Necesitamos un nuevo enfoque para resolver la brecha de talento en innovación
por Eddie Yoon
Mi cuñado, Joel Murphy, y su hermano Erik dirigen un negocio familiar llamado Murphy y asociados en Seattle. Es una empresa de contratación de personal de consultoría empresarial y de TI que: (a) contrata a los mejores programadores y directores de programas; (b) identifica los proyectos clave de las grandes empresas de tecnología; y (c) hace una pareja. El servicio permite a las grandes empresas aumentar y reducir rápidamente su personal. Los mejores talentos pueden trabajar parte del año con una paga anual sin tener que buscar trabajo ni preocuparse por el papeleo. La clave de su éxito es lo bien que Murphy & Associates evalúa el talento. Van más allá del currículum y la entrevista y, en cambio, se centran en los proyectos clave en los que han trabajado los empleados, utilizan su experiencia en el sector y su amplia red de contactos para determinar si los proyectos tuvieron realmente éxito y, luego, comprueban el impacto de la persona.
¿Y si este modelo existiera a mayor escala para ayudar al personal a las iniciativas de estrategia de innovación y crecimiento de las grandes empresas?
Antes deseaba un Shark-Tank para las empresas estadounidenses crear mercados de capitales más eficientes para financiar grandes ideas de innovación empantanadas por la burocracia. Pero el capital no es el único problema al que se enfrentan las grandes empresas que quieren innovar. Muchas empresas carecen del talento adecuado para emprender nuevos e importantes proyectos que podrían ayudar a crear la próxima gran categoría de la empresa.
Justo este año he hablado con más de tres directores ejecutivos que están entusiasmados con las enormes oportunidades de creación de categorías o una gran innovación, pero cada uno tiene que averiguar cómo dotarlo de personal. A menudo me dicen que, dado que su innovación es muy similar a la de un lanzamiento empresarial anterior exitoso (lo analógico podría ir desde una tecnología como Netflix hasta una innovación de productos de consumo como el Swift), les encantaría contratar a una persona que haya desempeñado un papel clave en esos proyectos. Escucho comentarios como: «¿Quién formó parte de ese equipo? ¿Quién hizo qué? ¡Encontrar a esas personas sería increíble!»
En teoría, debería ser fácil de hacer. En la práctica no lo es, porque el éxito tiene muchos padres. Los equipos que crean productos innovadores son grandes. Los proyectos duran mucho tiempo y los miembros del equipo van y vienen. Para cuando un producto tiene un éxito rotundo, los miembros vitales del equipo han pasado página. Y si un producto se convierte en un gran éxito, puede estar seguro de que muchas personas que solo estuvieron involucradas periféricamente se llevarán más éxitos del que les corresponde. Recuerdo haber hablado con alguien que fue uno de los principales miembros del equipo que desarrolló una innovación revolucionaria de 500 millones de dólares. Relató haber conocido a numerosos desconocidos que afirmaron que habían desempeñado un papel clave. A veces respondía: «Me alegro de conocerlo, porque no sabía que desempeñaba un papel tan importante en mi proyecto».
Al observar este problema, empiezo a preguntarme: ¿Y si hubiera un modelo de intercambio de talentos que no se centrara en las personas y las habilidades, sino que se centrara en los proyectos y las funciones?
Dicho de otra manera, creo que los modelos de evaluación del talento existentes deberían invertirse. En este momento, el modelo comienza con las personas, luego las habilidades y, por último, los logros. La validación de la información es cada vez mejor (gracias a innovaciones como las habilidades respaldadas por LinkedIn), pero la mayoría de los logros no se examinan.
Mi colega, Jody Kirchner, y yo hicimos una lluvia de ideas sobre lo siguiente: ¿Y si LinkedIn, las firmas de búsqueda y los inversores de capital riesgo cambiaran la corriente? ¿Y si, en lugar de mirar los currículums, comenzaran por mirar los productos que han tenido éxito recientemente y, a continuación, identificaran y validaran los miembros de esos equipos, incluidas sus funciones, responsabilidades y resultados personales? Solo al final empezaría a centrarse en las personas individuales.
El primer paso es crear una base de datos con capacidad de búsqueda con las principales innovaciones, éxitos y problemas más difíciles de los negocios. Una buena parte de esto ya está disponible en HBR o en listas de claves como Las empresas de más rápido crecimiento de la lista Fortune 100 o El informe de innovación innovadora de Nielsen. La clave es crear detalles que se puedan buscar en torno a la situación, la complicación y la resolución. ¿Cuál era el contexto original antes del éxito? ¿Cuáles eran los mayores obstáculos? ¿Cómo lo resolvieron? Cuantos más detalles, más fácil les resultará a otras empresas identificar los análogos para que los exploren.
El segundo paso es identificar el equipo que obtuvo los resultados. Creo que será fácil, ya que he descubierto que los miembros principales de un equipo tienen recuerdos como los elefantes. Recuerdan detalles intrincados, momentos clave decisivos y, especialmente, quién participó y quién contribuyó realmente (y quién no). Los equipos podrían autorregularse… puede identificarse como miembro del equipo, pero una buena parte del equipo tiene que aprobarlo.
El tercer paso es destacar las funciones y responsabilidades específicas que tenía cada miembro principal. ¿Quién era el director del proyecto? ¿Quién era el director técnico? ¿Quién vendió la idea a las principales partes interesadas? ¿Esta persona sumó o restó valor a la química del equipo? Y lo que es más importante, ¿este proyecto habría tenido tanto éxito sin esta persona?
Por último, necesitamos un paso que identifique lo que nuestro CEO, Steve Carlotti, y me gusta decir son las 3F que se necesitan para impulsar un crecimiento realmente extraordinario: hechos, fe y fortaleza. Encontrar los hechos es la parte fácil. Tener la fe para creer en algo que aún no existe y la fortaleza para perseverar son dos cosas completamente diferentes. Encontrar la manera de verificarlo, aunque sea con el respaldo cualitativo de otros miembros del equipo, es fundamental para encontrar a las personas adecuadas.
Creemos que los datos para sintetizar esto existen, y las redes sociales existentes pueden ayudarnos a validarlo. La pregunta es: ¿quién lo logrará? Si alguien puede lograrlo, muchas empresas se beneficiarán.
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