Disrupción a lo grande

A estas alturas, cualquier ejecutivo con experiencia conoce el manual básico para salvar a una empresa de la innovación disruptiva. Casi dos décadas de investigación de gestión, empezando por el artículo de 1995 de Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen en HBR, «Disruptive Technologies: Catching the Wave», han enseñado a las empresas a estar atentas a las empresas emergentes que ofrezcan sustitutos baratos a sus productos, capten nuevos clientes de gama baja y, luego, suban gradualmente al mercado para captar también a los clientes de gama alta. Cuando aparecen estos disruptores, hemos aprendido que es hora de actuar con rapidez, ya sea adquiriéndolos o incubando un negocio de la competencia que adopte su nueva tecnología.

Pero el modelo estratégico de innovación disruptiva con el que todos nos sentimos cómodos tiene un punto ciego. Supone que los disruptores comienzan con una alternativa inferior y de menor precio que reduce los segmentos menos rentables, lo que da tiempo a la empresa tradicional para fundar una fábrica de mofetas y desarrollar sus propios productos de próxima generación.

Ese consejo no ha ayudado mucho a los fabricantes de productos de navegación como TomTom, Garmin y Magellan. Las aplicaciones de navegación gratuitas, que ahora vienen precargadas en todos los smartphones, no solo son más baratas sino que son mejores que los dispositivos independientes que venden esas empresas. Y gracias a la sólida plataforma que ofrecen los sistemas operativos iOS y Android, las aplicaciones de navegación mejoran constantemente y las nuevas versiones se distribuyen automáticamente en la nube.

La disrupción en este caso no proviene de la competencia del mismo sector ni siquiera de empresas con un modelo de negocio remotamente similar. La nueva tecnología tampoco entró en la parte inferior de un mercado maduro y, luego, siguió una marcha cuidadosamente planificada a través de segmentos de clientes más grandes. Los usuarios hicieron el cambio en cuestión de semanas. Y no fueron solo los clientes menos rentables o «desatendidos» los que se sintieron atraídos. Los consumidores de todos los segmentos desertaron simultáneamente y en masa.

Ese tipo de innovación cambia las reglas. Estamos acostumbrados a que las nuevas tecnologías y a que los ciclos de vida de los productos sean cada vez más cortos. Pero ahora se crean o destruyen líneas de productos enteras (mercados enteros) de la noche a la mañana. Los disruptores pueden salir de la nada y estar en todas partes al instante. Una vez lanzada, es difícil combatir esa disrupción.

A estos que cambian las reglas del juego los llamamos «disruptores a lo grande». No crean dilemas para los innovadores, sino que provocan desastres.

En esta nueva era, la estrategia necesita replantearse. Hemos dedicado los últimos 15 años a estudiar tecnologías disruptivas y ahora estamos completando una encuesta multisectorial sobre las que desafían la sabiduría aceptada. Hemos descubierto que las interrupciones a gran escala no están planificadas ni son intencionales. No siguen las vías estratégicas convencionales ni los patrones normales de adopción en el mercado. Y aunque aún no hay muchas pruebas sobre cómo las empresas tradicionales pueden sobrevivir a ellas, ofrecemos algunos principios estratégicos que creemos que pueden ayudar.

Una diferencia de tipo

La primera clave para sobrevivir es entender que las grandes disrupciones se diferencian de las innovaciones más tradicionales no solo en su grado sino también en su especie. Además de ser más baratas que las ofertas establecidas, también son más ingeniosas y se integran mejor con otros productos y servicios. Y hoy en día muchos de ellos explotan el creciente acceso de los consumidores a la información sobre los productos y su capacidad para contribuir a ella y compartirla.

En la era de Facebook, Twitter y Tumblr, las modas de Internet (o «memes») pueden infectar al mundo entero en cuestión de días. Los productos también pueden hacerlo. Una versión del juego Angry Birds con publicidad se descargó más de un millón de veces en las primeras 24 horas que estuvo disponible en dispositivos Android. (Esa cifra podría haber sido aún mayor si la entusiasta respuesta no hubiera bloqueado los servidores del desarrollador). Siete meses después, el juego se había descargado más de 200 millones de veces.

