Periodos de servicio: el nuevo pacto entre el empleador y el empleado

Durante la mayor parte del siglo XX, el pacto entre los empleadores y los empleados en el mundo desarrollado tenía que ver con la estabilidad. Los trabajos en las grandes corporaciones eran seguros: mientras a la empresa le fuera bien financieramente y el empleado hiciera su trabajo, ese trabajo no desaparecería. Y en el mundo administrativo, las carreras progresaban a lo largo de una especie de escalera mecánica, lo que ofrecía un ascenso predecible a los empleados que seguían las reglas. Las empresas, por su parte, disfrutaban de la lealtad de los empleados y de una baja rotación.

Luego llegaron la globalización y la era de la información. La estabilidad cedió el paso a un cambio rápido e impredecible. La adaptabilidad y el espíritu empresarial se convirtieron en la clave para lograr y mantener el éxito. Estos cambios demolieron el tradicional pacto entre el empleador y el empleado y la consiguiente escalera profesional en el sector privado estadounidense; están sumidos en diversos grados de confusión en otros lugares.

No somos los primeros en señalar esto ni en proponer soluciones. Pero ninguno de los nuevos enfoques ofrecidos hasta ahora se ha afianzado realmente. En lugar de desarrollar un compacto mejor, muchas empresas —probablemente la mayoría— han intentado adaptarse más minimizando las existentes. ¿Necesita reducir costes? Despida a los empleados. ¿Necesita nuevas habilidades? Contrate a diferentes empleados. En virtud de este acuerdo de laissez-faire, se alienta a los empleados a considerarse «agentes libres» y buscan oportunidades de crecimiento en otras empresas y a cambiar de trabajo cada vez que hay otras mejores. El resultado es una economía en la que el ganador se lo lleva todo, que puede parecer justa a la alta dirección, pero genera una desilusión generalizada entre el resto de la fuerza laboral.

Incluso las empresas que han tenido éxito utilizando pactos minimalistas sufren consecuencias negativas, ya que los pactos fomentan la rotación y reducen la productividad de los empleados. Más importante aún, aunque la falta de seguridad laboral crea incentivos indirectos para que los empleados se vuelvan más adaptables y emprendedores, la falta de beneficios mutuos alienta a los más adaptables y emprendedores a llevar sus talentos a otra parte. La empresa ahorra algunos costes, pero gana poco en el camino de la innovación y la adaptabilidad.

Creemos que ha llegado el momento de un nuevo pacto entre el empleador y el empleado. No puede tener una empresa ágil si da a los empleados contratos vitalicios y, de todos modos, los mejores no quieren un empleador de por vida. Pero puede construir un compacto mejor que «sálvese quien pueda». De hecho, algunas empresas lo están haciendo.

Los tres venimos de un entorno en el que la relación entre el empleador y el empleado ya ha adoptado nuevas formas: la comunidad de empresas emergentes de alta tecnología de Silicon Valley. En este mundo, se reconoce que la adaptabilidad y la asunción de riesgos son cruciales para el éxito, y los emprendedores individuales pueden tener un gran impacto si las redes que han creado son lo suficientemente sólidas.

Dos de nosotros (Reid y Ben) escribimos hace poco un libro, La empresa emergente de usted, que aplicó los hábitos de los emprendedores tecnológicos de éxito a la labor de construir una carrera satisfactoria en cualquier campo. Obviamente, no todos los sectores funcionan como una empresa emergente. Sin embargo, la mayoría de las empresas hoy en día operan en un entorno similar de cambios rápidos e innovación disruptiva.

Las pequeñas empresas emergentes superan en ejecución a los gigantes corporativos todo el tiempo, a pesar de las aparentemente enormes desventajas en cuanto a recursos y posición competitiva. Las empresas emergentes tienen éxito en gran parte porque sus fundadores, ejecutivos y primeros empleados son personas muy adaptables y emprendedoras que se sienten motivadas para superar a sus competidores y, por lo tanto, a superar a sus competidores y, por lo tanto, generan enormes recompensas.

Reclutar, formar y confiar en una fuerza laboral así puede dar miedo. Después de todo, si anima a sus empleados a ser emprendedores, podrían dejarlo por la competencia o, lo que es peor, podrían convertirse la competencia. Esta es una realidad cotidiana en Silicon Valley. Pero los directivos inteligentes aquí presentes se han dado cuenta de que pueden fomentar la mentalidad empresarial y aumentar la retención si se replantean la forma en que se relacionan con el talento dentro de sus organizaciones. Es más, muchos se han dado cuenta de que pueden beneficiarse de que los empleados se vayan para buscar otras oportunidades.

