En compañía de los que dan y reciben

Todos los días, los empleados toman decisiones sobre si actuar como donantes o tipo tomadores. Cuando actúan como donantes, contribuyen a los demás sin buscar nada a cambio. Pueden ofrecer ayuda, compartir conocimientos o hacer valiosas presentaciones. Cuando actúan como tomadores, tratan de que otras personas sirvan a sus fines mientras protegen cuidadosamente su propia experiencia y tiempo.

Las organizaciones tienen un gran interés en fomentar el comportamiento de donación. La voluntad de ayudar a los demás a alcanzar sus objetivos es la base de una colaboración eficaz, la innovación, la mejora de la calidad y la excelencia en el servicio. En los lugares de trabajo donde ese comportamiento se convierte en la norma, los beneficios se multiplican rápidamente. Pensemos en un metaanálisis histórico dirigido por Nathan Podsakoff, de la Universidad de Arizona. Su equipo examinó 38 estudios sobre el comportamiento organizacional, que representaban a más de 3500 unidades de negocio y a muchos sectores diferentes, y descubrió que la relación entre las donaciones de los empleados y los resultados empresariales deseables era sorprendentemente sólida. Las tasas más altas de donación predecían una mayor rentabilidad unitaria, productividad, eficiencia y satisfacción de los clientes, junto con una reducción de los costes y las tasas de rotación. Cuando los empleados actúan como donantes, facilitan la resolución y la coordinación eficientes de los problemas y crean culturas cohesivas y de apoyo que atraen tanto a los clientes como a los proveedores y a los mejores talentos.

Pero a pesar de que los líderes reconocen la importancia de un comportamiento generoso y piden más, los trabajadores reciben mensajes contradictorios sobre la conveniencia de actuar en beneficio de los demás. Como observa el economista de Cornell Robert Frank, muchos empleados están sujetos a sistemas de recompensas organizacionales que parecen de suma cero: en las decisiones de ascenso, solo una persona avanza y el resto se queda atrás. En las evaluaciones de desempeño forzosas, por cada empleado que se gane un cinco, a otro se le debe dar un uno. En las bolsas de bonos competitivas, más dinero para las estrellas significa menos para el resto. Estas situaciones enfrentan a los empleados unos contra otros y los animan a socavar los esfuerzos de sus colegas en lugar de apoyarlos. Incluso sin un sistema de puntuación de «el perro se come al perro», la delimitación estricta de las responsabilidades y el centrarse en las métricas de rendimiento individuales pueden provocar que se afiance la mentalidad de «no es mi trabajo».

A medida que los empleados buscan modelos de éxito en sus organizaciones, encuentran más motivos para desconfiar de la generosidad. Un estudio del profesor de Stanford Frank Flynn puso de relieve este problema. Cuando examinó los patrones de intercambio de favores entre los ingenieros de una empresa, descubrió que los ingenieros menos productivos eran los que daban, trabajadores que habían hecho muchos más favores a los demás de los que habían recibido. Hice un descubrimiento similar en un estudio con vendedores: los que generaban menos ingresos dijeron que tenían una preocupación particularmente fuerte por ayudar a los demás.

Pero ninguno de los dos hallazgos fue tan sencillo. Cuando Flynn centró su atención en los ingenieros más productores, se dio cuenta de que ellos también eran donantes que hacían más favores de los que recibían. De alguna manera, se las arreglaron para producir grandes cantidades de trabajo de alta calidad y, al mismo tiempo, ayudar a sus colegas a tener éxito. Y cuando me centré en los vendedores con los ingresos más altos, descubrí que tenían puntuaciones inusualmente altas en cuanto al deseo de beneficiar a los demás. Estos donantes exitosos producían un 50% más de ingresos anuales, de media, que sus colegas que se centraban menos en ayudar a los demás. En ambos casos, la generosidad pareció hundir a algunos empleados hasta el fondo y llevar a otros a la cima.

