Un nuevo marco para la segmentación de clientes

Su confesión salió a la luz en medio de nuestra primera conversación sobre la nueva estrategia de marketing digital, sobre la que eventualmente les asesoraríamos: «Sabe, creo que ya no creo en la segmentación». Lo dijo rápido y en voz baja, casi con la esperanza de que los sonidos que nos rodeaban lo hicieran inaudible. Pero sí lo escuchamos y respondimos: «Bueno, nosotros tampoco».

Para nosotros, este intercambio fue la culminación de una reflexión que había empezado en el aula y en la participación de los clientes, donde nos encontrábamos con una desconexión cada vez mayor entre hablar a la gente sobre la segmentación, la segmentación y el posicionamiento, por un lado, y sobre el creciente cambio de control de las marcas a los consumidores, por otro. Los clientes y los estudiantes se lo cuestionaban cada vez más: aquí estábamos, defendiendo una metodología rígida que abriera el mercado porque «no podemos quedar bien con todo el mundo», mientras predicamos el evangelio de la cocreación en firmas, como Lego y Starbucks, que entablan un diálogo con sus clientes, les dan más acceso, comparten el riesgo y abogan por la transparencia ( ver el libro de Prahalad y Ramaswamy El futuro de la competencia).

En una presentación, estuvimos entusiasmados con Big Data y Little Data, y en la siguiente, hablamos lo que parecía ser el lenguaje psicográfico vudú de los 60. Para resolver estas contradicciones, habíamos empezado a rogar a los estudiantes y a los clientes que buscaran «trabajos por hacer». El enfoque se hace eco El famoso comentario de Ted Levitt sobre vender perforaciones de ¼ de pulgada en lugar de taladros eléctricos de ¼ de pulgada, y aboga por un cambio de mentalidad de vender productos a «hacer trabajos» que resuelvan los problemas de los clientes. En palabras de Clay Christensen, los clientes «contratan» productos u otras soluciones porque tienen un trabajo específico que cumplir, no porque pertenezcan a un segmento determinado.

Una vez que el tabú desapareció en nuestras mentes y en nuestra conversación, nuestra clienta, una alta ejecutiva de marketing del sector de las telecomunicaciones, con décadas de experiencia operativa, explicó que en algunos de los países que dirigía, sus equipos de marketing simplemente archivaban los resultados de las segmentaciones que se sentían obligados a realizar de forma rutinaria o porque sentían que se esperaba de ellos como vendedores serios. Simplemente los ignoraron. En otros, los vendedores seguían insistiendo en que la segmentación era la única forma de hacerlo, pero no podían explicar sus beneficios. Vudú, de hecho.

Acordamos trabajar en un nuevo tipo de segmentación basada en las combinaciones de trabajos que los clientes necesitan realizar. Así es como funciona la segmentación por «trabajos hechos»:

Paso #1: Identificar los contextos en los que los clientes utilizan los productos de la empresa. Algunos ejemplos de estos trabajos en el ámbito de las telecomunicaciones móviles podrían incluir: «estar en contacto con familiares y amigos mientras está de viaje», «elegir las mejores oportunidades de entretenimiento y restauración mientras viaja durante el fin de semana» y «tener más confianza y seguridad en el uso del teléfono inteligente». Un proveedor de servicios móviles que utilice varias técnicas de investigación puede descubrir que hay cincuenta o más trabajos por hacer en su base de clientes. Por lo general, una persona puede hacer varios trabajos con un proveedor o marca determinado.

Paso #2: Combine la información sobre las transacciones y el comportamiento de los clientes en los contextos para describir cada uno de los trabajos que hay que realizar. Para nuestro ejemplo de entretenimiento de fin de semana, buscaríamos una combinación de búsquedas de información de entretenimiento los fines de semana, búsquedas de restaurantes locales, críticas de películas y comportamiento social, como tuits sobre películas, conciertos o restaurantes. El trabajo de «adquirir confianza y seguridad» podría utilizar los datos de las interacciones del centro de llamadas y detectar funciones no utilizadas en un teléfono inteligente nuevo. Los datos realmente relevantes para cada uno de los «trabajos por hacer» se seleccionan durante la investigación inicial en función de los diferentes contextos que se van a explorar y de los datos disponibles. Esto es muy diferente de la segmentación conductual tradicional, que se centra en un amplio conjunto de variables individuales, como el porcentaje de llamadas de voz. En este caso necesitamos una visión holística de los datos necesarios para caracterizar un contexto.

Paso #3: Asignar clientes individuales a los trabajos, utilizando los datos. Cada cliente recibiría una puntuación según la relevancia para él o ella de cada uno de los trabajos realizados. Un cliente específico puede necesitar el 20% del trabajo de entretenimiento, el 2% del trabajo de confianza y el 40% del trabajo de estar en contacto. Los perfiles de los clientes estarían repartidos en todos los trabajos. A partir de ahí, es un paso sencillo para agrupar a los clientes en función de su combinación de trabajos a realizar y no en función de su comportamiento, demografía o actitudes «crudos». Para cada segmento, puede que solo haya tres o cuatro trabajos por hacer que sean cruciales. Esto permite desarrollar soluciones específicas para cada segmento.

Establecer el marco del trabajo hecho como base para la segmentación de los clientes nos permite utilizar todos los datos relevantes para los clientes de una manera significativa y estructurada. Las empresas pueden ver cómo los clientes contratan soluciones para los trabajos importantes para sus vidas y observar a los clientes en la acción de hacer el trabajo (o, en algunos casos, no lo hacen). A medida que las marcas acceden a cantidades sin precedentes de datos sobre las actividades de los consumidores y son capaces de utilizarlos de manera más eficiente y productiva, encuentran patrones y tendencias generales y, de hecho, pueden detectar mejor a «la persona detrás de los datos» y los trabajos que esa persona necesita hacer. Otro elemento relevante para los clientes es que ahora esperan que los datos que comparten implícitamente con las marcas tengan un impacto positivo en su propia experiencia personal, en lugar de agruparlos en grupos nuevos e irrelevantes.

Peter Drucker dijo una vez: «El cliente rara vez compra lo que la empresa cree que le vende». El problema es que no sabemos qué tipo de trabajos van a necesitar los clientes a menos que sigamos el recorrido de cada cliente. El Big Data ahora nos permite observar ese viaje. Este tipo de segmentación es más importante que nunca, ya que los clientes con poderes tecnológicos tienen más opciones y la capacidad de crear sus propias soluciones. Representa el nuevo trabajo que nos queda a todos en marketing.