¿Pedimos demasiado a nuestros directores de TI?
por Terri Griffith
Está muy bien (y es cierto) decir que la función y el mandato del CIO se están ampliando. Comentaristas inteligentes aquí y en otros lugares han descrito por qué y cómo ocurre eso. Pero demasiadas organizaciones están esforzando demasiado a sus directores de información (CIO). Los CIO tienen la tarea de gestionar los sistemas empresariales internos, los servicios basados en la nube, la innovación en macrodatos, la seguridad de los datos y las necesidades de los clientes globales que acceden a los datos de la empresa en dispositivos personales las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Es posible un liderazgo y una gestión eficaces en estas áreas, pero no sin proporcionar a los CIO las estructuras de apoyo adecuadas e instituir la alineación organizativa necesaria.
Es hora de hacer una evaluación prospectiva pero realista del creciente papel del CIO y de lo que se necesita para desempeñarlo con éxito. No es sorprendente que las claves sean el equilibrio, el apoyo y la alineación. Estas son algunas ideas constructivas:
Ray Wang, analista principal y CEO de Grupo de investigación de constelaciones bosquejos cuatro personas del CIO de la próxima generación:
- Director de «Infraestructura»: «Mantener las luces encendidas» y gestionar los sistemas existentes
- Director de «Integración»: reunir datos y sistemas internos y externos
- Director de «inteligencia»: fomentar la inteligencia empresarial y hacer llegar los datos correctos a las personas adecuadas
- Director de «Innovación»: busca tecnologías disruptivos para impulsar la innovación
Los CIO actuales deben aprender a equilibrar a todas estas personas. Como Jennifer Kenny, CIO de SRI Internacional, lo describe, los CIO tienen que ser pensadores y profesionales de «sistemas integrales» (es decir, sistemas empresariales, no sistemas informáticos). Investigación centrada en las carreras de 14 directores de TI de gran éxito descubrió que, más allá de las habilidades que necesitan todos los ejecutivos de nivel C (una amplia red, inteligencia emocional, liderazgo, etc.), los CIO necesitan especialmente:
- una mente integradora
- enfoque y visión
- una naturaleza confiada y digna de confianza (para crear y fomentar mejor los equipos multifuncionales)
Encontrar personas que tengan una base de habilidades tan amplia es problemático, en el mejor de los casos. Y hacer malabares con todas estas funciones y responsabilidades deja a los CIO poco tiempo para pensar en la innovación. Bruce Whetstone, un consultor de gestión de TI que trabaja en diversos sectores, sostiene que el CIO ya tiene varios trabajos a tiempo completo, como la gestión de la infraestructura y la integración de datos y sistemas internos y externos (el CIO de Intel, Kim Stevenson, llama a esas funciones «estacas de mesa»), así como inteligencia empresarial. Esto no deja mucho ancho de banda para la innovación. Y Whetstone no cree que muchas empresas se queden con la TI a mitad de camino. En cambio, «la gente quiere culpar a la TI cuando los datos no están al alcance de la mano». Whetstone sostiene que las empresas tienen que hacer un mejor trabajo al permitir a toda la organización acceder a los datos y manipularlos y, al mismo tiempo, integrar la función del CIO de manera más fluida en las unidades de negocio (y en los presupuestos de las unidades de negocio). De hecho, es posible que empecemos a ver a más líderes de unidades de negocio en funciones de CIO en el futuro. Por ejemplo, en Las Vegas Sands Corporation — un negocio pesado en análisis — Rom Hendler se desempeña como vicepresidente sénior, director de marketing y CIO interino.
Adapte la estructura jerárquica del CIO a los objetivos estratégicos de la organización.
Sin embargo, empoderar a los directores de TI y a los empleados de toda la organización no basta.
Las organizaciones del mañana también deberán alinear la estructura jerárquica del CIO con los objetivos estratégicos de la organización. Investigación del Dr. Rajiv Banker y sus colegas de la Escuela de Negocios Fox de la Universidad de Temple descubrió que las organizaciones con estrategias de liderazgo en costes y los CIO que dependen del CFO tienen un rendimiento superior al de sus homólogos con directores de TI que dependen del CEO. Sin embargo, las organizaciones con estrategias de diferenciación de productos tienen un mayor rendimiento cuando el CIO depende del CEO. La alineación con el posicionamiento estratégico será la clave del éxito.
La conclusión es que antes de que podamos pedir a nuestros CIO que hacer más por los negocios , tenemos que evaluar cómo la organización puede proporcionar el apoyo necesario para que los cuatro directores de TI funcionen. El modelo correcto para su propia empresa puede consistir en contratar a un solo CIO con amplia base que pueda atender a las cuatro personas; un CIO técnico que trabaje en colaboración con otros ejecutivos de TI con experiencia empresarial; o una integración más estrecha entre la alta dirección, tal vez mediante la alineación formal de los objetivos del CMO/COO y el CIO.
La oficina y las actividades del CIO deben estar en sintonía con las necesidades de la organización. Esto es más que una reorganización de responsabilidades. Trabaje en pos de un rediseño significativo que lo lleve a lo largo de la década.
Reinventar la TI corporativa
Un HBR Insight Center
Artículos Relacionados
La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.
Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.