Esto crea un desafío para los gerentes. ¿Pueden promover la generosidad sin reducir la productividad ni socavar la equidad? ¿Cómo pueden evitar crear situaciones en las que personas que ya son generosas presten demasiada atención, mientras que sus compañeros de trabajo egoístas sientan que tienen aún más licencia que tomar? En resumen, ¿cómo pueden proteger a las personas buenas de que las traten como felpudos?

Los que dan tienen que distinguir la generosidad de otros tres atributos: timidez, disponibilidad y empatía.

Parte de la solución debe consistir en centrarse en las personas de la organización, proporcionarles incentivos para que colaboren y establecer las repercusiones por la denegación de las solicitudes razonables. Pero aún más importante, según mis investigaciones, es ayudar a quienes dan a actuar según sus generosos impulsos de manera más productiva. La clave es que los empleados comprendan más matizados lo que es y lo que no es la generosidad. Los que dan están mejor posicionados para tener éxito cuando distinguen la generosidad de otros tres atributos (la timidez, la disponibilidad y la empatía) que tienden a ir acompañados.

Superar la timidez convirtiéndose en agente

Empecemos por la timidez. Este rasgo no tiene por qué tener nada que ver con la generosidad, pero a menudo afecta a quienes dan. La timidez es lo opuesto a la asertividad, que es fácil de asociar con las personas que lo toman: saben lo que quieren y no les avergüenza exigirlo. Sin embargo, para un donante, el objetivo de actuar en beneficio de los demás puede dificultar la afirmación de los propios. Los gerentes pueden ayudar a quienes dan en sus organizaciones a diferenciar los dos conceptos y a aprender técnicas para una autodefensa adecuada que parezcan compatibles con la generosidad.

Vi una hábil combinación de generosidad y asertividad en acción cuando un consultor de gestión al que llamaré a Erica solicitó un traslado del sudeste asiático a Nueva York. Erica era y es el modelo de donante. Es voluntaria de forma rutinaria para proyectos impopulares, renuncia al tiempo de vacaciones para ayudar a su gerente, sacrifica su tiempo personal para hacer un esfuerzo adicional por los clientes y es mentora de analistas que sus colegas consideran causas perdidas.

Tras vivir varios años en el extranjero, Erica estaba lista para regresar a los Estados Unidos. Su ubicación ideal era Nueva York, porque tenía familia cerca. Pero sabía que la firma tenía escasez de consultores en Asia y que tenía exceso de personal en Nueva York. Como muchos donantes, Erica no estaba dispuesta a imponerse a su empleador y se sentía incómoda anteponiendo sus propios intereses.

En ese momento, Erica estaba matriculada en un curso de negociación que impartí. Para reforzar su determinación, le sugerí que, en lugar de abogar únicamente por sí misma, considerara cómo la solicitud beneficiaría a los demás. Pensó en lo mucho que significaría para su familia tenerla cerca de casa. De repente, Erica se hizo más firme: inició una conversación con un gerente sobre sus intereses y negoció con éxito un traslado a Nueva York.

El triunfo de Erica sobre la timidez se ve iluminado por un fascinante estudio dirigido por la profesora de Harvard Hannah Riley Bowles. Bowles y sus colegas pidieron a casi 200 altos ejecutivos que se sentaran de dos en dos e interpretaran una negociación salarial, en la que una persona actuara como jefe y la otra como empleada que estaba siendo ascendida. Los investigadores buscaban las diferencias de género y las encontraron. Los «empleados» hombres ganaban un salario de 146 000 dólares, de media, mientras que las mujeres recibían 141 000 dólares, o un 3% menos. Las mujeres no se esforzaban tanto como los hombres; se inclinaban más a dar.

Pero otro grupo de mujeres negoció un salario medio de 167 000 dólares, superando a los hombres un 14%. ¿Qué tenían de diferente? En lugar de hacerse el papel de empleado, se les había dicho que actuaran como mentores del empleado. Se puede suponer con seguridad que estas mujeres tenían la misma tendencia a donar que el primer grupo. Sin embargo, debido al papel que asumieron, esas tendencias amplificaron, en lugar de restarle valor, a su tenacidad en la mesa de negociaciones. Cuando se veían a sí mismos como agentes que representaban los intereses de los demás, ser duros era totalmente coherente con su imagen de sí mismos como donantes. Cada una cumplía con su responsabilidad con un aprendiz que le importaba.