No tenga miedo de los empleados emprendedores

Con un nuevo compacto, puede atraer a personas emprendedoras y adaptables. Pero confiar en los empleados emprendedores puede resultar aterrador: buscan sin descanso nuevas

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Creemos que este es el principio del nuevo tipo de compacto que se necesita hoy en día. Aunque es más evidente en el mundo de la tecnología, hemos visto elementos de ello en otros lugares, en firmas de consultoría, por ejemplo. El principio principal en el que se basa es la reciprocidad: ambas partes entienden y reconocen que han establecido una relación voluntaria que beneficia a ambas partes.

La inversión mutua estaba implícita en el antiguo pacto laboral vitalicio, sin duda. Como ambas partes esperaban que la relación fuera permanente, ambas partes estaban dispuestas a invertir en ella. Las empresas ofrecían formación, ascensos y una garantía tácita de empleo, mientras que los empleados ofrecían lealtad y moderaban las exigencias salariales. El nuevo pacto reconoce la probable impermanencia de la relación, pero busca generar confianza e inversión de todos modos. En lugar de establecer estrictos lazos de lealtad, ambas partes buscan los beneficios mutuos de alianza.

Como aliados, el empleador y el empleado tratan de añadirse valor el uno al otro. El empleador dice: «Si nos hace más valiosos, haremos usted más valioso». El empleado dice: «Si me ayuda a crecer y prosperar, ayudaré a la empresa a crecer y prosperar». Los empleados invierten en la empresa adaptabilidad; la empresa invierte en los empleados» empleabilidad. Como decía Tom Tierney, exdirector ejecutivo de Bain, a los reclutas y consultores: «Vamos a hacer que sea más comercializable».

El pacto recíproco puede que no sea sentimental, pero depende de la confianza. Como las partes buscan una alianza en lugar de simplemente intercambiar dinero por tiempo, se puede construir una relación más sólida entre ellas, aun cuando reconozca que la vida de la relación es finita en la organización. Esto permite a ambas partes correr más riesgos e invertir tiempo y recursos en encontrar los máximos mundiales, en lugar de simplemente buscar picos locales.

No puede crear una empresa ágil con contratos de trabajo vitalicios. Pero puede crear un compacto mejor que «sálvese quien pueda».

El pacto de Netflix con sus empleados es un ejemplo de lo que pueden ser estos nuevos acuerdos. En una famosa presentación sobre la cultura de su empresa, el CEO Reed Hastings declaró: «Somos un equipo, no una familia». Dio a los directivos este consejo: «¿Cuál de los míos, si me dijeran que se van en dos meses para un trabajo similar en una empresa similar, lucharía duro por conservar en Netflix? Las demás personas deberían recibir una indemnización generosa ahora, para que podamos abrir un puesto e intentar encontrar una estrella para ese papel». El nuevo compacto no tiene que ver con ser bonito. Se basa en el entendimiento de que una empresa es su talento, que los que tengan un desempeño bajo serán eliminados y que la manera de atraer el talento es ofrecer oportunidades atractivas.

Hemos encontrado tres formas sencillas y directas en las que las organizaciones han hecho que el nuevo pacto sea tangible y viable. Están (1) contratando empleados para «períodos de servicio» definidos, (2) fomentando, incluso subvencionando, la creación de redes de empleados fuera de la organización y (3) creando redes activas de exalumnos que faciliten las relaciones a lo largo de la carrera entre los empleadores y los exempleados. Analicemos cada uno por separado.

Establecer un «período de servicio»

Si cree que toda su gente le dará una lealtad de por vida, piénselo de nuevo: tarde o temprano, la mayoría de los empleados aprovecharán una nueva oportunidad. Al reconocer este hecho, las empresas pueden establecer alianzas graduales. Cuando Reid fundó LinkedIn, estableció el pacto inicial con los empleados como un período de servicio de cuatro años, con una discusión de dos años. Si un empleado cambiara la aguja de la empresa durante los cuatro años, la empresa lo ayudaría a avanzar en su carrera. Lo ideal sería que esto implicara otro período de servicio en la empresa, pero también podría significar un puesto en otro lugar.

