Un mandato prolongado como CEO puede perjudicar el rendimiento

Es un ciclo conocido: el CEO asume el cargo, comienza a adquirir conocimientos y experiencia y pronto lanza iniciativas que aumentan los resultados. Pasamos una década y el mismo ejecutivo es reacio al riesgo y tarda en adaptarse al cambio, y el desempeño de la empresa está cayendo. El patrón es tan común que muchos se refieren a las «temporadas» del mandato de un CEO, de forma análoga a las estaciones del año.

Una nueva investigación examina las causas de este ciclo y demuestra que tiene más matices que eso. Descubrimos que el mandato del CEO afecta al rendimiento a través de su impacto en dos grupos de partes interesadas, los empleados y los clientes, y tiene efectos diferentes en cada uno de ellos. Cuanto más tiempo esté en el cargo un CEO, más mejorará la dinámica entre los empleados de la empresa. Pero un plazo prolongado fortalece los lazos con los clientes solo durante un tiempo, tras el cual la relación se debilita y el desempeño de la empresa disminuye, sin importar lo unidos y comprometidos que estén los trabajadores.

Estudiamos 356 empresas estadounidenses del 2000 al 2010. Medimos la permanencia del CEO y calculamos la fortaleza de la relación entre la empresa y el empleado cada año (evaluando aspectos como las prestaciones de jubilación y los despidos) y la fortaleza de la relación entre la empresa y el cliente (evaluando aspectos como la calidad y la seguridad de los productos). Luego medimos la magnitud y la volatilidad de la rentabilidad de las acciones. Todo esto nos permitió llegar a una duración óptima de permanencia: 4,8 años.

Creemos que las razones subyacentes del patrón tienen que ver con la forma en que aprenden los directores ejecutivos. Investigaciones anteriores han demostrado que prevalecen diferentes estilos de aprendizaje en las diferentes etapas del ciclo de vida del CEO. Al principio, cuando los nuevos ejecutivos se ponen al día, buscan información de diversas maneras, recurriendo a fuentes empresariales externas e internas. Esto profundiza sus relaciones tanto con los clientes como con los empleados.

Pero a medida que los directores ejecutivos acumulan conocimientos y se afianzan, confían más en sus redes internas de información y se adaptan cada vez menos a las condiciones del mercado. Y, dado que han invertido más en la empresa, prefieren evitar las pérdidas que perseguir las ganancias. Su apego al status quo hace que respondan menos a las vacilantes preferencias de los consumidores.

Estos hallazgos tienen varias implicaciones para las organizaciones. Las juntas directivas deben estar atentas a los cambios en la relación entre la empresa y el cliente. Deberían saber que los directores ejecutivos con larga trayectoria pueden ser expertos en las relaciones con los empleados, pero menos expertos en responder al mercado; estos líderes pueden ser grandes motivadores, pero estrategas débiles, que unifican a los trabajadores en torno a una línea de acción fallida, por ejemplo. Por último, las juntas directivas deberían estructurar los planes de incentivos para basarse en gran medida en las métricas de los consumidores y del mercado en las últimas etapas del mandato de sus altos ejecutivos. Esto motivará a los directores ejecutivos a mantener relaciones sólidas con los clientes y a seguir recopilando información vital sobre el mercado de primera mano.