Disfunción en la sala de juntas

Durante años, las mujeres han buscado una mayor representación en los consejos de administración de las empresas. Y la mayoría de las juntas dicen que quieren más diversidad. Entonces, ¿por qué las mujeres ocuparon solo el 16,6% de Fortuna ¿500 puestos en la junta directiva en 2012? ¿Y por qué, durante los últimos seis años, ese porcentaje se ha mantenido relativamente estable y ha aumentado solo dos puntos, según datos de la firma de investigación Catalyst?

La paciencia ha empezado a agotarse, especialmente en Europa. Tras haber avanzado poco con los esfuerzos voluntarios, varios países, incluidos Bélgica, Francia, Islandia, Italia, Noruega, España y los Países Bajos, han promulgado leyes que exigen un porcentaje mínimo de mujeres directoras en los consejos de administración. La Unión Europea también está considerando la posibilidad de imponer cuotas.

Las cuotas y los hombres a los que les gustan

Si bien varios países han aprobado leyes que obligan a las juntas directivas a cumplir ciertos umbrales de membresía femenina y otros están considerando la posibilidad de aplicar

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No está claro por qué las mujeres no han hecho mayores avances. Los nombramientos y la dinámica de las juntas directivas siguen siendo en gran medida una caja negra; no se ha investigado mucho sobre el proceso de selección y nombramiento o sobre las diferencias entre las experiencias de mujeres y hombres como directores. Para obtener más información, en 2010 iniciamos una serie de encuestas anuales en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles. En este artículo revelamos las conclusiones de un análisis de los datos cualitativos de la primera encuesta.

La vista fuera de los EE. UU.

Aunque este artículo se basa en los resultados de nuestra encuesta de 2010, que se centró principalmente en las juntas directivas de los Estados Unidos, desde entonces hemos

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Nos interesaban especialmente los antecedentes, las trayectorias y las interacciones de las directoras. ¿Quiénes son las mujeres que entran en las juntas directivas y qué encuentran allí? Así que nuestra muestra estaba compuesta principalmente por mujeres directoras corporativas; incluimos un número menor de directores masculinos como punto de referencia. (En general, la encuesta tuvo una tasa de respuesta del 42%, con la participación de 294 mujeres y 104 hombres de empresas públicas y privadas). Además, dado que la gran mayoría de la muestra estaba compuesta por directores estadounidenses (el 80% de las mujeres y el 83% de los hombres), los resultados muestran en gran medida un panorama de las juntas directivas estadounidenses. Si bien nuestra encuesta tiene estas y otras limitaciones, ofrece varias perspectivas interesantes.

En las páginas siguientes, compartiremos un perfil de la mujer miembro del consejo de administración que surgió; lo que dijeron los directores encuestados sobre los beneficios de la diversidad y sobre la dinámica entre hombres y mujeres en los consejos de administración; y algunas de las mejores prácticas para contratar y gestionar consejos de administración diversos. En el proceso, analizaremos tres temas clave que descubrimos en los datos:

• Las mujeres tenían que estar más cualificadas que los hombres para ser consideradas para puestos directivos. Las mujeres también parecían pagar un precio personal más alto para convertirse en miembros de la junta que los hombres.

• Aunque las juntas dicen que les gusta la diversidad, no saben cómo aprovecharla. Descubrimos una marcada desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas varones. Las mujeres nos dijeron que no las trataban como miembros de pleno derecho del grupo, aunque los directores masculinos ignoraban en gran medida la experiencia de sus compañeras en este sentido.

• El gran talento por sí solo no basta para crear una junta que funcione bien. Los consejos de administración necesitan procesos y culturas formales que aprovechen la contribución de cada miembro individual, así como el intelecto colectivo de los directores.

Retrato de la directora femenina

En nuestro estudio, observamos algunos patrones distintos. Las directoras solían ser más jóvenes que los directores masculinos, probablemente porque, de media, las mujeres se habían incorporado a los consejos de administración hace relativamente poco tiempo, mientras que los hombres habían formado parte de los consejos de administración durante más tiempo. El setenta y seis por ciento de las directoras (frente al 69% de los directores masculinos) tenían un puesto operativo; el 68% (frente al 51% de los directores masculinos) ocupaban un puesto principal, como CEO, presidente o socio. Estos hallazgos sugieren que para recibir invitaciones a las juntas directivas, es posible que las mujeres tengan más logros que los hombres. También contradicen la creencia popular de que las mujeres miembros de la junta directiva tienen en su mayoría experiencia no operativa o en funciones de apoyo.

Otra distinción que descubrimos entre los orígenes de los directores femeninos y masculinos fue que, en general, las mujeres en los consejos de administración trabajaban para empresas privadas, no para empresas públicas. La mayoría de los miembros masculinos del consejo de administración también trabajaban para empresas privadas, pero un porcentaje mayor de hombres trabajaban para empresas públicas, lo que probablemente se deba al hecho de que menos mujeres ocupan los altos cargos de las empresas públicas.

