Nueva investigación: Qué diferencia a los mandos intermedios eficaces

Durante los últimos 20 años, ningún grupo ha sufrido más dolor y humillación en las organizaciones que los directivos de nivel medio (MLM, directivos desde dos niveles por debajo del CEO hasta los gerentes de línea). Antes de la revolución de la TI, los MLM ejercían un verdadero poder en las empresas y actuaban como guardianes de los datos, las finanzas y la inteligencia cruciales. Luego, la automatización y la Web pusieron a los altos ejecutivos en contacto con su propia primera línea y entregaron a muchos MLM sus boletas rosas. Los MLM que se quedaron fueron etiquetados como «dinosaurios» o «por encima de la cabeza».

Hace poco realicé un estudio con 56 empresas seleccionadas al azar que participan en importantes iniciativas de cambio e innovación en los sectores de la alta tecnología, la venta minorista, la farmacéutica, la banca, la automoción, los seguros, la energía, las organizaciones sin fines de lucro y la salud. Casi el 68% de estos esfuerzos de cambio e innovación a gran escala fracasaron.

Controlé el crecimiento del sector, la composición y el tipo de innovación, y utilizé datos de más de 1000 MLM y altos ejecutivos que participaron en los principales esfuerzos. Luego, analizé un período de tres a cinco años para ver el efecto directo de estas importantes transformaciones. Examiné los documentos internos de cada empresa, entrevisté a participantes de todos los rangos y analicé los datos del mercado; también usé medidas de resultados directamente relacionadas con la innovación o el cambio. El resultado fue sorprendente: además del papel de los altos ejecutivos, el factor más importante del éxito era el papel de los MLM. En las iniciativas que tuvieron éxito, los MLM sirvieron como palancas de cambio e influyeron en quienes estaban por encima y por debajo de ellos en la jerarquía corporativa.

En las iniciativas que tuvieron éxito, los MLM se empoderaron de tres maneras. En primer lugar, pudieron ver cómo las iniciativas se alineaban con sus propias aspiraciones personales y profesionales. En segundo lugar, a través de equipos transfronterizos e interfuncionales, los MLM solían ser los principales autores de las iniciativas. Por último, los MLM garantizaron la participación directa y la autoría de los colaboradores individuales. Por el contrario, en las iniciativas fallidas de innovación o cambio, más del 60% del tiempo de los MLM se dedicó a esfuerzos dedicados a la supervivencia empresarial pura. Centrados en complacer a la gente más que en hacer su trabajo, postergaron las decisiones por miedo al fracaso, culparon a los demás de los errores y evitaron correr riesgos. Estos MLM estaban alienados y pensaban que los altos ejecutivos los habían utilizado como herramientas tácticas.

La innovación y el cambio a gran escala incluyen cientos o miles de piezas móviles que requieren medidas palpables, inteligentes y emocionales que ningún sistema de TI puede ejecutar. Gracias a su visión integral de las organizaciones, los MLM están en una posición única para implementar iniciativas de este tipo a gran escala. Sin embargo, como descubrió nuestra investigación, los MLM se han vuelto cautelosos e inseguros de su autoridad debido a sus experiencias durante la revolución de la TI y la recesión. Lo veo como una especie de síndrome de estrés postraumático ocupacional.

Para que las empresas y los propios MLM se den cuenta de su valor, tienen que reinventar el papel del MLM; yo propongo un modelo de liderazgo triple A. Organizaciones desde IBM, Apple y Li & Fung hasta el condado de Santa Clara, sede de Silicon Valley, han logrado excelentes resultados con un liderazgo de triple A:

Alineación:
En la primera etapa, los valores de los MLM se alinean con los objetivos de la iniciativa de cambio. La alineación puede tener lugar en sesiones de formación o mediante conversaciones entre MLM y ejecutivos, y puede ser dirigida por los propios MLM o por los ejecutivos. Cuando los valores fundamentales de los MLM están en línea con su trabajo, están en mejores condiciones de desarrollar todo su potencial y la organización se beneficia.

Autoría:
Luego, las organizaciones crean equipos multifuncionales de MLM, que crean planes de cambio e innovación que convierten las visiones de los ejecutivos en medidas concretas. Los MLM también pueden tomar la iniciativa aquí y formar sus propios equipos con otros MLM. A su vez, los MLM deben implicar a los colaboradores individuales para que sean coautores de los planes con ellos. La autoría crea propiedad y compromiso y, en última instancia, conduce a soluciones creativas e impactantes.

Acción:
Los MLM deben ser responsables del éxito de las iniciativas que crean. Tienen que eliminar los obstáculos diarios mediante una persistencia sin concesiones. Steve Jobs dijo a un grupo de MLM de Apple: «Cuando un conserje se enfrenta a una puerta cerrada, está bien que dé una excusa o un motivo; sin embargo, no se le permite poner ninguna excusa o motivo».

Los MLM no deberían esperar a que los altos ejecutivos inicien la triple A, sino que deberían convertirse en los campeones del cambio en sus empresas. Como mínimo, los MLM deberían crear modelos triple A en las organizaciones que dependen de ellos.

La revolución de la TI devastó las filas de los MLM. Pero las personas no son máquinas; no se quedan obsoletas. Lo que ha quedado obsoleto no son los MLM, sino lo que creemos que pueden ser.