El enfoque del período de servicio funciona: la empresa contrata a un empleado comprometido que se esfuerza por lograr logros tangibles para la empresa y que puede ser un importante defensor y un recurso al final de su gira o giras. Es posible que el empleado no reciba de por vida empleo, pero da un paso importante hacia la vida empleabilidad. Un período de servicio también establece una zona de confianza realista. El empleo y la lealtad de por vida simplemente no forman parte del mundo actual; fingir que lo son reduce la confianza al obligar a ambas partes a mentir.

¿Por qué dos o cuatro años? Ese período de tiempo parece tener un atractivo casi universal. En el negocio del software, se sincroniza con un ciclo de desarrollo de productos típico, lo que permite al empleado llevar a cabo un proyecto importante. Las empresas de bienes de consumo, como P&G, rotan a sus directores de marca para que cada uno dedique de dos a cuatro años a un puesto en particular. Los bancos de inversión y las consultorías de gestión tienen programas de análisis de dos a cuatro años. El ciclo se aplica incluso fuera del mundo empresarial; piense en las elecciones presidenciales y los Juegos Olímpicos de los Estados Unidos.

Si se implementa correctamente, el enfoque del período de servicio puede impulsar tanto la contratación como la retención. La clave es que proporciona al empleador y al empleado una base clara para trabajar juntos. Ambas partes acuerdan de antemano el propósito de la relación, los beneficios esperados para cada una y el final previsto.

El problema con la mayoría de los programas de retención de empleados es que tienen un objetivo difuso (retener a los «buenos» empleados) y un plazo difuso (indefinidamente). Ambos tipos de confusión destruyen la confianza: la empresa le pide a un empleado que se comprometa con ella, pero no se compromete a cambio. Por el contrario, un período de servicio sirve como un plan de retención personalizado que da a una empleada valiosa razones concretas y convincentes para terminar su gira y establece un plazo claro para hablar del futuro de la relación.

La Escuela de Wharton encuesta a sus estudiantes sobre su satisfacción con sus trabajos anteriores a la escuela de negocios. Ha descubierto que los estudiantes que llegaron a ella después de «trabajos terminales» (programas de análisis de dos años, por ejemplo) son más positivos en cuanto a su experiencia laboral que sus compañeros. Los trabajos de terminal son versiones genéricas de los períodos de servicio; las visitas personalizadas probablemente generarían sensaciones aún más positivas.

En 2003, Matt Cohler era un consultor de gestión que quería convertirse en capitalista de riesgo, aunque le faltaba experiencia en empresas emergentes. Comenzó a trabajar para Reid en LinkedIn, donde los dos planificaron un período de servicio de dos años. Cuando se acabara ese tiempo, Reid y él acordaron extender la gira mientras descubrían lo que Matt podía hacer después. Seis meses después, Matt tuvo la oportunidad de unirse a Facebook como uno de sus cinco primeros empleados. Aunque Reid no quería perder a Matt, le aconsejó que aceptara el puesto, lo que aportaría diversidad a su experiencia en empresas emergentes y lo acercaría a su objetivo. Tras tres años en Facebook, Matt se convirtió en el socio general más joven de Benchmark, una importante firma de capital riesgo.

Objeto de acción: cree recorridos personalizados y que beneficien a ambas partes.

Trabaje con los empleados clave para establecer condiciones explícitas en sus períodos de servicio, desarrollando compromisos mutuos firmes pero limitados en el tiempo, con objetivos centrados y expectativas claras. Pregunte: «En esta alianza, ¿cómo se beneficiarán y progresarán ambas partes?»

Siempre que sea posible, un período de servicio debería ofrecer al empleado la posibilidad de una gran oportunidad empresarial. Esto podría implicar la creación y el lanzamiento de un nuevo producto, la reingeniería de un proceso empresarial existente o la introducción de una innovación organizativa.

Este enfoque no lo puede ejecutar una función central de recursos humanos; se trata de hacer un pacto, no de redactar un contrato. No estamos sugiriendo que negocie un acuerdo garantizado que detalle todos los detalles; un enfoque rígido es lo opuesto a una mentalidad empresarial. Está creando una relación de confianza que se basa en el trabajo real del empleado, por lo que las conversaciones las deben gestionar los gerentes directos.

Comprometerse más allá de los límites de la empresa

Henry Ford se quejó una vez: «¿Por qué cada vez que pido un par de manos vienen con la mente puesta?» Pero hoy en día, por supuesto, las mentes amplifican drásticamente el valor de las manos y se hacen aún más poderosas cuando son capaces de interactuar con mentes ajenas a la empresa.

