El fin de «solo resultados» en Best Buy es una mala noticia

Con la tormenta aún azotando la casa de Marissa Mayer decisión de acabar con el teletrabajo en Yahoo, el CEO de Best Buy, Hubert Joly, ocupa ahora un lugar central como el último líder corporativo en reducir la flexibilidad del trabajo.

Si bien el anuncio de Mayer sorprendió, la decisión de Joly es, en realidad, mucho más trascendental. ¿Por qué? Porque el programa de trabajo flexible de Best Buy no es una política flexible cualquiera, sino el innovador entorno de trabajo solo con resultados (ROWE), uno de los ejemplos más innovadores y famosos de una empresa que rediseña el trabajo para centrarse en los resultados y aumentar el rendimiento a través de la motivación, la confianza y la autonomía. Con ROWE, los empleados corporativos (que no eran de tiendas) tenían la libertad de trabajar cuando y donde quisieran, siempre y cuando hicieran su trabajo.

Desarrollado por Cali Ressler y Jody Thompson (que desde entonces han escrito un libro y creó una empresa, CulturerX, para difundir el programa), ROWE obtuvo resultados impresionantes. Los de Ressler y Thompson estudios de casos además de independiente investigación académica descubra que ROWE aumenta la productividad, el bienestar de los empleados y la conciliación de la vida laboral y personal, al tiempo que reduce la rotación. En Best Buy, estos resultados generaron un ahorro de 2,2 millones de dólares en tres años, según el sitio web CultureRx.

Desde entonces, el método ROWE se ha implementado en más de 40 empresas. Además de recibir una gran atención de los medios de comunicación, también ha aparecido en decenas de libros de texto de gestión y casos de enseñanza sobre temas como la gestión de los recursos humanos, la estrategia y la innovación.

¿Por qué tanta notoriedad entre los pensadores de gestión y los educadores? Porque ROWE implementa sistemáticamente lo que décadas de estudios de investigación han demostrado que son las claves para motivar e involucrar a la fuerza laboral con el máximo rendimiento, compromiso y satisfacción. En resumen: ayudar a los empleados a entender lo que tienen que hacer, darles la autonomía, la confianza y el apoyo necesarios para cumplir los objetivos de la manera que mejor les funcione, y proporcionarles comentarios y reconocimientos para hacerles saber lo bien que lo están haciendo y reforzar el buen desempeño. Cuando la implementan de manera eficaz líderes bien formados, se trata de una receta no solo para promover el equilibrio entre la vida laboral y personal, sino también para maximizar el valor y la contribución del capital humano de la empresa a largo plazo.

¿Por qué diablos, entonces, eliminaría Joly este programa? Lo que mató a ROWE en Best Buy fue el mismo fenómeno que se produce con frecuencia cuando se nombra a un líder de reducción de costes para dar la vuelta a una empresa en apuros: un a corto plazo Una mentalidad de «ponerse duro» que favorece los choques rápidos en lugar de la labor más lenta y difícil —pero en última instancia mucho más poderosa— de desarrollar y comunicar una estrategia y aprovechar el talento y la creatividad de los empleados comprometidos y comprometidos para implementarla. Si bien una gestión al estilo de Al Dunlap puede impulsar el precio de las acciones a corto plazo, desperdicia el valor del capital humano, el recurso más importante en firmas como Best Buy, cuya suerte depende de ofrecer un excelente servicio de atención al cliente.

Investigación que incluye el mío ha demostrado que la cultura del apoyo entre la vida laboral y personal en una empresa es el indicador más poderoso de la conciliación de la vida laboral y personal de los empleados, así como un elemento clave del desempeño laboral, el compromiso organizacional y la intención de permanecer en la empresa. Pero la alta dirección ejerce la mayor influencia en la cultura, y nada socava más rápidamente una cultura de apoyo entre la vida laboral y personal que un líder que cree y comunica que las iniciativas flexibles sobre el trabajo y la vida laboral no son más que adornos que sirven para mimar a los empleados.

Joly hizo un comentario revelador tras una reunión de inversores en noviembre, incluso a la luz del hecho de que se refería a sí mismo. «Tiene que sentirse prescindible», dijo, «en lugar de indispensable». Está lejos de ser el único «Teoría X» líder que cree que el estrés hace que el empleado se desempeñe mejor, mientras que aumenta su satisfacción lo hace perezoso. Esta creencia subyacente persiste a pesar de las enormes pruebas de investigación que demuestran lo contrario porque, francamente, es más fácil de comprender y exige menos comportamiento a los directivos.[Nota del editor: Este párrafo se ha actualizado; en su forma original no decía que Joly hubiera hecho su declaración en referencia a sí mismo.]

La prevalencia de esta mentalidad, combinada con una menor inversión empresarial en el desarrollo del liderazgo necesario para implementar el trabajo flexible (y un mercado laboral débil que erosiona el poder de los empleados de exigir acuerdos laborales alternativos), hacen que este sea un momento precario para el trabajo flexible. Ahora es el momento de que los líderes que entienden el valor y la potencia de los programas de trabajo flexibles y bien diseñados den un paso adelante y ayuden a los demás a ver la luz.