Explicación de la oferta de Dell: cómo es un cambio exitoso

Es el CEO de una que alguna vez fue una gran empresa, ahora asediada por todos lados por la competencia y un sector que cambia rápidamente. ¿Cómo vuelve a la cima?

Esa es la pregunta que Michael Dell se hace desde 2007, cuando volvió a ocupar el puesto más importante en la empresa de ordenadores que fundó en 1984. Y el año pasado, decidió que la respuesta era convertir la empresa en privada para escapar de la presión del mercado público. (Para obtener más información sobre la posible oferta, haga clic aquí.) Pero incluso si logra convencer a los accionistas de que le permitan volver a comprar su empresa, los verdaderos desafíos están por venir.

Por suerte para Dell —tanto el hombre como la empresa—, la historia de los cambios corporativos da pistas sobre lo que la empresa debe hacer para volver a la normalidad.

Breve historia de Dell

Cómo Dell pasó de ser una empresa emergente de dormitorios en 1984 a ser el mayor fabricante de ordenadores del mundo en 2005, y luego vio caer sus acciones precipitadamente al año siguiente, es el tema de un extenso estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard del profesor de HBS Jan Rivkin. Todo es una lectura obligada para cualquier persona interesada en el futuro de la empresa, y vale la pena repetir aquí un breve resumen de la historia que relata.

El éxito de Dell se puede atribuir en gran parte a su «modelo directo». Mientras que competidores como Compaq e IBM vendían ordenadores a través de minoristas, distribuidores y revendedores, Dell vendía directamente a sus clientes y ofrecía ordenadores altamente personalizados en un momento en que el coste de los ordenadores era lo suficientemente alto como para seguir necesitando importantes compensaciones. La mayor parte de las ventas provinieron de empresas y gobiernos, ya que los grandes clientes apreciaban la posibilidad de personalizar una gran cantidad de ordenadores; Dell también ofrecía a estas empresas portales personalizados en los que los empleados podían comprar directamente uno de los varios ordenadores aprobados por la empresa.

Esta sencilla estrategia ha demostrado ser un éxito rotundo. Competidores como IBM y Compaq tenían problemas con la política de gestión de sus diversos socios de canal y quedaban a la zaga de Dell en la gestión del inventario. Cuando la competencia intentó copiar el modelo directo, sus socios de canal —temiendo por sus propios negocios— se opusieron, lo que impidió que otros fabricantes de ordenadores optaran por completo de forma directa.

A mediados de la década de 2000, gran parte de la competencia de Dell había desaparecido. Para 2007, la mayoría se había fusionado (HP y Compaq) o había vendido algunos o todos sus negocios de ordenadores a competidores extranjeros (de IBM a Lenovo; Gateway a Acer).

En 2004, Michael Dell dejó la empresa y fue sustituido por Kevin Rollins, un exconsultor de Bain que se incorporó a la empresa en 1996. Aunque Rollins ocupó el cargo solo dos años y medio, presidió una fuerte caída, atribuible a todo, desde un mal servicio de atención al cliente hasta baterías de mala calidad y prácticas contables cuestionables. Dell regresó como CEO en 2007.

¿Funcionan realmente las compras de tecnología?

La suerte de Dell no se ha invertido en los últimos seis años, debido en parte a la recesión, sino más fundamentalmente a la caída del mercado de ordenadores. Fue en este contexto que Michael Dell el año pasado ideó un plan convertir la empresa en privada, con la ayuda de la firma de capital privado Silver Lake Partners.

Entonces, ¿funcionará? Para responder a eso, es importante considerar primero si las compras de tecnología funcionan o no. Los datos sugieren que sí, y no solo en el sentido de generar rentabilidad para las firmas de capital privado. En un artículo de 2011, investigadores de HBS, Columbia y la Universidad de Chicago analizaron el éxito de 472 compras de tecnología basándose en una medida novedosa: las patentes. Su objetivo era determinar si las empresas en cuestión se hicieron más o menos innovadoras tras la compra. Su conclusión, como escribe Josh Lerner, de HBS, fue que «las empresas que son propiedad o están controladas por firmas de capital privado tienden a buscar innovaciones más prometedoras» y que esas innovaciones tienden a centrarse en áreas «que reflejan los principales puntos fuertes históricos de la empresa».

