responder de forma creativa a los desafíos del sector. La fuente de esta ceguera es doble.

• Los humanos no están programados para buscar perspectivas contradictorias. En cambio, buscamos reforzar lo que ya creemos que es cierto. Por lo tanto, no es de extrañar que80.6% de los líderes de la salud creen que la calidad de la atención en su hospital es mejor que en un hospital «típico». Y solo el 1,2% cree que sus hospitales están por debajo de la media en rendimiento. Como resultado, la mayoría de los líderes del sector de la salud tardan en reaccionar ante su entorno cambiante porque están convencidos de que ya tienen un rendimiento superior al de sus pares.

• La segunda cegadora es más común en el cuidado de la salud que en otros sectores: los líderes suelen aislarse activamente del mundo exterior, ya que creen que los desafíos de su industria son totalmente únicos. Estos líderes se resisten a la idea de aprender de los ejemplos ajenos al cuidado de la salud. Como resultado, a menudo ignoran los avances de gestión que se están logrando en otros sectores.

Para responder a un cambio disruptivo, los líderes de la salud primero tienen que reconocer su ceguera y, después, superarla activamente aprendiendo cómo otros sectores abordan desafíos similares. Esto requiere desarrollar enfoques creativos para encontrar nuevas ideas ajenas a la sanidad. Si bien este concepto existe desde hace algún tiempo (pioneros como Virginia Mason empezaron a importar prácticas lean Six-Sigma al cuidado de la salud hace al menos una década), todavía no tiene una aceptación generalizada y rara vez se utiliza de forma rutinaria.

Un hospital que lo ha hecho tan bien es el Memorial Hospital de South Bend, Indiana. Introdujeron el concepto de «Innovisit», una campaña de divulgación rutinaria y estructurada que envía a los miembros del personal a visitar empresas de otros sectores. El apoyo de la cúpula es fundamental para el éxito de estas iniciativas, como lo ha sido en Memorial, donde el presidente y CEO Phil Newbold defendió el programa.

En Memorial, cada Innovisit incluye a un equipo multifuncional de «Innovisitantes» que han sido reclutados y preparados especialmente para estos eventos. Las visitas se planifican cuidadosamente con la organización anfitriona y las preguntas clave se formulan con antelación. A su regreso, ningún visitante comparte sus observaciones durante las conferencias especiales y sesiones educativas que se ofrecen en el propio Memorial «Café de innovación» — un espacio dedicado que se remodeló para apoyar el pensamiento creativo y el intercambio. El «Café de la innovación» en sí es el resultado de una visita inocente a una instalación de Whirlpool Corporation que incluía un centro de formación en innovación.

El desarrollo del edificio cardíaco y vascular del Memorial es otro ejemplo de ideas inspiradas en visitas inocentes. Durante una de esas visitas, el equipo de innovadores se enteró de una consultora de diseño cuyo enfoque arquitectónico parecía encajar mucho mejor con las necesidades de Memorial que con el enfoque de desarrollo. El hecho de que el proceso de planificación estuviera muy avanzado no impidió que Memorial recurriera a la consultora de diseño para experimentar con nuevos principios de diseño, lo que dio como resultado un centro más agradable para los pacientes, repleto de un jardín de meditación. Memorial apoya aún más el esfuerzo de innovación de la organización a través de su «Escuela de magos», que forma a todo el personal, desde los empleados de los aparcamientos hasta los altos ejecutivos, para que piensen de forma creativa.

Kaiser Permanente ha patrocinado excursiones similares. Por ejemplo, durante una visita a una escuela de vuelo, el personal de Kaiser tomó nota del concepto de «cabina estéril»: momentos específicos del vuelo en los que no se permiten conversaciones entre los pilotos, a menos que sean necesarias para volar el avión de forma segura. Este concepto se adaptó para crear protocolos de administración de medicamentos más seguros que redujeran las interrupciones y los errores.

En Kaiser, difundir nuevas ideas es una tarea enorme debido al tamaño de la organización — más de 175 000 empleados. Para hacer frente a este desafío, Consultoría de innovación de Kaiser , un grupo de consultoría interno, llevará a cabo proyectos piloto de forma rutinaria para probar y demostrar un concepto. La consultoría lo hará entonces utilice los resultados de esos proyectos piloto para animar a otros departamentos a adoptar también nuevas ideas y mejoras: su contribución al desarrollo del Intercambio de conocimientos sobre enfermeras es un ejemplo de ello. Al trabajar con el personal de enfermería y los pacientes y utilizar un nuevo software de seguimiento para la entrada de datos, el equipo de consultoría ayudó a desarrollar un proceso rápido, fiable y eficiente para transferir la información de los pacientes entre los enfermeros junto a la cama de un paciente durante los cambios de turno. El impacto del intercambio de conocimientos sobre enfermeras en la mejora de la calidad del intercambio de información y la mejora de la atención a los pacientes pronto llevó a su despliegue en todos los hospitales de Kaiser. En efecto, la consultora acelera la adopción de nuevas ideas al hacer gran parte del trabajo preliminar necesario para implementar nuevas prácticas en varios lugares: los gerentes de línea no están agobiados por el esfuerzo y el trabajo necesarios para compartir y difundir ideas con los demás. ( Aquí hay más sobre el enfoque de la consultoría.)

Un equipo de liderazgo que ha sido bombardeado constantemente con ideas espeluznantes de otras organizaciones e industrias dispares poseerá un tesoro de ideas prácticas y comprobadas listas para adaptarse e implementarse. Muchos de los desafíos a los que se enfrentarán pronto los líderes de la salud: la caída de los precios (considere Los reproductores de Blu-Ray se venden ahora por 49 dólares); tecnologías disruptivos ( fotografía digital (sustituyendo a la película); feroz competencia ( Los iPhones se están robando el mercado (fabricado por Blackberry); y modelos de negocio completamente nuevos_(Netflix hace lo que Blockbuster no pudo) —_ ya se han visto en otros sectores y han dado lugar a nuevas estrategias adaptativas. Los líderes de la salud no serían prudentes si repitieran los errores de los demás; serían tontos si pasaran por alto las estrategias y soluciones que ya se han desarrollado y demostrado su eficacia en otros lugares.

Siga el centro de información líder en innovación sanitaria en Twitter@HBRhealth. Envíenos un correo electrónico a healtheditors@hbr.org y regístrese para recibir actualizaciones aquí.

Liderar la innovación en el cuidado de la salud
De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra

• Cómo rehabilitar los servicios «posagudos» de Medicare
• Los recortes en el secuestro que están perjudicando la atención médica
• Estrategias de negociación para médicos y hospitales
• Cómo convertir a los empleados en compradores económicos de atención médica