No importa cuántos empleados inteligentes tenga, siempre hay más personas inteligentes fuera de la empresa que dentro de ella. Esto es cierto para todas las organizaciones, desde las empresas emergentes unipersonales hasta los Google del mundo.

Puede interactuar con mentes inteligentes ajenas a su empresa a través de la inteligencia de red de sus empleados. Cuanto más amplia sea la red de un empleado, más podrá contribuir a la innovación. Martin Ruef, de la Universidad de Duke, ha descubierto que los emprendedores con amigos diversos puntúan tres veces más que otros en las medidas de innovación. Para maximizar la diversidad y, por lo tanto, la innovación, necesita redes tanto dentro como fuera de la empresa.

Por lo tanto, los empleadores deberían alentar a los empleados a crear y mantener redes profesionales que involucren al mundo exterior. Básicamente, querrá decir a sus trabajadores: «Le daremos tiempo para crear su red y le pagaremos por asistir a eventos en los que pueda ampliarla. A cambio, le pedimos que aproveche esa red para ayudar a la empresa». Este es un gran ejemplo de confianza e inversión mutuas: usted confía en sus empleados dándoles los recursos necesarios para construir sus redes, y ellos invierten en su empresa mediante el despliegue de parte del capital de sus relaciones en nombre de su empresa.

Esas redes deben abarcar todo el entorno en el que opera su empresa, incluidos los clientes y la competencia por igual, y servir como plataformas de información sobre las nuevas tecnologías y otras tendencias. Por ejemplo, en la firma de capital riesgo Greylock, de la que Reid es socio, aprovechar las redes externas de los profesionales de la inversión es una parte importante de las reuniones de revisión de productos. Alguien podría preguntarse: «¿De qué nuevas tecnologías ha oído hablar? ¿Cuáles debemos investigar?» Los conocimientos adquiridos se traducen en una mejor toma de decisiones y en más valor para las sociedades en cartera de Greylock. Los socios de otra importante firma de capital riesgo, Andreessen Horowitz, tienen su propio toque creativo: al principio de cada reunión, otorgan un premio en metálico al mejor rumor del sector que se haya oído. No tiene que invertir en capital riesgo para adaptar esas técnicas a su empresa.

El poder de la participación externa ayudó a definir la historia de la alta tecnología de Silicon Valley, como se relata en el libro de 1994 de AnnaLee Saxenian sobre clústeres tecnológicos, Ventaja regional. En 1970, algunas de las firmas de tecnología más grandes del mundo estaban ubicadas en el corredor de la Ruta 128 de Boston. Hoy en día, ninguna de las 10 firmas de tecnología más grandes lo es; Silicon Valley se ha llevado la primacía de Boston. ¿Qué lo hizo posible? Redes externas.

Las empresas de Massachusetts solían preferir el secreto a la apertura y aplicaban rigurosamente las cláusulas de no competencia para evitar que los empleados se lanzaran a firmas rivales o crearan las suyas propias. Silicon Valley tiene desde hace tiempo una cultura más abierta (y carece de cláusulas de no competencia aplicables), lo que ha permitido desarrollar redes mucho más densas e interconectadas, lo que facilita a las personas la innovación. La zona incluso dio origen a un término, «coopetición», que refleja el hecho de que trabajar con la competencia puede resultar beneficioso para ambas partes. Pensemos de nuevo en Netflix: gestiona su servicio de vídeo en streaming en la plataforma en la nube de Amazon, a pesar de que Instant Video de Amazon es un competidor directo.

Elemento de acción: fomentar el desarrollo de la red.

En La puesta en marcha de usted escribimos: «El éxito de su carrera depende tanto de sus capacidades individuales como de la capacidad de su red para ampliarlas. Piénselo como yo Nosotros. El poder de una persona aumenta exponencialmente con la ayuda de un equipo (una red)».

Así como el poder de una persona aumenta con la fuerza de su red (yo Nosotros), el poder de una empresa aumenta con la fuerza de las redes de sus empleados. Valore la red de cada persona y su habilidad para utilizarla como información de inteligencia; conviértala en un activo explícito y reconocido. Una empleada que mantiene su perfil de LinkedIn actualizado o que crea un gran seguimiento personal en Twitter está haciendo lo correcto con su empresa, no le está siendo desleal. Y haga que la fortaleza y la diversidad de la red del candidato sean una prioridad a la hora de contratar. Contar con empleados con redes sólidas es bueno; contratar personas cuyas redes complementen, en lugar de superponerse, a las de los empleados actuales es aún mejor.