Los datos también indican que las mujeres miembros de la junta directiva pueden haber hecho diferentes concesiones en su camino hacia la cima. En comparación con los directores masculinos, menos directoras estaban casadas y tenían hijos. Un porcentaje mayor de mujeres se divorciaron, lo que sugiere que pueden haber incurrido en gastos personales mayores. Encontramos patrones similares en nuestra encuesta de 2012.

Teníamos curiosidad por conocer las aspiraciones de los directores corporativos, que según la mayoría de los estándares han alcanzado la cima del éxito profesional. Descubrimos que una proporción algo mayor de mujeres que de hombres (el 92% y el 86%, respectivamente) se describían a sí mismas como ambiciosas. Además, contrariamente a los estereotipos de género, el 91% de las mujeres frente al 70% de los hombres declararon que les gustaba tener poder e influencia.

De media, las mujeres de nuestra encuesta formaban parte de dos juntas directivas y los hombres de tres. Dado eso, no era sorprendente que más de la mitad de las directoras quisieran formar parte de más juntas directivas. (Un porcentaje menor de los hombres sí.) Pero las mujeres también expresaron mayores aspiraciones profesionales en general. El veintisiete por ciento de las directoras querían dirigir o seguir dirigiendo una empresa, en comparación con el 19% de los hombres. Aunque la edad más joven de las directoras puede explicar parte de la diferencia, no la explica del todo: el veintinueve por ciento de las mujeres que aspiraban activamente al puesto más importante tenían entre 60 y 70 años, mientras que solo el 10% de los hombres con aspiraciones similares sí. Esa ambición en un momento de la vida en el que la mayoría de los profesionales están acabando sus carreras sugiere que las mujeres, cuyas oportunidades se han visto cada vez más restringidas, tal vez deseen ampliar la duración de sus carreras con miras a ocupar finalmente los puestos más codiciados.

También queríamos saber qué puntos fuertes dirían los directores que aportaban a sus consejos de administración y, por ende, qué habilidades y áreas de especialización consideraban más importantes para las operaciones y la dinámica de los consejos de administración. Cuando se les pidió que escribieran sus puntos fuertes, los hombres y las mujeres dieron respuestas notablemente similares. Una diferencia significativa fue que muchas más mujeres que hombres mencionaron la capacidad de comunicarse de manera eficaz. Muchas directoras observaron que tenían más probabilidades que sus homólogos masculinos de hacer preguntas difíciles o hacer avanzar las discusiones en las salas de juntas de manera hábil y eficaz. (Consulte el gráfico «Cómo perciben sus puntos fuertes los directores femeninos y masculinos»).

Cómo perciben sus puntos fuertes los directores femeninos y masculinos

Pedimos a los encuestados que escribieran cuáles eran sus puntos fuertes como miembros de la junta. Estos son los rasgos y habilidades que

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Otra diferencia notable fue el mayor porcentaje de hombres que citaron la experiencia global como una de sus fortalezas. En nuestro trabajo con directores y ejecutivos de alto nivel, hemos descubierto que no se suele tener en cuenta a las mujeres para los puestos internacionales, ya que se supone que a las mujeres con familias les resulta más difícil que a los hombres con familia trasladarse o viajar durante períodos prolongados. La desafortunada consecuencia es que las mujeres no tienen igualdad de acceso a las funciones internacionales.

Curiosamente, más hombres que mujeres mencionaron la experiencia de operaciones como una fortaleza, a pesar de que un mayor porcentaje de mujeres ocupaban funciones operativas o dirigían una empresa. No podemos decir por qué con certeza, pero sus respuestas indican que las mujeres pueden valorar más las habilidades personales, como el liderazgo y la comunicación, que a la experiencia relacionada con el puesto.

Para obtener más información sobre los factores que pueden influir en las perspectivas de los directores, le preguntamos por sus intereses externos. Hemos encontrado diferencias sustanciales entre mujeres y hombres. Aunque ambos nombraron deportes con más frecuencia, los hombres lo hicieron a un ritmo mucho mayor. (Consulte la barra lateral «¿Alguien quiere jugar al golf?») Lo que también llamó la atención fue el mayor porcentaje de mujeres que de hombres que mencionaron el arte y la cultura, los viajes y la filantropía y el servicio comunitario como intereses externos. (Consulte el gráfico «Intereses externos de los directores».)

Intereses externos de los directores

Para saber qué moldeó las perspectivas de los miembros de la junta, preguntamos a los directores sobre sus intereses y actividades no

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Golf, ¿alguien?