Del mismo modo, cuando Erica competía por su traslado, hacerse pasar por agente le permitió transformar una debilidad en una fortaleza. La misma preocupación por los demás que la hizo reacia a luchar por sí misma le dio el coraje que necesitaba para presionar por el traslado. También le dio una forma legítima de preguntar sin que pareciera que lo acepta. Al explicar que quería estar más cerca de su familia en Nueva York, Erica utilizó una «cuenta relacional», una justificación o una explicación para una solicitud personal que hace hincapié en la preocupación por los demás. En otro estudio dirigido por Bowles, cuando las mujeres solicitaban salarios más altos, el uso de cuentas relacionales aumentaba la probabilidad de que sus solicitudes fueran concedidas, sin sacrificar su reputación de generosidad. Como explican los investigadores, las cuentas relacionales indican que el solicitante es «un personaje orientado a los demás y cariñoso, que da en lugar de recibir».

Los investigadores tienden a hacer hincapié en la promoción como una estrategia valiosa para las mujeres, pero también puede ser útil para los hombres que dan. Un ejemplo es un empleado de Google llamado Brian, que ofrece como voluntario gran parte de su tiempo para orientar y asesorar a los nuevos empleados. Según un colega, «Brian ejemplifica lo que significa ser una persona generosa y abierta». Como muchos donantes, Brian duda en hacerse valer; por ejemplo, nunca ha pedido un aumento. Sin embargo, cuando se enteró de que las restricciones presupuestarias podían impedir que algunos colegas recibieran una bonificación por terminar un proyecto importante, inmediatamente dio un paso adelante y empezó a negociar con un vicepresidente. «No me gusta pedir favores», dice Brian, «pero puedo racionalizarlo cuando es para otra persona». Brian consiguió la bonificación para sus colegas y nunca le dijo a nadie que estaba detrás de ello.

Estos ejemplos sugieren una estrategia para los directivos que quieren asegurarse de que quienes dan en sus organizaciones no sucumben a la timidez: pueden enseñar a los empleados que se sienten incómodos con la autodefensa a cambiar sus marcos de referencia y abogar por que otros usen las cuentas relacionales. El primer paso es pedir a los empleados que piensen en otras personas que comparten sus intereses. ¿Un colega, quizás, o un cliente, proveedor, subordinado directo, amigo o familiar? Tras identificar al beneficiario, el empleado podría comprometerse verbalmente a ayudar a esa persona. Entonces es el momento de dirigirse al público adecuado y empezar a abogar, haciendo toda la debida referencia a esos relatos relacionales.

Fijar límites a la disponibilidad

A medida que interactuamos con redes de cientos o miles de personas, recibimos numerosas solicitudes de ayuda en nuestros escritorios. Muchos donantes se inclinan a adaptarse a todos ellos: descuidan sus propias responsabilidades, se preparan para el agotamiento o dejan su tiempo a merced de quienes lo toman.

A la una Fortuna 500 empresas de software, un grupo de ingenieros preocupados por haber llevado la generosidad demasiado lejos. Habían desarrollado la norma de dejar todo para ayudar a sus colegas. El equipo estaba trabajando en el código de una nueva impresora láser, pero las frecuentes interrupciones retrasaban el progreso. Para evitar retrasarse aún más en lo previsto, algunos de los ingenieros dejaron de donar. Uno dijo: «Tengo cuidado de no labrarme una reputación de ayuda, porque la gente acude a mí todo el tiempo». Otro se hizo el hábito de criticar a sus colegas que interrumpían con peticiones. «Tiene que ser grosero», confesó, «o la gente lo pisoteará». Pero la mayoría de los ingenieros sabían que el éxito del producto dependía de compartir sus conocimientos y acabaron ayudando a otros durante el día, las noches de trabajo y los fines de semana a terminar sus propias tareas. Esta no era una solución sostenible. Muchos sacrificaron el sueño y se agotaron, y las interrupciones empezaron a extenderse a noches y fines de semana.

