El presidente de Amway habla sobre reinventar el negocio para triunfar en China

Fotografía: cortesía de Amway

La idea: Después de que el gobierno chino prohibiera la venta directa, Amway revisó repetidamente su modelo de negocio para ganarse la reputación de un ciudadano corporativo honorable. En 2006 recibió una nueva licencia y China es ahora su mercado más grande.

Cuando el gobierno chino prohibió la venta directa, en 1998, Amway ya estaba bien establecida en China y había construido allí una fábrica a gran escala. La empresa se enfrentó a una gran decisión: ¿deberíamos aumentar las participaciones o podríamos encontrar una nueva forma de vender?

Elegimos este último camino y, en la década siguiente, Amway China revisó su modelo de ventas cinco veces para adaptarlo a las cambiantes normas. Hoy en día, China es nuestro mercado más grande y representa más de un tercio de las ventas de Amway.

Para entender los negocios de Amway en China y las lecciones que hemos aprendido al operar allí, es útil conocer parte de nuestra historia. Mi padre, Richard DeVos, y su viejo amigo y socio de negocios, Jay Van Andel, fundaron Amway en 1959. La empresa se creó con la idea de ofrecer oportunidades empresariales a cualquiera que quisiera ser propietario y dirigir un negocio. Amway no discrimina. Damos la bienvenida a todos, independientemente de su edad, raza, religión, género o ubicación geográfica. En algunas partes del mundo, este concepto ha sido innovador.

Papá y Jay eran aventureros y les gustaba viajar. Hace 38 años, visitaban lugares como Hong Kong, China continental y Oriente Medio y se preguntaban: «¿Qué se necesitaría para traer a Amway aquí? ¿Qué aspecto tendría el negocio? ¿Cómo encajaría con esta cultura?»

Paciencia y cooperación

La última pregunta ha sido especialmente importante. Una de las lecciones más importantes que hemos aprendido a medida que crecemos en todo el mundo es que es esencial entender realmente el mercado, que incluye la cultura, la economía, la política y las personas. Nuestro recurso más importante es siempre nuestro equipo de liderazgo local. Esa es la primera lección que aplicamos a nuestros negocios en China.

Amway entró por primera vez en Asia en 1974, con la apertura de nuestra filial en Hong Kong, y luego se fue a Malasia en 1976. En 1979 empezamos a operar en Japón, que rápidamente se convirtió en uno de nuestros principales mercados y sigue siéndolo hoy en día. A finales de la década de 1980, más de la mitad de los ingresos de Amway provenían de fuera de los Estados Unidos. Así que cuando empezamos a operar en la República Popular China, en 1995, ya llevábamos más de 20 años haciendo negocios en esa parte del mundo. Dirigía el negocio de Amway en Asia Pacífico en esa época y, en 1998, China tenía una operación de 200 millones de dólares y estaba creciendo rápidamente.

Hoy en día, China es el mercado más grande de Amway, con más de 4 000 millones de dólares en ventas anuales.

Luego escuchamos rumores de que el gobierno chino estaba cada vez más descontento con las acciones de algunos vendedores directos o, más exactamente, de estafadores disfrazados de vendedores directos. Estas empresas sin escrúpulos dañaron la reputación de la incipiente industria y de vendedores directos legítimos como Amway, Avon y Mary Kay. Los problemas relacionados con la calidad, la fiabilidad y la confianza de los productos estaban muy extendidos. Los funcionarios chinos tenían que proteger a los consumidores y poner fin a las prácticas poco éticas. Pero las medidas que tomó el gobierno fueron extremas: prohibir la venta directa y castigar a los vendedores legítimos y poco éticos.

La idea de que se pudiera prohibir la venta directa nos resultaba incomprensible. Este método de marketing era la base del negocio de Amway; se había probado y demostrado a lo largo del tiempo y en todo el mundo. Y ahora parecía que nos podían poner en quiebra, a pesar de nuestro compromiso e inversión en nuestra operación en China.

Cuando Eva Cheng, que dirigía Amway China en esa época, me llamó en mitad de la noche para informarme de que la prohibición era probable, me aconsejó que no perdiéramos de vista la oportunidad: podríamos cooperar con el gobierno para ayudarlo a entender los problemas y a encontrarles soluciones. Trabajar con los chinos para crear una buena legislación sobre venta directa sería lo correcto para los consumidores, nuestro sector y nuestra empresa.

Un proverbio chino, traducido vagamente, dice: «Si es paciente en un momento de enfado, escapará de cien días de dolor». Eva tenía razón. Podríamos ser pacientes. Podríamos cooperar. Podríamos buscar soluciones para fortalecer nuestro sector y proteger a los consumidores. Y podríamos asociarnos con el gobierno chino y nuestros competidores para crear reformas que preparen el terreno para que nuestra industria crezca y prospere en China.

Uno o dos días después tuvimos una reunión de la junta. Mi familia y la familia Van Andel, que siguen siendo los principales accionistas de Amway, estuvieron todos presentes. Eva informó sobre lo que nos enfrentábamos. Mi padre se puso de pie tras la presentación y dijo que aprobaba su recomendación de trabajar con el gobierno y que quería mantener el rumbo. Todos los demás están de acuerdo.

Una revisión casi completa

Esa fue la segunda lección importante de nuestra experiencia en China: era esencial que nos mantuviéramos fieles a nuestra misión y nuestro propósito principal. Teníamos que recordar que Amway no se centra solo en los productos o el canal de venta, sino en las oportunidades.