Lerner tiene otro artículo relevante para el caso Dell, que analiza el desempeño de las cotizaciones de las acciones de las compañías que compran después de su OPI, incluidas las firmas públicas que pasan a ser privadas en la operación. Sus coautores y él descubren que estas acciones tienen un rendimiento superior al del mercado, con una excepción: cuando las empresas se «invierten» o salen a bolsa un año después de la compra.

En conjunto, esta investigación sugiere al menos la posibilidad de una recuperación de Dell. Como me resumió Lerner en una entrevista: «Parece que hay un historial bastante positivo en términos de empresas de tecnología tras las compras».

El caso de IBM

Que las compras de tecnología hayan funcionado en el pasado, por supuesto, no garantiza que vaya a funcionar en el caso de Dell. Si Michael Dell y Silver Lake quieren triunfar, deberían analizar el caso de IBM en la década de 1990, lo que Rivkin denomina «el patrón oro de los cambios en la industria de la informática». La transformación de IBM bajo la dirección del CEO Lou Gerstner es el tema de un estudio de caso de HBS de Lynda Applegate, Robert Austin y Elizabeth Collins. Dos décadas después, ofrece pistas sobre lo que Dell debe hacer para triunfar.

Hay dos patrones básicos para lograr un cambio exitoso, me contó Rivkin en una entrevista reciente. La empresa debe identificar algunos activos con los que pueda obtener más efectivo para mejorar su posición a corto plazo. Luego, debe elegir las áreas correctas en las que reinvertir e impulsar el éxito a largo plazo de la empresa. Ambas estrategias son evidentes en el caso de Gerstner e IBM.

En 1990, IBM era la segunda empresa más rentable del mundo y «el actor dominante mundial en el creciente sector de la TI», según los autores del estudio de caso. Sin embargo, al año siguiente, debido a la excesiva dependencia del mercado de los ordenadores centrales y a una estructura de costes exagerada, empezó a registrar pérdidas.

Si bien es difícil resumir los cambios que Gerstner inició tras tomar las riendas en 1993, destacan algunas decisiones. En medio de una agresiva reducción de costes, la estrategia de Gerstner de «Un solo IBM» incluía transferir recursos al negocio de consultoría y servicios de IBM, que creció rápidamente como fuente de ingresos.

Sin embargo, la mejora de la situación financiera tuvo un precio. Se estaba despriorizando las inversiones a largo plazo, gracias a «centrarse en una ejecución impecable y en los resultados a corto plazo [que] se intensificó con la despiadada reducción de costes necesaria para sobrevivir a la década de 1990». Y así, a partir de 1999, Gerstner comenzó a reorganizar la empresa para identificar las «oportunidades de negocio emergentes» que algún día podrían convertirse en negocios multimillonarios. De las 18 áreas seleccionadas, las ciencias de la vida, los servicios de transformación empresarial, Linux y la computación ubicua crecerían pronto hasta superar los mil millones de dólares en ingresos.

Preguntas abiertas

Aunque la historia de los cambios tecnológicos sugiere cierto optimismo sobre el futuro de Dell, los detalles están lejos de ser seguros. Con el mercado de los ordenadores en declive, Dell tendrá que buscar otro lado tanto para mejorar sus finanzas a corto plazo como para invertir en el futuro. «Los mercados de los que han hablado públicamente son todos aquellos con actores establecidos que son bastante buenos», me dijo Rivkin. «No es que Dell vaya a enfrentarse sigilosamente a IBM en los servicios, por ejemplo». El espacio de las tabletas es igual de competitivo.

«Lo maravilloso de Dell, históricamente, es que ha encontrado una forma diferente de competir. Una lección fundamental del modelo directo fue: «Para ser mejor, primero tiene que ser diferente», dijo Rivkin. «Dicho esto, me resulta difícil apostar en contra de Michael Dell, el tío. Si tuviera que hacer una lista de personas que podrían hacer que funcione a pesar de todos los desafíos, Michael Dell tendría que estar en su lista de finalistas».