Leslie Perlow, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, propuso una solución. Los ingenieros podían apartar ventanillas durante las que no se les permitiera interrumpirse unos a otros. Tras un poco de ensayo y error, el equipo destinó los martes, jueves y viernes a partir de las 9 SOY hasta mediodía para descansar y dejar el resto de la semana para trabajar en colaboración, incluida la ayuda mutua a resolver problemas.

Perlow descubrió que el tiempo de silencio generaba una productividad superior a la media para el 65% de los ingenieros. Tres meses después, el equipo lanzó la impresora láser, según lo previsto. Era solo la segunda vez en la historia de la división que un producto se lanzaba sin retrasos, y el vicepresidente atribuyó el motivo al momento de tranquilidad.

En lugar de atender todas las solicitudes de ayuda, los donantes tienen que establecer límites. Como demuestra el ejemplo de los ingenieros, los empleados deben establecer límites a cuando para ayudar. Jason Geller, líder de transformación de los recursos humanos de Deloitte Consulting, es un modelo a seguir convincente en este sentido. Se ofrece a ser el mentor de cada nuevo empleado en el consultorio, lo que fácilmente podría consumir todo su tiempo. Para evitar esa posibilidad, programa sus reuniones de mentores para los viernes y reserva el resto de la semana para su propio trabajo. El plan ha estado en vigor: Geller se convirtió en socio a los 30 años y alcanzó ese hito en nueve años en lugar del tradicional de 12 a 15 años.

Geller también pone límites en cómo él ayuda. En lugar de aceptar todas las solicitudes él mismo, a menudo pide a sus directivos que le ayuden a asesorar a analistas jóvenes. Con el tiempo, esta estrategia le ha permitido desarrollar una red de donantes para compartir la carga de mentores. Aunque muchos donantes se sienten incómodos al buscar ayuda para sí mismos, en este contexto, Geller es un agente que pide en nombre de los demás. De hecho, estudios dirigidos por la psicóloga del Carnegie Mellon, Vicki Helgeson, sugieren que una de las distinciones fundamentales entre quienes se sacrifican y quienes tienen éxito es la voluntad de buscar apoyo. «Me ayuda a escalar un poco», dice Geller.

Una de las distinciones fundamentales entre los que se sacrifican a sí mismos y los que tienen éxito es la voluntad de buscar la ayuda de los demás.

También tiene sentido que los donantes sean selectivos en cuanto a quién ayudan. Probablemente no sea realista esperar que se nieguen rotundamente a ayudar a los demás, incluso a los que lo toman empedernidos. Pero los líderes pueden señalar un punto medio: cuando se trata de quienes toman, los que dan pueden ser fósforos. En lugar de ayudar sin condiciones, los partidos hacen que los jugadores rindan cuentas por su comportamiento, y solo les ayudan si son recíprocos ayudando al que empareja (o a otros) a cambio. Kathy, una alta ejecutiva de una empresa de servicios financieros, solía dedicar mucho tiempo a ayudar a sus colegas que no respondían de manera recíproca. «Ahora estoy completamente en sintonía con quién da de manera similar y quién no», dice. «Cuando trabajo con alguien que puede aprovecharse, cambio mi estilo». Cuando una colega con reputación de empleada fue transferida al departamento de Kathy, decidió basar su relación laboral en un entendimiento claro. «He oído algunas preocupaciones sobre su egoísmo», le dijo. «Para que sepa, no es así como opero y espero que no sea así como vayamos a trabajar juntos». El colega se cambió los galones. «No sé si cambió con otras personas, pero definitivamente sé que en nuestra relación, establecimos un acuerdo», reflexiona Kathy, y añade: «Puede que sea el tipo de persona que le hace eso a otras personas, pero no me lo va a hacer a mí».

