Unirse a las juntas directivas: lo que importa no es solo a quién conoce

Para muchos, un puesto de director corporativo es la culminación de su carrera. Pero conseguirlo no es nada fácil. Nadie sabe con certeza cómo entrar en el consejo de administración de una empresa, pero muchas personas apuntan a dos rutas: la primera es entrar en la red «correcta» y la segunda es buscar una progresión de puestos en el consejo de administración que comience con, por ejemplo, un puesto en un consejo comunitario o sin fines de lucro y, finalmente, dé como resultado el nombramiento en un consejo de administración corporativo.

Ambos caminos son problemáticos: ninguno es particularmente transparente ni se basa en medidas objetivas y, dado que muchas juntas directivas son bastiones obstinados de la masculinidad blanca, buscar la red «correcta» puede resultar difícil, especialmente para las mujeres y otros candidatos diversos. De hecho, nuestra investigación refuerza esa preocupación: muchas juntas directivas siguen confiando en sus propias redes (en su mayoría blancas, en su mayoría masculinas) para cubrir los puestos.

Hay una forma diferente, una que es más medible, controlable y ofrece una mayor transparencia. Empieza con centrarse en las habilidades. Aunque muchos consejos siguen seleccionando nuevos miembros de sus propias redes, nuestras investigaciones sugieren que son más los que están empezando a implementar procesos objetivos para seleccionar a los miembros en función de las habilidades y los atributos que los consejos necesitan para ser eficaces. Nuestra encuesta de 2012, realizada en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles, a más de 1000 directores corporativos de todo el mundo, reveló que el 48% de los consejos de administración tenían un proceso formal para determinar la combinación de habilidades y atributos necesarios para su consejo de administración y, por lo tanto, para los nuevos directores.

Sabemos que este enfoque puede funcionar porque lo hemos visto: estudiamos una gran corporación que se estaba dividiendo en dos empresas que cotizan en bolsa, para lo que hubo que crear dos nuevos consejos de administración. El presidente quería crear dos consejos de administración equilibrados, con la combinación de habilidades, conocimientos y experiencia que cada empresa necesitaba. Designó un equipo especial para crear un método objetivo y transparente de selección de los directores. Tras revisar las funciones y responsabilidades de cada junta directiva y la naturaleza de las nuevas empresas, el equipo elaboró listas de las habilidades que cada junta necesitaba. Luego creó un modelo que contenía las dimensiones fundamentales para una placa de alto rendimiento, desde la experiencia funcional y sectorial hasta los atributos de comportamiento. Este enfoque llevó a ambas empresas a contratar miembros del consejo de administración con diversas habilidades estratégicas necesarias. Ambos consejos de administración han tenido un buen comienzo, lo que demuestra que cuando una empresa crea un consejo de administración mediante una evaluación rigurosa de las cualidades que necesita para llevar a cabo su tarea de gobierno, en lugar de mediante redes personales, el consejo está mejor preparado para ejecutar sus funciones.

En nuestra encuesta, también preguntamos sobre habilidades específicas. Queríamos saber cuáles eran las habilidades más importantes representadas en las juntas directivas y cuáles faltaban. Los directores mencionaron el conocimiento del sector, la estrategia y la experiencia en auditoría financiera como sus habilidades más sólidas.

Y el 43% mencionó la experiencia en tecnología, la gestión del talento de recursos humanos, la experiencia internacional y global y la planificación de la sucesión como las habilidades que más faltan en sus consejos de administración.

También analizamos los resultados por sector y región. El sector con la mayor brecha de habilidades fue el de TI y las telecomunicaciones, cuyos consejos de administración necesitan urgentemente experiencia internacional y global y gestión del talento de recursos humanos.

La región con la mayor brecha de habilidades a nivel de junta directiva es Asia, donde se necesita con urgencia la gestión de riesgos y la destreza en fusiones y adquisiciones.

Basándonos en nuestras investigaciones y experiencia con las juntas directivas, creemos que el futuro de la selección de directores se está convirtiendo en un proceso cada vez más objetivo y centrado en las habilidades. Las cadenas no van a desaparecer, pero los aspirantes a directores tal vez quieran abordar su búsqueda preguntándose no solo: «¿qué habilidades necesito para formar parte de una junta directiva? », sino también analizando las tablas de habilidades que ya poseen y las que necesitan las juntas de habilidades. Una estrategia podría ser invertir en su propio capital humano para convertirse en el miembro del consejo de administración que las empresas necesitan.

Metodología
Encuestamos a más de 1000 miembros de juntas directivas en 59 países. (Las juntas estadounidenses representaron el 37% de la muestra, mientras que el 62% de las juntas representadas eran de fuera de los EE. UU.) Analizamos los datos en varias dimensiones, incluidas la geografía y la industria. En concreto, hicimos un desglose geográfico por ocho regiones principales del mundo: Asia, África, Australia y Nueva Zelanda, Europa del Este y Rusia, América Latina, Oriente Medio, Norteamérica y Europa Occidental (debido al bajo tamaño de la muestra o al dominio de uno o varios países de una región, hemos excluido de nuestros resultados tres regiones, África, América Latina y Oriente Medio).

La expansión de la industria se realizó utilizando ocho sectores principales (similares a los del sistema de normas de clasificación industrial mundial): el consumidor discrecional (por ejemplo, bienes de consumo duraderos y prendas de vestir, venta minorista, educación, medios de comunicación, hoteles, restaurantes y ocio); productos básicos de consumo (por ejemplo, alimentos, bebidas y tabaco, productos domésticos y personales); energía y servicios públicos (por ejemplo, petróleo, gas y combustibles consumibles, servicios eléctricos, de gas y agua); finanzas (p. ej., servicios bancarios y financieros, seguros, bienes raíces); atención médica (por ejemplo, productos farmacéuticos, biotecnología y ciencias de la vida, equipos y servicios de salud); industria (por ejemplo, aeroespacial y defensa, construcción e ingeniería, conglomerados industriales, servicios profesionales, textiles); TI y telecomunicaciones (por ejemplo, ordenadores y periféricos, equipos y componentes electrónicos, semiconductores, servicios de telecomunicaciones inalámbricas); y materiales (por ejemplo, productos químicos, metales y minería, papel y productos forestales).

En la encuesta se utilizó la siguiente lista de 14 habilidades de opción múltiple: compensación; evaluación-evaluación; auditoría financiera; recursos humanos; gestión del talento; conocimiento del sector; internacional-global; fusiones y adquisiciones; operaciones; conocimientos regulatorios, legales y de cumplimiento; gestión de riesgos; ventas y marketing; estrategia; planificación de la sucesión y tecnología. Se pidió a los participantes que eligieran una (o una opción por escrito de «otra») según el conjunto de habilidades o área de especialización más sólida que hubieran aportado a la junta. Podrían elegir tantos como solicitaran según las habilidades o áreas de especialización que faltaran en la junta (incluida la opción por escrito de «otras»).