Los productos y servicios advenedizos en una serie de industrias también han crecido lo suficientemente rápido como para dejar a las empresas tradicionales sin aliento. Pensemos en CampusBookRentals y Khan Academy en la educación, Pandora y Spotify en la radio y la música grabada, Skype y FaceTime en las llamadas de voz y vídeo y Square en el procesamiento de tarjetas de crédito móviles. La adopción ultrarrápida de estas ofertas es una función de una información de mercado casi perfecta. Dondequiera que estén los clientes, los dispositivos móviles les permiten buscar en una amplia gama de fuentes de datos especializadas (incluidos sitios online como Yelp, TripAdvisor, Amazon y otras bases de datos gratuitas de opiniones generadas por los usuarios) para encontrar el mejor precio y calidad y las próximas novedades.

Las ondas expansivas de las grandes perturbaciones van mucho más allá de los bienes y servicios basados en la información. La comida y los coches, por ejemplo, no pueden sustituirse por aplicaciones para teléfonos inteligentes. Pero los restaurantes ahora dependen de las reservas en línea, las reseñas generadas por los clientes, los cupones que se entregan a través de dispositivos móviles y los servicios basados en la ubicación para impulsar el negocio. En los automóviles, la tecnología de la información impulsa los sofisticados sistemas de salpicaderos y, en un futuro no muy lejano, puede controlar los coches autónomos.

Pero quizás el mayor desafío para las empresas tradicionales sea que las grandes innovaciones salgan del campo izquierdo, combinando las tecnologías existentes que ni siquiera parecen relacionadas con sus ofertas para lograr una propuesta de valor drásticamente mejor. Es posible que los disruptores de Big Bang ni siquiera lo vean como una competencia. No comparten su enfoque para resolver las necesidades de los clientes. Y no están aumentando el tamaño de su línea de productos ni encontrando formas de ofrecer un precio o un rendimiento ligeramente mejores con la esperanza de obtener una ventaja a corto plazo. Por lo general, lanzan algo brillante en la dirección de sus clientes, con la esperanza de atraerlos a un negocio completamente diferente al suyo.

Cuando la tecnología de imagen digital se infiltró por primera vez en la fotografía de consumo, por ejemplo, sus desarrolladores no pretendían destruir la industria del cine. Pero lo hicieron. Cuando el presidente Clinton desclasificó datos GPS de alta calidad, en el año 2000, no fue porque los editores de mapas se esforzaran por crear mejores ayudas a la navegación. Alguien más —en la electrónica— vio esa posibilidad.

O recuerde cómo Jeff Bezos decidió entrar en el negocio de los libros. Se dio cuenta de que el comercio electrónico era la solución natural para un mercado fragmentado con un número enorme de SKU, un producto pequeño que se podía enviar y una cadena de suministro estable caracterizada por muchos vendedores atendidos por unos pocos intermediarios dominantes. Se decidió por los libros no porque tuviera experiencia en publicaciones, sino porque los libros eran una elección fríamente racional. Se ajustan a la herramienta que quería aplicar.

Competidores como ese pueden sorprenderlo. No solo crean la necesidad de una formulación y ejecución de estrategias más rápidas y de operaciones más eficaces. Crean la necesidad de enfoques de innovación, estrategia y comercialización completamente nuevos.

Tres características devastadoras

Una vez que los grandes disruptores entran en el mercado, suben, suben y se van. Sorprenden sorpresa tras sorpresa, gracias a tres características definitorias: desarrollo sin trabas, crecimiento sin restricciones y estrategia indisciplinada.

Desarrollo sin trabas.

Ahora mismo, en las empresas grandes y pequeñas de Silicon Valley, los ingenieros y desarrolladores de productos se reúnen a altas horas de la noche en lo que se conoce popularmente como «hackatones». Su objetivo es ver qué tipo de productos nuevos se pueden crear en unos días. Ya sabe, por diversión. Los innovadores ni siquiera están intentando generar disrupción en su negocio. Solo es un daño colateral.

Los innovadores que crean productos en los «hackatones» ni siquiera intentan generar disrupción en su negocio. Usted es solo el daño colateral.