Cuando los receptores rechazan las solicitudes, parecen egoístas. Pero los que dan suelen tener libertad para negarse sin perder el respeto de sus colegas. Su historial les otorga lo que el psicólogo Edwin Hollander llamó una vez «créditos de idiosincrasia»: la libertad de desviarse de las normas sin ser castigados. Los créditos de idiosincrasia pueden dar a los donantes la discreción de establecer límites sobre cuándo, cómo y a quién ayudar.

En cuanto a cuándo ayudar, los líderes y directivos pueden animar a los donantes a sacar provecho de sus créditos de idiosincrasia gestionando sus horarios de forma más proactiva. Esto podría implicar designar períodos de silencio, como hacían los ingenieros, o acumular las reuniones en un solo día a la semana, como hace Geller. También podría implicar utilizar las respuestas automáticas del correo electrónico para indicar que la disponibilidad es limitada: «Estoy trabajando en un proyecto importante y responderé la semana que viene. Si tiene una solicitud urgente, llámeme».

En cuanto a cómo ayudar, los líderes pueden provocar una reflexión sobre los tipos de donaciones que mejor se alinean con las habilidades, los intereses y los valores de los empleados. Cuanto más conocido sea un empleado por ofrecer tipos específicos de ayuda, es menos probable que la gente acumule solicitudes diversas. Con el tiempo, las preguntas dirigidas a ese empleado pasarán a estar más en consonancia con su experiencia y su disfrute, lo que hará que donar sea más sostenible. Los estudios de los psicólogos Netta Weinstein y Richard Ryan muestran que cuando la ayuda se basa en un sentido de dominio y elección personal más que en el deber y la obligación, es más probable que sea energizante que agotador.

Cuanto más conocido sea un empleado por ofrecer tipos específicos de ayuda, es menos probable que la gente acumule solicitudes diversas.

Cuando se trata de elegir a quién ayudar, donar puede resultar menos costoso y más productivo si los empleados piden a las personas que se han beneficiado de su ayuda que la paguen por adelantado. Crear una red de donantes, como lo ha hecho Geller, permitirá a los empleados cumplir con las solicitudes sin aceptar toda la carga ellos mismos. Pedir a los destinatarios que devuelvan el dinero también sirve como mecanismo para comprobar la sinceridad, ya que permite a los empleados ver quién está dispuesto a ayudar y quién no. Así pueden dedicar su tiempo y energía a otras personas que donan, donde el retorno de la inversión es mayor.

Complementar la empatía con la toma de perspectiva

La empatía es la tercera trampa que los que dan deben evitar. Aunque es un rasgo admirable y una fuente de información muy útil, puede dificultar la vida a quienes dan. Si una persona ocupada se deja llevar fácilmente por la empatía para dedicar tiempo a hacer favores que no puede pagar, esa persona corre un grave riesgo de ser manipulada por personas astutas. Este es el hallazgo minuciosamente documentado de más de tres décadas de investigación del psicólogo Daniel Batson. Cuando las personas sienten empatía, están dispuestas a anteponer las necesidades de los demás a las suyas propias.

¿Cómo pueden los directivos ayudar a sus empleados a evitar este riesgo? Una respuesta poderosa proviene de un ingenioso experimento dirigido por el psicólogo de Columbia Adam Galinsky. El estudio pidió a los participantes que interpretaran una negociación de compensación entre un reclutador y un candidato a un puesto de trabajo. A algunos reclutadores los asignaron al azar para que fueran «empáticos» (haciendo un intento especial de imaginarse cuáles eran los candidatos) sensación), y a otros les dijeron que «tomaban perspectiva» (intentando imaginarse lo que eran los candidatos pensando y cuáles son sus intereses eran). A un tercer grupo, el de control, no se le pidió que hiciera ninguna de las dos cosas.