Los hombres llevan mucho tiempo creando y perpetuando redes a través de reuniones y actividades sociales informales, como el golf, en las que pueden cultivar relaciones

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¿Cómo podrían afectar estas diferencias a la forma en que las directoras y los directores forman y mantienen conexiones con otros directores? ¿Podría la falta de intereses comunes dificultar que las mujeres y los hombres de la junta directiva se identifiquen y se relacionen entre sí? ¿O podrían ser enriquecedoras estas diferencias?

Los beneficios de la diversidad

Según una investigación de nuestros colegas de HBS Robin Ely y David Thomas, las organizaciones tienen tres enfoques principales de la diversidad. Hemos descubierto que los enfoques de las juntas directivas con respecto a la diversidad son similares. Puede que lo persigan como una forma de:

1. Instituir la imparcialidad y reprender la discriminación. Las intervenciones del gobierno, ya sean obligatorias (cuotas) o voluntarias (objetivos o informes de divulgación recomendados por la SEC), han sensibilizado a la mayoría de las juntas sobre el argumento de equidad en favor de la diversidad.

2. Comprenda mejor las bases de clientes y los mercados más atractivos, y acceda a ellos, como las consumidoras.

3. Incorpore nuevas perspectivas y genere aprendizaje. Cuando este es el objetivo de una junta, la diversidad se integra en todas sus prácticas e informa todos los debates y decisiones, lo que produce el mayor impacto.

Para entender mejor lo que los directores piensan que la diversidad de género puede ofrecer a las juntas directivas, preguntamos a los encuestados si las mujeres aportan atributos especiales al puesto. El noventa por ciento de las directoras pensaban que sí, en comparación con el 56% de los directores masculinos. A continuación se muestran los atributos que citaron los encuestados, junto con los comentarios representativos.

¿Qué atributos especiales aportan las mujeres a las juntas directivas?

El 34% de las mujeres y el 57% de los hombres afirman que las mujeres aportan nuevas perspectivas y diversidad de pensamiento «Nuestras experiencias como madres e hijas ofrecen

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Si bien poco más de la mitad de los directores masculinos dijeron que las mujeres aportan una nueva perspectiva a la sala de juntas, el 19% dijo que el género no debería ser un factor a la hora de seleccionar a los directores, sino que la selección debería basarse únicamente en las cualificaciones y la experiencia. Un director masculino explicó: «Se debe juzgar a las mujeres, y a cualquier miembro de la junta, por sus antecedentes y habilidades, no porque tengan atributos basados en el género, la raza, etc.». Otro dijo: «Las personas aportan atributos especiales y no están relacionadas con la diversidad». Y un tercero ofreció este punto de vista: «Cualquier accionista quiere los miembros del consejo de administración más cualificados que pueda encontrar. La diversidad es una ventaja».

Mucha gente no duda de que las mujeres representan más del 16,6% del grupo de posibles directores altamente cualificados, por lo que la pregunta sigue siendo: ¿Por qué no hay más mujeres en los consejos de administración? Una directora dio esta explicación: «No se piensa primero en las mujeres como candidatas, a menos que una junta busque específicamente la diversidad de género». Otra compartió su experiencia: «No formo parte de la red de chicos mayores. Los puestos de dirección van a parar a personas conocidas. He estado tan ocupado dirigiendo mi empresa y criando a mi familia que soy menos conocido». Y un tercero lamentó: «¡Las tablas todavía prefieren los pálidos, rancios y masculinos!»

Género y dinámica de la junta directiva

Aunque las juntas dicen que quieren diversidad, ¿qué pasa una vez que las mujeres entran en ellas? El ochenta y siete por ciento de las directoras declararon que se enfrentaban a obstáculos relacionados con el género. Los obstáculos se dividieron en cuatro categorías principales, que se enumeran a continuación junto con ejemplos de los tipos de comentarios que más escuchamos.

Cuatro tipos de obstáculos a los que las mujeres dicen que se enfrentan

El 21% de las mujeres dicen que no las escuchan ni las escuchan «A menudo pienso que no me escuchan y que tengo que esforzarme más para asegurarme de que los demás escuchen y

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También preguntamos a los directores masculinos si las directoras se enfrentan a obstáculos que los hombres no enfrentan. La mayoría —el 56% — dijo que no. Los que respondieron afirmativamente mencionaron los cuatro tipos de barreras que se enumeran a continuación (con una muestra de sus comentarios).

Cuatro tipos de obstáculos a los que los hombres dicen que se enfrentan las mujeres

El 33% de los hombres afirma que el acceso y la aceptación en las juntas directivas son limitados debido a la debilidad de las redes y al antiguo club de chicos «La red de chicos

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Según los relatos de algunas mujeres, muchos directores masculinos parecen no saber que pueden crear culturas hostiles en las juntas directivas, no escuchar a las directoras o aceptarlas como iguales y exigirles que restablezcan continuamente sus credenciales.

