Por qué vale la pena ser creador de categorías

La gente lleva más de 500 años preparando café, pero si hoy va a la cocina para ver cómo se hace, probablemente vea un proceso que se parece poco a los métodos utilizados hace apenas una generación. Tanto en los hogares como en los negocios, los consumidores están optando por la cerveza tipo cápsula taza a la vez, iniciada por Keurig en la década de 1990 como alternativa a la desordenada cafetera de las oficinas comunales. La empresa comenzó a entrar en el mercado nacional en 2004 y las ventas despegaron. Las K-Cups vienen ahora en más de 200 sabores y se venden por unos 50 centavos cada una. Eso representa 10 veces el coste por taza de café preparado con los métodos tradicionales, pero los consumidores están dispuestos a pagar por la rapidez y la comodidad: en 2012, las ventas de cafeteras y cápsulas Keurig en EE. UU. superaron los 3 800 millones de dólares y las cafeteras tenían una cuota de mercado en dólares de más del 40%.

Keurig obtuvo estos resultados no mediante la típica innovación incremental, sino mediante la creación de una categoría completamente nueva, algo a lo que toda empresa debería aspirar.

Para saber qué tan lucrativa puede ser la creación de categorías, nuestra empresa examinó Fortuna las listas de las 100 empresas estadounidenses de más rápido crecimiento entre 2009 y 2011. Descubrimos que las 13 empresas que desempeñaron un papel decisivo en la creación de sus categorías representaron el 53% del crecimiento incremental de los ingresos y el 74% del crecimiento incremental de la capitalización bursátil en esos tres años. El mensaje es claro: los creadores de categorías crecen mucho más rápido y reciben valoraciones mucho más altas de los inversores que las empresas que solo lanzan innovaciones graduales al mercado.

Nuevas categorías, crecimiento desmesurado

Los creadores de categorías son una pequeña parte de Fortuna Lista de 100 empresas de más rápido crecimiento, pero representan gran parte del crecimiento del

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A veces, la creación de categorías implica idear una nueva clase de productos que se puedan vender con los métodos tradicionales. Pensemos en la creación de Spanx por Sara Blakely y la creación de Under Armour por Kevin Plank, más de mil millones de dólares, marcas que utilizaron nuevos tejidos para reinventar la forma en que los consumidores piensan sobre las fajas y las camisetas. O mire a Chobani, que creó un mercado estadounidense de yogures más espesos, cremosos y con alto contenido de proteínas, un mercado que ahora ronda los mil millones de dólares anuales y que ha atraído a varios competidores.

Sin embargo, la mayoría de las veces, la creación de categorías implica tanto un producto innovador como un modelo de negocio innovador. Los ejemplos incluyen el sistema de juegos Xbox Live de Microsoft, que combina un videojuego tradicional con un servicio en línea por suscripción; los quioscos de DVD Redbox, que revolucionaron el negocio del alquiler de películas al eliminar los costes inmobiliarios y de personal de las tiendas físicas e introducir un modelo de precios novedoso (sus alquileres cuestan solo 1,20 dólares por noche); y Vistaprint, una imprenta basada en la web que va más allá de la papelería tradicional para crear sitios web, folletos de marketing y chucherías promocionales, como fundas para iPhone y fundas para bebidas.

Cómo crear una categoría

Aunque las empresas pueden crear nuevas categorías únicamente con nuevos productos, tendrán más posibilidades de éxito si también crean un nuevo modelo de negocio. Pensemos en

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Sin embargo, lamentablemente, la creación de categorías es la excepción para las grandes empresas, no la regla. Según los datos del informe sobre innovaciones revolucionarias de Nielsen, solo el 13% de las principales empresas de productos de consumo del mundo introdujeron una innovación innovadora entre 2008 y 2010, y aún menos crearon un modelo de negocio innovador. Si bien las grandes empresas tienen los recursos, las capacidades y las aspiraciones de crecimiento para impulsar la creación de categorías, muchos líderes del mercado se limitan a quedarse al margen viendo a los nuevos participantes crear productos y modelos de negocio innovadores. Cuando preguntamos a los altos ejecutivos por qué sus organizaciones no se dedican a la creación de categorías, obtenemos las mismas tres respuestas.