Los empáticos estuvieron muy lejos de encontrar una solución óptima. Preocupados por los candidatos, sacrificaron sus propios intereses y dejaron que los candidatos reclamaran tanto salarios altos como bonificaciones altas. A los que toman la perspectiva les fue significativamente mejor. Reflexionar sobre qué sería mejor para los candidatos, en lugar de cómo se sentían los candidatos, los llevó a hacer más preguntas y a dedicar más tiempo a analizar las distintas opciones. Como resultado, un mayor número de personas que adoptaron la perspectiva descubrieron que los candidatos se preocupaban más por las bonificaciones y los gastos de mudanza que por ellos, y que podían ofrecer grandes ganancias en esas áreas a cambio de concesiones salariales. En total, el 40% de los que adoptaron la perspectiva llegaron a un acuerdo óptimo y equilibrado, mientras que solo el 17% de los empáticos y los sujetos del grupo de control lo hicieron.

La implicación es clara: al enseñar a las personas a tomar perspectiva, no solo a empatizar, cuando se les piden favores, los gerentes pueden ayudar a quienes dan a evitar dejar dinero sobre la mesa. Al mismo tiempo, pueden esperar asignaciones de tiempo más productivas que beneficien a la empresa en su conjunto.

Los líderes y directivos pueden pedir a los empleados que recopilen información sobre los intereses de sus homólogos y que también hagan una lista de sus propios intereses. A partir de ahí, los empleados pueden examinar la superposición para generar ideas sobre lo que los expertos en negociación llaman problemas compatibles y registro. Las cuestiones compatibles son puntos en los que los intereses se alinean, y registrar registros significa que los empleados dejarán que su homólogo gane en los temas que menos les importan para que puedan ganar en los temas que más valoran.

Es probable que una reorientación hacia la toma de perspectiva sea más natural para los donantes que los cambios hacia una mayor asertividad y una disponibilidad limitada. Los donantes se destacan en entender los pensamientos y sentimientos de las personas, porque preocuparse por los demás implica conocer sus antecedentes y valores. Los que dan se permiten ser fáciles de convencer cuando no recopilan y utilizan los conocimientos sobre los intereses de los demás. Al poner en práctica esta habilidad, es posible transformar los escenarios de ganar/perder en ganancias de ganar-ganar.

Las dos grandes fuerzas de la naturaleza humana

Mire a cualquier grupo de personas que pueda caracterizar como dadoras. Encontrará a algunos que se muestran reacios a defender sus propios intereses, otros que están dispuestos a dejarlo todo para ayudar a cualquiera en cualquier momento y otros que se dejan manipular fácilmente por la empatía. Pero ninguno de estos comportamientos es una condición necesaria para la generosidad. Para fomentar patrones productivos de donación, los líderes tienen que ayudar a los empleados a entender estas trampas y proporcionarles estrategias para evitarlas.

Hay tres beneficios asociados con enseñar a los empleados sobre el poder de la agencia, los límites de la disponibilidad y la adopción de perspectivas. La primera es evitar que se aprovechen de sus mejores empleados —aquellos que ejemplifican la generosidad universitaria— y, en cambio, ayudarlos a ganar prestigio como donantes exitosos. La segunda es permitir a los empleados que temen correr el riesgo de donar contribuir más a los demás y al éxito de la empresa. La tercera es crear una cultura y una reputación de generosidad que atraiga a más donantes a su organización y atraiga menos a los que la toman.

Desarrollar una visión refinada de la generosidad ayudará a resolver un dilema fundamental al que se enfrentan los profesionales ambiciosos en la actualidad: aunque el comportamiento generoso es beneficioso para las organizaciones y los líderes lo elogian fervientemente en abstracto, a menudo se produce a expensas de quienes participan en él.

Como dijo Bill Gates en la reunión de 2008 del Foro Económico Mundial en Davos: «Hay dos grandes fuerzas de la naturaleza humana: el interés propio y el cuidado de los demás». En muchas organizaciones, esas fuerzas se unen con un efecto perjudicial. Sin embargo, con una gestión cuidadosa, se les puede unir de tal manera que preocuparse por los demás se convierta en la mejor estrategia para los más ambiciosos. Los que dan pueden sentirse cómodos pidiendo favores y concediéndolos. Se puede ahorrar tiempo para los proyectos de los demás, pero también protegerse para los propios. La generosidad puede guiarse en la dirección del mayor impacto. Y las organizaciones pueden obtener beneficios cada vez mayores con el constante dar y recibir.