Una mujer miembro del consejo de administración puso el siguiente ejemplo: Se le pidió a una mujer con mucho éxito y talento en los servicios financieros que se uniera al consejo de administración de una empresa pública multimillonaria en crecimiento. Fue su primera y, durante muchos años, la única mujer directora. Aportó al consejo de administración la experiencia financiera que tanto necesitaba, así como un profundo conocimiento del sector de la empresa, pero de forma rutinaria se sentía excluida y sofocada durante las reuniones. Sus preguntas no fueron recibidas con una colegialidad respetuosa, sino como una intromisión en la «verdadera» conversación entre los miembros masculinos de la junta.

De hecho, el CEO y el presidente y otros directores varones la habían llevado a un lado muchas veces y le habían pedido que fuera «menos vocal» y que «dejara de discutir su punto de vista» durante las reuniones. También relató cómo este comportamiento aparecía durante las reuniones, y recordó una en particular en la que estaba haciendo una línea de preguntas sobre una decisión estratégica cuando un director la interrumpió y exclamó: «¡Se comporta igual que mi hija! Está discutiendo demasiado, ¡basta!»

Esta historia ilustra el tipo de experiencia que puede haber llevado a las directoras a citar la falta de escucha de sus compañeras de junta con más frecuencia que cualquier otro obstáculo. El hecho de que pocos hombres reconozcan esta dinámica sugiere una marcada desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas varones.

Además, muchos más directores hombres que mujeres (un 28% frente a un 4%) señalaron que la falta de experiencia en los consejos de administración y de conocimiento del sector era una desventaja para las mujeres, pero nuestras conclusiones indican que los hombres y las mujeres pueden abordar la cuestión de las cualificaciones desde perspectivas muy diferentes. Los hombres parecían ver la inexperiencia como un rasgo fijo y descalificador, mientras que las mujeres la veían como superable, algo que podría abordarse mediante el aprendizaje y el desarrollo. El alto porcentaje de mujeres directoras que desempeñaron funciones operativas y dirigían organizaciones implica otra desconexión, esta entre las cualificaciones de las mujeres y las percepciones de los hombres.

La diversidad en la práctica

En sus respuestas a nuestra encuesta, tanto directores como mujeres mencionaron repetidamente la comunicación abierta, las juntas generales bien gestionadas, un tenor sincero pero colegiado y las relaciones productivas con la alta dirección como atributos de un consejo de administración exitoso. Sin embargo, las investigaciones sugieren que demasiadas juntas directivas ignoran la necesidad de esas cualidades, y los recientes esfuerzos para reformar la gobernanza claramente no han abordado la cuestión de cómo componer un organismo informado e inclusivo que las posea.

Estudiamos una gran empresa que se estaba dividiendo en dos sociedades públicas para las que hubo que crear dos nuevos consejos de administración. El presidente, que había defendido la diversidad durante mucho tiempo, encabezó el proceso. Designó un equipo especial para crear un método objetivo y transparente de selección de los directores. Tras revisar las funciones y responsabilidades de cada junta directiva y la naturaleza de las nuevas empresas, el equipo elaboró listas de las habilidades que cada junta necesitaba. Luego creó un modelo que contenía las dimensiones fundamentales para una placa de alto rendimiento, desde la experiencia funcional y sectorial hasta los atributos de comportamiento. Este enfoque llevó a ambas empresas a contratar consejos de administración diversos, no solo en género sino también en habilidades, lo que demostró que cuando una empresa crea un consejo de administración mediante una evaluación rigurosa de las cualidades que necesita para llevar a cabo su tarea de gobierno, en lugar de redes personales, el consejo está mejor preparado para ejecutar sus funciones.

Si bien es necesario investigar más para medir el impacto de las diferentes prácticas en el desempeño de las juntas directivas, hemos descubierto varias (que se detallan a continuación) que las juntas directivas han utilizado para ser más eficaces. Prácticas como estas ayudan a derribar los obstáculos que impiden que los directores se integren plenamente en los consejos de administración y contribuyan a su potencial.

¿Qué prácticas mejoran la eficacia de las juntas directivas?

1. Construir y fortalecer la dinámica de grupo Imparta formación sobre comunicación y formación de equipos a los miembros, especialmente a los nuevos directores. Haga que todos

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Al fin y al cabo, como sugieren nuestros datos, se necesita algo más que un gran talento para formar una gran junta directiva. El talento por sí solo no puede superar las dinámicas disfuncionales. Las empresas reconocen cada vez más la distinción entre diversidad e inclusión: la diversidad es contar los números; la inclusión es hacer que los números cuenten. Las tablas tienen que mejorar en ambas dimensiones.