Twitter, por ejemplo, comenzó su vida comercial con humildad en la conferencia South by Southwest de 2007, tras su invención en una hackatón el año anterior. Sus desarrolladores querían probar el envío de mensajes de texto estándar a varios usuarios simultáneamente, un experimento que casi no requería tecnología nueva. En la actualidad, la empresa cuenta con más de 200 millones de usuarios activos y 500 millones de tuits al día. Twitter lo ha desestabilizado todo, desde el ecosistema de noticias e información hasta los impopulares gobiernos nacionales.

El repentino éxito de Twitter con una inversión mínima subraya una dimensión importante de las grandes innovaciones: a menudo nacen de experimentos rápidos y de bajo coste en plataformas tecnológicas ubicuas y que maduran rápidamente. No necesitan la aprobación del presupuesto y no se examinan antes de que comience el desarrollo. Cuando los costes son bajos y las expectativas modestas, los emprendedores pueden simplemente lanzar sus ideas y ver qué pasa.

Al igual que Twitter, estas innovaciones suelen basarse en componentes fácilmente disponibles que cuestan poco o son gratuitos. Los llamados servicios de Internet exagerados, como Netflix, Hulu y Skype, utilizan las conexiones a Internet domésticas existentes y protocolos de compresión de audio y vídeo no patentados para desafiar la selección de canales y los servicios de voz combinados de las compañías de cable y telefonía. Estas nuevas herramientas permiten a los consumidores elegir el contenido y las funciones que desean, lo que frustra los planes estratégicos de las mismas empresas que proporcionan la infraestructura. En el futuro, los innovadores más exitosos pueden ser aquellos que simplemente encuentren la combinación correcta de las tecnologías de otras personas.

A medida que las tecnologías disruptivas se abaraten de fabricar e implementar, los innovadores pueden experimentar con nuevas aplicaciones con poco riesgo para los inversores, abandonando los prototipos que no se hacen populares rápidamente. Por lo general, estos experimentos se llevan a cabo directamente en el mercado, utilizando plataformas abiertas basadas en Internet, computación en la nube y dispositivos móviles de ciclo rápido. Se pueden crear nuevos negocios sin su propia base. Si la aplicación atrae a los usuarios, el procesamiento de ordenadores, el software empresarial, el almacenamiento de datos y la capacidad de comunicación se pueden arrendar o comprar en tiempo real. En el extraño mundo de los grandes disruptores, es perfectamente racional producir docenas de productos nuevos y ver cuáles se afianzan. Como las inversiones de capital riesgo, la mayoría fracasarán rotundamente. Pero un solo éxito puede dar sus frutos a lo grande.

Crecimiento sin restricciones.

Las grandes disrupciones arruinan el ciclo de vida de los productos que conocemos: la clásica curva en campana de Everett Rogers de cinco segmentos de clientes distintos: innovadores, primeros en adoptar, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados. Ahora solo hay dos segmentos: los usuarios de prueba, que participan a menudo en el desarrollo de productos, y todos los demás. La curva de adopción se ha convertido en algo más parecido a una línea recta que va hacia arriba y, luego, cae rápidamente cuando se alcanza la saturación o aparece una nueva disrupción. (Consulte «La adopción de la tecnología tradicional frente a la disrupción a lo grande»).

La adopción de la tecnología tradicional frente a la disrupción a lo grande

Las disrupciones a lo grande no siguen el patrón habitual de adopción por parte de los clientes descrito por Everett Rogers. Según su modelo (que se muestra en gris), los nuevos

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Este cambio evita la necesidad de cambios cuidadosamente programados en la estrategia de marketing que Geoffrey Moore describió en Cruzar el abismo (1991). Moore se centró en dar el gran salto, pasando de dirigirse a los primeros usuarios al marketing para la mayoría temprana. (La brecha entre los dos grupos es lo que él denominó el «abismo».) Pero las grandes disrupciones se pueden comercializar en todos los segmentos de forma simultánea, desde el principio. Cuando llegó el iPad, no era solo para la gente que no podía permitirse un portátil. Todos los millonarios también querían uno.

El nuevo ciclo de productos se puede simplificar en tres etapas básicas: desarrollo, despliegue y sustitución. Es mucho más rápido, se aproxima a la velocidad a la que se duplica la potencia de cálculo, lo que, como predijo el cofundador de Intel, Gordon Moore, en 1965, ocurre cada dos años. Ahora estamos duplicando una enorme cantidad de energía, lo que también acelera en gran medida el ritmo de las interrupciones. La ley de Gordon Moore, no la de Geoffrey, ahora marca el ritmo.