1. «Las empresas emergentes son mejores a la hora de crear innovaciones revolucionarias».

Es una falacia. Apple tenía más de 20 años cuando lanzó iTunes, la innovación clave que le permitió pasar de los ordenadores a la electrónica de consumo y los medios de comunicación. Bank of America ha ganado 10 000 millones de dólares en depósitos incrementales con su programa «Keep the Change», un plan de ahorro en el que los titulares de tarjetas de débito se comprometen a que las compras se redondeen al alza al 1 dólar más cercano, y el dinero extra se canaliza automáticamente a sus cuentas de ahorros. Geek Squad de Best Buy, que ofrece instalación y servicio a domicilio, ha dado una ventaja competitiva a una empresa establecida que se enfrenta a la feroz competencia de las tiendas en línea de menor coste. Lo único que impide que la mayoría de las grandes empresas creen nuevas categorías es su falta de imaginación, su incapacidad de ver más allá de lo que venden hoy en día.

Parte de esa falta de imaginación se debe a cuestiones organizativas. Un CEO lo expresó así: «Me encantaría trabajar en la creación de categorías, pero ¿a quién le daría la tarea? Mi equipo actual dirige el negocio normal y mi equipo de innovación se centra en encontrar nuevos productos en nuestras categorías actuales». En esas situaciones, normalmente aconsejamos a las empresas que creen equipos de élite a corto plazo centrados en la creación de categorías. Conviértalo en una tarea de seis meses para personas con alto desempeño en marketing, ventas, finanzas y operaciones. Bríndeles la financiación que necesitan para investigar y viajar, además de la oportunidad de presentar sus hallazgos a los altos ejecutivos. Mediante este proceso, GE Healthcare creó una máquina de ultrasonido ultraportátil, económica y fácil de usar para el mercado chino.

2. «No podemos darnos el lujo de hacer esto».

Quizás la idea errónea más frecuente es que la creación de una nueva categoría requiere un gasto enorme. De hecho, las empresas suelen encontrar oportunidades utilizando sus presupuestos actuales de manera más eficiente. Muy a menudo, el trabajo más importante consiste en obtener información sobre una necesidad insatisfecha de los consumidores. Muchas empresas dedican demasiado de sus presupuestos de investigación de mercado a entender el mercado actual; según un estudio de 2009 realizado por el Boston Consulting Group, solo entre el 20 y el 35% de los presupuestos se destinan a estudios estratégicos y con visión de futuro. Creemos que la participación debería ser de al menos el 50%.

Una empresa que tuvo una visión innovadora tras reasignar sus gastos de investigación es Anheuser-Busch InBev. Hasta principios de la década de 2000, una de cada dos cervezas que se vendían en los Estados Unidos era de la marca Anheuser-Busch, y la empresa tenía un grupo de estudios de mercado de última generación, con datos y analistas de primera clase. El único problema era que su estudio de mercado se centraba exclusivamente en su categoría actual, la cerveza nacional. A finales de la década de 2000, AB InBev comenzó a destinar sus recursos a entender las cervezas importadas y artesanales y, finalmente, lanzó su red a incluir vinos y licores. A lo largo del camino, empezó a centrar sus esfuerzos de innovación y crecimiento en encontrar la forma de crear categorías que pudieran ampliar el mercado de la cerveza robando participación a otras bebidas. Para 2012, la empresa había presentado la Bud Light Platinum (una bebida de malta más dulce con un mayor contenido de alcohol) y la Bud Light Lime-a-Rita (una bebida de malta similar a la margarita), que fueron las nuevas cervezas más vendidas del sector ese año. Es más, la mitad de las ventas provinieron de consumidores que no habían comprado productos de AB InBev con regularidad y el 5% provino de personas que no bebían alcohol de forma habitual.

3. «Nuestro mercado está maduro; nuestros clientes no quieren probar cosas nuevas».

Cuando una empresa vende un producto que existe desde siempre, puede que le cueste creer que los consumidores tengan un deseo oculto o una necesidad sin explotar que el producto no satisfaga. Pero el mundo está lleno de ejemplos de productos de uso diario establecidos desde hace mucho tiempo que se vieron alterados por mejores trampas para ratones, y los líderes inteligentes buscan constantemente asegurarse de que sus empresas inventen trampas para ratones.