Una de las técnicas que recomendamos a las personas es mantener un «fondo para personas interesantes» para llevar a las personas de sus redes a tomar un café. El equivalente corporativo es un «fondo de redes» para los empleados. Para asegurarse de que su empresa se beneficie de todos los beneficios, establezca dos requisitos para acceder al fondo. En primer lugar, los empleados tienen que abandonar el campus corporativo; usted quiere que salgan «fuera del edificio» para crear una red externa más diversa. En segundo lugar, deben informar sobre lo que hayan aprendido para que los beneficios se compartan. La mayoría de las empresas permiten a los empleados gastar las comidas de trabajo, pero pocas les permiten gastar las comidas para hacer networking. Sin embargo, si es un alto ejecutivo, probablemente almuerce de este tipo siempre y, como resultado, su empresa se beneficie. Haga que no solo sea aceptable sino esperado para que su gente haga lo mismo.

HubSpot, una empresa de software de marketing con sede en Massachusetts que, según sus palabras, cree en «invertir en [el] dominio individual y el valor de mercado» de cada HubSpotter, hace que sea aún más sencillo que eso. ¿Le interesa un libro? Menciónelo en la wiki interna de la empresa y el libro aparecerá en su Kindle. ¿Quiere llevar a alguien inteligente a almorzar? La política de la empresa es: «Cómprelo». No se necesita aprobación».

La inteligencia de red que llega a su empresa tiene que ser una preocupación de la alta dirección, con programas específicos para fortalecerla y ampliarla. Para los empleados emprendedores y con muchos contactos, este es uno de los principales criterios para evaluar su atractivo como empresa.

Creación de redes de exalumnos

Lo primero que debe hacer cuando un empleado valioso le diga que se va es intentar cambiar de opinión. La segunda es felicitarlo por su nuevo puesto y darle la bienvenida a la red de exalumnos de su empresa.

Solo porque un trabajo termine, su relación con su empleado no tiene por qué. Las redes corporativas de exalumnos son una forma excelente de mantener relaciones a largo plazo con sus mejores personas. Como señaló Cindy Lewiton Jackson cuando era directora global de desarrollo profesional y relaciones con exalumnos en Bain, «el objetivo no es retener a los empleados. El objetivo es construir una afiliación de por vida».

Algunos sectores y empresas lo han entendido desde hace tiempo. McKinsey & Company dirige una red de exalumnos desde la década de 1960; el grupo cuenta ahora con más de 24 000 miembros (incluidos más de 230 directores ejecutivos de empresas con ingresos anuales de al menos mil millones de dólares). La red de Booz Allen Hamilton cuenta con 38 000 personas.

Una ventaja obvia de las redes de exalumnos es la oportunidad de volver a contratar a exempleados. El Consejo Ejecutivo Corporativo informa que el despliegue de la Red de Antiguos Alumnos del CEB duplicó su tasa de recontratación en solo dos años. Pero el valor va mucho más allá. Sus exalumnos son uno de sus medios más eficaces de participación externa. Pueden compartir información sobre la competencia, prácticas empresariales eficaces, tendencias emergentes del sector y mucho más. Entienden cómo funciona su organización y, por lo general, se inclinan a ayudarlo si pueden. Tom Tierney, de Bain, ha observado: «Nuestra principal fuente de nuevos negocios de alta calidad son nuestros exalumnos».

Un empleado que establece contactos con energía y piensa en otras oportunidades es no una responsabilidad.

Puede ser que las consultorías de gestión hayan sido pioneras en las redes de exalumnos corporativos porque las prácticas organizativas de esas firmas (programas de analistas de dos años, ascenso o exclusión, fomento de los consultores a ocupar puestos con los clientes) se alinean muy bien con el concepto, pero la práctica se está extendiendo. LinkedIn ahora alberga miles de grupos de exalumnos corporativos, incluidos los del 98% de los Fortuna 500 empresas. Estos grupos suelen ser informales, no oficiales; surgen porque los exalumnos quieren mantenerse en contacto y ayudarse unos a otros. En un estudio de la Universidad de Twente, en los Países Bajos, solo el 15% de las empresas encuestadas tenían redes oficiales de exalumnos, pero el 67% tenían grupos informales organizados de forma independiente.

Puede temer que dirigir una red de exalumnos sea admitir el fracaso, una señal de que su empresa no puede retener a sus mejores empleados. Pero es probable que sus exalumnos formen una red de todos modos; la única pregunta real es si su empresa tendrá voz en ella. Los exalumnos son recursos en barbecho esperando a que los utilice. Entonces, ¿por qué no lo hace?