La adopción de innovaciones disruptivos ya no se define por cruzar un abismo de marketing. En cambio, los innovadores colectivamente se equivocan, se equivocan y, luego, increíblemente tienen razón. Eso dificulta aún más que las empresas se casen con los productos y servicios actuales. Todos esos experimentos fallidos parecen evidencia de que las tecnologías emergentes simplemente no están preparadas. En realidad, en el mundo hiperinformado de hoy, cada fracaso épico alimenta las expectativas de los consumidores ante el potencial de algo dramáticamente mejor.

Pensemos en lanzamientos tan cautivadores, pero al final infructuosos, como Magnavox Odyssey (juegos domésticos), Newton (tabletas) de Apple, Napster (música digital), Betamax (grabación de vídeo doméstico) y los coches eléctricos de primera generación. Cuando la disminución de los costes de la tecnología finalmente hace posible la solución correcta, el apetito de los consumidores se ha despertado por completo. Entonces es demasiado tarde para que los titulares intervengan. Esperar a que el mercado despegue y esperar ser un seguidor rápido es ahora una receta para la irrelevancia.

Los experimentos aparentemente aleatorios y los fracasos que chocan y se queman pueden ser su mejor advertencia de la necesidad urgente de un cambio de estrategia o «giro estratégico». Es como un campo de batalla, en el que los cuasiaccidentes indican no que sus enemigos estén confundidos o sean incapaces de golpearlo, sino que se centran en su posición (dirigiendo su fuego hacia el objetivo, proyectil por proyectil) antes de descargar un aluvión total en su ubicación exacta.

La combinación de señales falsas y una resistencia natural al cambio crea una trampa letal. Cuando un litigio detuvo al popular servicio de intercambio de archivos Napster, en 2001, por ejemplo, los ejecutivos de la industria discográfica dieron un profundo suspiro de alivio, cómodos al saber que ahora podían dedicarse fácilmente a la distribución digital según su propio horario. Sin embargo, a principios de ese mismo año, Apple lanzó iTunes y, finalmente, lo aprovechó para asegurarse el dominio del mercado frente a la continua reinvención de la música. La derrota legal de Napster no dijo nada sobre las cualidades irresistibles de los consumidores de música en cualquier lugar y en cualquier momento.

O piense en los lectores de libros electrónicos. Cuando Amazon presentó el Kindle, en 2007, la empresa había aprendido de una década de esfuerzos condenados al fracaso por parte de jugadores como Sony y SoftBook. El Kindle de primera generación finalmente proporcionó la tecnología de almacenamiento, duración de la batería y pantalla que los consumidores necesitaban. Igual de importante es que Amazon ofrecía una red inalámbrica dedicada que permitía registrar sin problemas los libros que entraban y salían de una biblioteca personal virtual.

La verdadera innovación de Amazon fue esperar a que se preparara la combinación correcta de tecnologías para el uso generalizado y, luego, aprovechar su poderosa red de marcas y clientes para lanzar el Kindle con fácil acceso a un enorme catálogo de libros desde el primer día. Desde 2007, los libros electrónicos han pasado de ser ventas triviales a representar casi el 20% de todos los ingresos por libros. A lo largo del camino, han revuelto minuciosamente todos los eslabones de la cadena de suministro editorial.

Estrategia indisciplinada.

Los disruptores a lo grande contradicen todo lo que sabe sobre la estrategia competitiva. Según el clásico de Michael Treacy y Fred Wiersema La disciplina de los líderes del mercado (1995), las empresas deben alinear los objetivos estratégicos en torno a una (y solo una) de las tres disciplinas de valor: bajo coste («excelencia operativa»), innovación constante («liderazgo de producto») u ofertas personalizadas («intimidad con el cliente»). No elegir, dijeron los autores, significaba «acabar en un lío». Michael Porter ofreció puntos de partida similares en lo que denominó sus tres estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva y advirtió contra la adopción de más de una.