Un ejemplo es el Oral-B Pulsar, un cepillo de dientes que funciona con pilas lanzado por la división Oral-B de Gillette en 2004. Tuvo su origen en una reunión de revisión empresarial de 2001, en la que Jim Kilts, el nuevo CEO de Gillette, preguntó al equipo de Oral-B cómo tenía previsto responder a un nuevo producto, el SpinBrush de Crest. El mercado de cepillos de dientes se dividió en dos categorías distintas: cepillos de dientes manuales que cuestan alrededor de 1 dólar y cepillos eléctricos enchufables que cuestan 50 dólares o más. El SpinBrush, que funciona con pilas, de 5 dólares, que entró en el espacio entre ellos, vendió 10 millones de unidades en el año 2000. Kilts se sorprendió al descubrir que Oral-B no estaba interesada en este nuevo mercado. Señaló que, dado que Gillette también era propietario de Duracell, un cepillo de dientes que funcionaba con pilas era un producto obvio de fabricar para la empresa, y probablemente debería haberlo inventado ella misma.

Oral-B actuó rápidamente por sugerencia del nuevo jefe. Una nueva investigación descubrió una demanda latente entre los consumidores, que se enorgullecían de la limpieza activa que exigía un cepillo de dientes manual y no querían la experiencia de «piloto automático» de un cepillo eléctrico de alta gama, sino que podrían estar dispuestos a optar por un híbrido. El equipo empezó a imaginar una nueva categoría de cepillos desechables «manuales superpremium», unos que costarían unos 8 dólares y que aún así requerirían que el usuario se cepillara activamente, pero que proporcionarían un aumento de potencia. (Un miembro del equipo llamó al producto «el ciclomotor de los cepillos de dientes»). Durante su primer año, el Pulsar obtuvo 75 millones de dólares en ingresos, y el crecimiento que supuso fue un factor en la compra de Gillette por 57 000 millones de dólares por parte de Procter & Gamble.

El Pulsar ilustra otro punto importante sobre la creación de categorías: a veces, ya se han fabricado posibles innovaciones revolucionarias, pero se espera a que un líder creativo y enérgico tome nota. Los creadores de categorías de éxito no se obsesionan con quién inventó un concepto, siempre y cuando puedan encontrar la manera de aprovecharlo ellos mismos. Coinstar, la empresa detrás de los quioscos de DVD Redbox, pasó años experimentando con las máquinas expendedoras de las tiendas de abarrotes que ofrecían artículos como tarjetas de crédito prepagas, tarjetas de regalo, procesamiento de fotografías y tonos de llamada móviles prepagos. Durante esa época, una empresa emergente de McDonald’s creó quioscos de DVD y los instaló en sus franquicias. No se dieron cuenta, pero Coinstar compró el negocio y puso los quioscos en las tiendas de abarrotes, donde despegaron. Redbox tuvo unos ingresos de casi 1600 millones de dólares en 2011.¿Cómo puede aumentar las probabilidades de que su empresa cree categorías? En primer lugar, busque a las personas adecuadas trabajos que les permitan ir más allá de los mercados en los que opera actualmente. En segundo lugar, lleve a cabo una auditoría de estudio de mercado, centrándose en si está gastando demasiado en entender las tendencias actuales y su propio mercado y muy poco en tratar de predecir el comportamiento futuro y en observar las adyacencias. (La mayoría de las empresas son culpables de ambos cargos).

En tercer lugar, piense de forma creativa en los recursos e incentivos. Considere la posibilidad de establecer un presupuesto para la creación de categorías y deje claro que está dispuesto a invertir en ideas que tal vez no ofrezcan grandes beneficios a corto plazo, pero que puedan llevar a la empresa a nuevos espacios. Por último, recuerde que la aversión al riesgo impide que muchas empresas creen nuevas categorías. Analice detenidamente la cultura de su empresa y asegúrese de no ser una de ellas; las recompensas de lanzar una nueva categoría son simplemente enormes.