¿Puede el querido smartphone chino Xiaomi competir en los mercados occidentales?

La semana anterior al lanzamiento por parte de Apple de su última generación de iPhones, una empresa china advenediza menos conocida, Xiaomi, organizó una fiesta de lanzamiento de sus nuevos teléfonos Mi3. Dirigida por su CEO, Lei Jun, inspirado en Steve Jobs, la empresa ha registrado una velocidad vertiginosa desde el lanzamiento de su primer smartphone en octubre de 2011. Con un modelo de negocio de ampliación de ventas de hardware y software a coste, recientemente elevó sus objetivos de ventas para 2013 de 15 millones de teléfonos inteligentes a 20 millones, y ahora mira al extranjero.

Lei Jun ha contratado al exGoogler Hugo Barra para dirigir la expansión internacional de Xiaomi. Barra tiene mucho trabajo por delante: las empresas chinas han tenido un éxito desigual hasta ahora al competir con las principales marcas occidentales en varios frentes a la vez. Por cada éxito (como Huawei o Lenovo), ha habido tropiezos (como Jianlibao y o Li-Ning).

¿Por qué las empresas chinas se han esforzado por crear marcas de consumo en el extranjero? La respuesta ha sido, en gran parte, la falta de satisfacción de las necesidades sociales y emocionales de los consumidores.

¿Qué trabajo hace?

Para Barra y Xiaomi, el» trabajos por hacer» la teoría, en particular, es relevante. Muchas empresas que se internacionalizan fracasan porque eligen los trabajos equivocados; abordar este problema puede ahorrar dinero y problemas tanto a Xiaomi como a otras empresas.

La teoría del «trabajo por hacer» articula la brecha entre la forma en que los productores ven y comercializan un producto y la forma en que los clientes lo utilizan realmente. Cada vez que un cliente compra un producto, intenta hacer un trabajo que le aporte algún valor, y no necesariamente lo que dice el producto en la etiqueta. En palabras del profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt,» La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un hoyo de un cuarto de pulgada!”

Los trabajos que los clientes quieren hacer tienen dimensiones funcionales, sociales y emocionales. Por ejemplo, al comprar una lata de Coca-Cola (en lugar de otra bebida), podría estar abordando tres trabajos:

• Funcional: «Disfrutar de una bebida asequible o saciar la sed»
• Social: «Señalizar el estatus social o la inclusión social»
• Emocional: «Ejercitar una conexión emocional con la marca de Coca-Cola»

La división relativa de las dimensiones funcional, social y emocional ayuda a explicar la mejor manera en que un retador debe atacar al titular. Por ejemplo, las marcas de consumo tienden a tener un componente más social y emocional en su trabajo por hacer, mientras que los productos B2B se centran más en las necesidades funcionales. Esto significa que las empresas que compiten con las marcas de consumo deben prestar más atención a las necesidades sociales y emocionales de sus clientes (a menudo mediante altos gastos de marketing), mientras que las empresas B2B pueden darse el lujo de competir sobre todo por el precio y la eficacia de sus productos. Es difícil y lleva mucho tiempo cumplir con las tareas sociales y emocionales, y las que desafían a las marcas de consumo suelen tener la tentación de replicar las estrategias de las tradicionales. Pero, en la de Clay Christensen idioma disruptivo, este enfoque los coloca en un camino «sostenible» en lugar de «disruptivo». Y ahí los titulares casi siempre ganan.

Li-Ning tropezó porque intentó dirigirse a los clientes de gama baja de Nike y no pudo cumplir su trabajo social y emocional mejor que Nike sin gastar más dinero. Según el vicepresidente de operaciones digitales de la empresa, Craig Heisner, la empresa tuvo problemas para conseguirlo» entró directamente en un mercado extranjero ferozmente competitivo, yendo directamente en contra de empresas como Nike y Adidas ». Del mismo modo, el Jianlibao, anteriormente la bebida número uno de China, perdió una batalla frontal en la dimensión social y emocional en el extranjero antes de volver a casa para competir con Coca-Cola en cuanto a funcionalidad (precio y sabor). Lamentablemente, con su estructura de costes más baja, Coca-Cola tuvo la paciencia de superar este desafío sostenible y acabó aplastando a la marca china tanto en el país como en el extranjero.

El mejor camino para las marcas de consumo chinas que buscan expandirse a Occidente es centrarse en los consumidores que aún no están en el mercado de los teléfonos inteligentes. En lugar de dirigirse a los clientes actuales de la empresa tradicional (que ya tienen necesidades sociales o emocionales sofisticadas asociadas al producto), deberían dirigirse a los no consumidores con una oferta funcional atractiva y ayudar a moldear sus asociaciones sociales y emocionales. Por ejemplo, cuando Honda entró en el mercado estadounidense de motocicletas, tuvo poco éxito al dirigirse a los motociclistas estadounidenses actuales; solo después de pasar a los no motociclistas, tuvo éxito en la creación de una nueva subcategoría. Las empresas B2B pueden darse el lujo de ir directamente a la gama baja (la industria siderúrgica japonesa y la industria coreana de semiconductores han logrado el éxito por esta vía) y competir en función de la funcionalidad, pero las marcas de consumo deberían tener más cuidado, a menos que tengan el presupuesto para una lucha a largo plazo. De ahí centrarse en los no consumidores.

El desafío de Xiaomi

Las implicaciones para Xiaomi y Hugo Barra son claras. Si Xiaomi decide priorizar los mercados extranjeros con una baja penetración de los iPhones y los teléfonos inteligentes de gama alta (por ejemplo, la India y los mercados africanos), la estrategia de entrada dominante consiste en centrarse en cultivar la enorme cantidad de personas que no consumen teléfonos inteligentes de alta gama. Por lo tanto, los recursos de Xiaomi deberían dirigirse a convertir a los usuarios de teléfonos con funciones en sus teléfonos o a educar a una nueva generación de consumidores sin teléfonos.

Si Xiaomi decide dirigirse a los mercados con una alta penetración de los teléfonos inteligentes de gama alta (por ejemplo, EE. UU. o Europa occidental), Barra debería adoptar un enfoque más paciente. El primer paso debería ser acaparar el (relativamente pequeño) mercado de personas que no utilizan teléfonos inteligentes. El paso siguiente consiste en buscar instancias que no sean de consumo, por ejemplo, vender el software de Xiaomi a los usuarios actuales de Android, como complemento. De este modo, Xiaomi puede formar una «tribu» de seguidores leales con nuevas asociaciones emocionales y sociales que puedan proporcionar la plataforma para entrar en el segmento inferior del mercado de hardware para teléfonos inteligentes de gama alta. Solo con esta plataforma Xiaomi debería competir directamente con los clientes de gama baja de Apple y Samsung. La estrategia exige un enfoque mesurado y cuidadoso, que primero analice las tareas que actualmente no consumen teléfonos inteligentes de alta gama están intentando realizar (por ejemplo, ahorrar dinero, «simplificarme la vida») y cree una propuesta de valor atractiva para ellos.

Con un valoración de 10 000 millones de dólares después de 3 años de existencia, Xiaomi no cabe duda de que ha llamado la atención de muchos inversores. Pero a medida que Barra se adapte a su nuevo puesto, podría darse cuenta de que hacer que los extranjeros se sientan cómodos con el nombre de Xiaomi es el menor de los problemas de internacionalización de la empresa.