Sin embargo, los disruptores de Big Bang son completamente indisciplinados. Empiezan con un mejor rendimiento a un precio más bajo y una mayor personalización. Compiten con los principales productos en las tres disciplinas de valor desde el principio.

¿Cómo puede ser mejor y también menos costoso? La potencia de cálculo más rápida, barata y pequeña prevista por la ley de Moore sigue siendo el principal impulsor, pero ahora se puede implementar a escala mundial y se entrega a través de la nube a dispositivos móviles económicos. Tenga en cuenta los tres costes principales de un producto o servicio: las piezas y la fabricación, las tecnologías integradas y la propiedad intelectual, y una parte prorrateada de los costes de desarrollo. Al reducir los tres a la vez de forma continua y drástica, la tecnología actual permite vender nuevos productos y servicios a un precio más bajo que las alternativas inferiores a las que sustituyen.

Los clientes están tan acostumbrados a este efecto que esperan que todos los productos o servicios sean más baratos y mejores cada día que pasa. Los operadores tradicionales ahora deben innovar de forma continua solo para evitar que los precios y los ingresos caigan.

En estas condiciones, no puede ganar simplemente siendo más disciplinado con su estrategia actual. Si se retira para centrarse en sus mejores clientes o en ofrecer una mayor calidad o un precio más bajo, solo le permitirá ganar poco tiempo, si es que lo tiene. Un enfoque estratégico más riguroso solo lo ciega ante la próxima ola de disrupciones que se le acercan desde un lado.

Considere de nuevo las herramientas de navegación portátiles. La cartografía era una industria madura dominada por unas cuantas empresas y los clubes de automóviles sin fines de lucro. La competencia llegó primero de los sitios de Internet gratuitos para obtener indicaciones de rutas, como MapQuest y Yahoo Maps. Luego llegaron los dispositivos independientes e integrados en el salpicadero que utilizan datos satelitales del GPS para generar rutas en tiempo real e instrucciones habladas paso a paso. Sin embargo, la gran disrupción resultó ser el teléfono inteligente, un dispositivo que nunca tuvo la intención de competir con las ayudas de navegación tradicionales. La aplicación de navegación Google Maps, por ejemplo, ofrece prácticamente todas las funciones de los dispositivos GPS de gama alta y no cuesta nada; no es más que otro complemento para el sistema operativo Android gratuito. Se ha instalado en millones de teléfonos inteligentes y sigue en versión «beta» perpetua.

Google Maps Navigation compite con los dispositivos GPS independientes en las tres disciplinas de valor: es claramente el líder en costes. Se actualiza y se vuelve a publicar constantemente, lo que lo convierte también en el principal innovador. Y al ofrecer una integración óptima con las listas de contactos de teléfonos móviles, la web, el correo electrónico y aplicaciones como Yelp, también gana en la dimensión de la intimidad con los clientes. No sorprende, entonces, que tras años de crecimiento constante, la industria de los dispositivos GPS caiga en picado. Garmin perdió el 70% de su capitalización bursátil en los dos años posteriores a la presentación de las aplicaciones de navegación; TomTom casi el 85%.

Sobrevivir a la disrupción de Big Bang

Los grandes disruptores están reescribiendo las reglas de un sector tras otro, y las nuevas reglas solo se mantienen hasta que llegue la próxima ola de disrupciones. Casi no hay tiempo para adaptarse. Las estrategias audaces son la única manera de salir adelante.

Cambiar la sabiduría convencional

Las grandes disrupciones contradicen la forma tradicional de pensar en la estrategia, el marketing y la innovación. Las «reglas» clásicas de los negocios no se les aplican.

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Hace una década y media en El dilema del innovador, Clayton Christensen advirtió a los operadores tradicionales que reconocieran que los nuevos participantes se quedaban con clientes de gama baja como un indicador temprano de la transformación del sector y como una señal para empezar a experimentar con las tecnologías emergentes cuando aún hubiera tiempo. Su investigación mostró que sobrevivir a la disrupción a menudo requería una organización independiente para incubar una respuesta competitiva. Si lo hubiera hecho todo bien y las estrellas se hubieran alineado, podría lanzar el nuevo producto al mercado utilizando la infraestructura existente de su empresa y las ventajas de la escala, recuperando rápidamente el tiempo perdido.