Los cambios normativos que China exigió nos obligaron a hacer algunas preguntas difíciles sobre nuestro modelo de negocio. El gobierno quería que Amway y otros vendedores directos extranjeros abrieran tiendas en los canales mayoristas y minoristas convencionales de China. Pero si pasáramos de un modelo de venta en red a tiendas minoristas tradicionales, ¿seguiríamos siendo Amway? Cuanto más lo considerábamos, más nos dábamos cuenta de que la esencia de la empresa —ofrecer una oportunidad de negocio basada en los valores fundamentales de la asociación, la integridad y la responsabilidad personal— nunca cambiaría. Pero aun conservando esos elementos esenciales, podríamos cambiar nuestras operaciones para adaptarnos a las nuevas normas de China.

Decidimos no ir a Pekín para quejarnos. En cambio, afirmamos que Amway y el gobierno chino estaban en el mismo barco, que entendíamos perfectamente los problemas que estaban creando las empresas de venta directa poco éticas y que apoyábamos la necesidad del gobierno de crear nuevas medidas estrictas. Hicimos saber a los funcionarios del gobierno que Amway quería ayudar a encontrar una solución que demostrara al mundo que China se preocupaba tanto por los intereses de los consumidores como de los inversores extranjeros legítimos.

Abordar estos desafíos era casi un arte. Tendríamos que crear tiendas físicas, algo que nunca habíamos hecho antes. Eso significaba vender productos a la gente que venía de la calle; repito, no es nuestra forma habitual de hacer negocios. Por lo general, cuando entramos en un nuevo país, importamos productos de los Estados Unidos. De no ser por China fabricaríamos productos allí. Tuvimos que cambiar todo nuestro sistema de compensación para distribuidores. Y como no podíamos confiar en el marketing boca a boca que impulsa las ventas directas, optamos por hacer publicidad de marca, otra cosa que nunca habíamos hecho hasta ese momento.

En resumen, tuvimos que revisar casi todo lo que hacíamos.

Ciudadanía corporativa honorable

La confianza era vital, tanto interna como externamente, y esta era una tercera lección importante. Las relaciones de confianza nos permitirían actuar rápidamente para adaptarnos a los cambios. Con nuestros propios distribuidores, a veces teníamos que decir: «Confíe en nosotros». No siempre había tiempo para explicar a todo el mundo todos los detalles.

Durante y después de la transición regulatoria, trabajamos en estrecha colaboración con el gobierno chino. Pensamos que teníamos que demostrar nuestra valía ante sus funcionarios. Queríamos que supieran que dirigíamos un negocio honesto que creaba oportunidades económicas para las familias chinas. Creíamos en la venta directa y creíamos en nuestro modelo de negocio, pero sabíamos que teníamos que demostrar que Amway sería un ciudadano corporativo honorable a largo plazo en China. Doy mucho crédito a los funcionarios del gobierno: escucharon con atención y reconocieron que queríamos crear una oportunidad de beneficio mutuo. También nos juzgaron por las medidas que tomamos, no solo por las palabras que dijimos.

Nuestro modelo de negocio revisado funciona. Ha establecido nuestra industria como una parte respetable de la economía china.

Sin embargo, a medida que todo esto sucedía, quedó claro que China estaba cada vez más interesada en establecer vínculos más estrechos con otras potencias económicas. Sus líderes hablaban de unirse a la Organización Mundial del Comercio. La gente de nuestro sector creía que el gobierno flexibilizaría las prohibiciones de venta directa como parte de ese proceso. Y, de hecho, a finales de 2005 se aprobó una ley que permitiría a Amway volver a un modelo de negocio de venta directa. Recibimos nuestra nueva licencia para hacer negocios en China en 2006.

Mantuvimos el rumbo

Mirando hacia atrás, me doy cuenta de lo importante que es crear un negocio con una visión a largo plazo, la cuarta lección que hemos aprendido. Llevamos generaciones en este negocio. Eso se aplica no solo en China sino en todos nuestros mercados. Como sugirió mi padre, mantuvimos el rumbo. Hicimos lo que era necesario, aunque a veces pareciera dar un paso atrás. Fuimos humildes sin debilitarnos. Y seguimos trabajando duro, porque ofrecer oportunidades a personas de todo el mundo, de todos los ámbitos de la vida, es lo correcto.

Las normas en China siguen siendo únicas. La forma en que operamos nuestro negocio y compensamos a nuestra fuerza de ventas allí es muy diferente a la que hacemos en otras partes del mundo. Pero hemos aprendido mucho y nuestro modelo de negocio revisado funciona. Ha establecido nuestra industria como una parte respetable de la economía china. Y hoy en día China es nuestro mercado más grande, con más de 4 000 millones de dólares en ventas anuales.

Aunque los cambios que hicimos para permanecer en China parecieron un gran salto en su momento, desde entonces hemos exportado algunas de esas ideas a otros mercados de Amway. Por ejemplo, las ubicaciones físicas son ahora una iniciativa estratégica para nosotros en muchas regiones. Aunque no tenemos tiendas tradicionales en los Estados Unidos o Latinoamérica, sí tenemos lo que denominamos «experiencias de marca móvil» en esos mercados, en las que mostramos las marcas Artistry (cuidado de la piel) y Nutrilite (vitaminas y suplementos dietéticos) con autobuses turísticos personalizados que se exhiben en varios eventos. En Europa tenemos la marca Amway y centros de formación. El hecho de vernos obligados a cambiar nuestro modelo en China nos ayudó a darnos cuenta de que tenemos que adaptarnos con regularidad para triunfar en los diferentes mercados.

Al entender el mercado, mantenernos fieles a nuestra misión, construir relaciones sólidas y de confianza y adoptar una visión a largo plazo, Amway resistió la tormenta de la prohibición de venta directa y se convirtió en líder del mercado. Mi padre y Jay vieron ese potencial y estamos muy contentos de que lo hayan hecho.