Elemento de acción: utilice sus entrevistas de fin de servicio.

La tradicional entrevista de fin de servicio representa una oportunidad perdida. En lugar de recopilar comentarios superficiales que probablemente simplemente ignoren, sus gerentes deberían recopilar información que pueda ayudarlo a mantener relaciones duraderas con los empleados que se van (¡e incorporarlos a su red de exalumnos!). Mantenga una base de datos con información sobre todos los exempleados: correo electrónico y teléfono personales, perfil de LinkedIn, cuenta de Twitter, URL del blog, áreas de especialización, etc.

La entrevista de fin de servicio también es una oportunidad para generar confianza. Muchos empleados han mantenido conversaciones de despedida sombrías, educadas o incluso resentidas. Puede hacer que su empresa destaque haciendo hincapié en la naturaleza continua de la relación. Esta también es, por supuesto, una oportunidad para aprender las formas en que la empresa y usted puede hacerlo mejor. Los empleados que se van tienen más probabilidades que los actuales de ser honestos, y es posible que tengan en cuenta los defectos de sus prácticas empresariales y organizativas. Escuche atentamente lo que dicen.

Si el empleado que se va es una de sus estrellas, debería ofrecerle un nivel de servicio aún superior (suponiendo que gestione su partida de forma profesional y no se lleve consigo al resto de la organización). Es probable que esas personas hagan grandes cosas y sean los centros de sus redes, lo que podría resultarle muy valioso. Al igual que con el período de servicio, busque un flujo de valor bidireccional; tiene que ofrecer prestaciones si espera recibirlas. Las ventajas que ofrezca pueden depender del negocio en el que se encuentre. Por ejemplo, las consultorías de gestión suelen ofrecer información gratuita a los exalumnos que se han incorporado a clientes del sector. Si es una empresa de consumo, ofrezca descuentos para exalumnos además de los descuentos habituales para empleados. El coste es mínimo y la confianza y la buena voluntad que se ganan pueden ser sustanciales. Algunos podrían considerar extravagante «recompensar» a los empleados que se han ido, pero ese punto de vista no entiende el punto. La mayoría de los empleados no se van porque sean desleales; se van porque no puede aprovechar la oportunidad que ofrece otra empresa.

Si no tiene los recursos para crear una red formal de exalumnos, puede apoyar las redes informales que surgen en LinkedIn o Facebook. Su ayuda puede abarcar toda la gama, desde ofrecer recompensas económicas a exalumnos que ayuden a su empresa hasta repartir regalos de la empresa o pagar una pizza durante una reunión. Incluso la distribución de un boletín de exalumnos puede contribuir a una relación cordial y continua prácticamente sin coste alguno.

El círculo virtuoso

Una empleada que establece contactos con energía, mantiene su perfil de LinkedIn actualizado y piensa en otras oportunidades es no una responsabilidad. De hecho, esas personas emprendedoras, orientadas al exterior y con visión de futuro son probablemente justo lo que su empresa necesita más.

¿Cómo cuadra la necesidad de esas personas con la realidad de que muchas de ellas no se quedarán para siempre? En primer lugar, aceptando esa realidad. Un estudio de la CEB sobre 20 000 trabajadores identificados por sus empleadores como «de alto potencial» reveló que uno de cada cuatro de ellos tenía previsto trabajar en otro lugar durante el año (consulte «Cómo conservar a sus mejores talentos», HBR (mayo de 2010). Una vez que supere esta aterradora verdad, le resultará más fácil lograr relaciones honestas y productivas que respalden las ambiciones de sus empleados. Esto hará que sus empleados sean más eficaces en el trabajo y, de hecho, es posible que los mantenga en sus puestos durante más tiempo.

La clave del nuevo pacto entre el empleador y el empleado que imaginamos es que, aunque no se basa en la lealtad, tampoco es puramente transaccional. Es una alianza entre una organización y una persona que tiene como objetivo ayudar a ambas a tener éxito.

En la guerra por el talento, ese pacto puede ser el arma secreta que le ayude a llenar sus filas con las superestrellas creativas y adaptables que todo el mundo quiere. Estos son los empleados emprendedores que impulsan el éxito empresarial, y el éxito empresarial hace que sea aún más atractivo para los empleados emprendedores. Este círculo virtuoso ha creado una ventaja competitiva en cuanto al talento para las empresas de Silicon Valley. También puede funcionar para su empresa.