Nada de eso era fácil, pero al menos era posible. Hoy, dada la posibilidad de una «muerte súbita» a causa de una gran explosión, puede que no tenga tiempo de desarrollar una alternativa incubada.

Y la escala de su negocio actual no le ayudará a lanzar una respuesta con la suficiente rapidez como para competir. Las interrupciones a lo grande no suelen incluir un verticalmente cadena de suministro integrada, pero un virtualmente integrado: se fabrican e implementan a través de la infraestructura de la nube. Ante una competencia tan ágil pero perversamente dotada de recursos, sus activos operativos de repente se transforman en pasivos.

Casi no hay tiempo para adaptarse a las grandes disrupciones. Las estrategias audaces son la única manera de salir adelante.

Entonces, ¿cómo se mantiene alejado de la trayectoria del cometa entrante? Estas son cuatro estrategias que las empresas tradicionales han utilizado para sobrevivir e incluso prosperar ante una gran disrupción:

Lo veo venir.

Aprender a reconocer las señales de advertencia es clave para sobrevivir. Pero dado que los primeros experimentos basados en el mercado suelen fallar, es posible que las conocidas señales que envían los clientes de gama baja que abandonan el barco nunca lleguen. Necesita nuevas herramientas para darse cuenta antes que sus competidores de que se avecina un cambio radical, y eso significa interpretar el verdadero significado de los experimentos aparentemente aleatorios.

Filtre el ruido que genera un desarrollo sin trabas encontrando videntes internos o externos que puedan predecir el futuro con perspicacia y claridad. En todos los sectores hay un puñado de estos visionarios, cuyo talento se basa a partes iguales en la genialidad y en una inmersión total en el funcionamiento interno de la industria.

A esos videntes los llamamos «narradores de la verdad», en honor a los personajes de las telenovelas que avanzan en la trama revelando grandes secretos. Sus narradores de la verdad pueden ser fáciles de identificar, si no de aceptar. Puede que sean empleados muy por debajo de los rangos de la alta dirección, que trabajan en primera línea de la competencia y el cambio. Puede que no sean sus empleados en absoluto. Los clientes antiguos, los capitalistas de riesgo, los analistas del sector y los escritores de ciencia ficción pueden decir la verdad.

Si encontrar a un narrador de la verdad es difícil, aprender a escuchar lo es aún más. Los que dicen la verdad suelen ser excéntricos y su lucidez puede confundirse fácilmente con arrogancia y terquedad. Pensemos en personalidades tan difíciles como Steve Jobs y otras luminarias de la tecnología como Bill Gates, Alan Kay y Mark Zuckerberg.

Un buen ejemplo es Yukiyasu Togo, que impulsó a Toyota a lanzar Lexus tras darse cuenta de los cambios fundamentales en los patrones de ingresos y gastos en el mercado automovilístico estadounidense. A pesar de su visión y de su papel fundamental en las operaciones actuales de Toyota, Togo no pudo conseguir que la empresa invirtiera en una marca de lujo sin amenazar con dimitir. La perspicacia de un narrador de la verdad puede no venir en formas fáciles de digerir. Tiene que aprender no solo a quién escuchar y cuándo, sino también cómo.

Ralentizar la innovación disruptiva el tiempo suficiente para mejorarla.

La mejor estrategia de supervivencia puede ser simplemente garantizar que los disruptores no puedan ganar dinero con sus inventos hasta que esté preparado para adquirirlos o pueda ganar con un producto propio. No puede detener una gran disrupción una vez que su crecimiento sin restricciones haya despegado, pero puede hacer que sea más difícil para sus desarrolladores sacar provecho. Muchos grandes disruptores aumentan cuota de mercado y efectos de red al ofrecer sus primeros productos de forma gratuita. Puede retrasar su rentabilidad bajando los precios, consiguiendo clientes con contratos a largo plazo o formando alianzas estratégicas con anunciantes y otras empresas fundamentales para los planes de sus rivales.

Mientras tanto, busque oportunidades para aprovechar sus activos supervivientes en otros lugares. Cuando los videojuegos revolucionaron las máquinas de pinball, el actor más importante de la industria, Williams Electronics (ahora WMS), licenció los primeros juegos domésticos y los convirtió en máquinas recreativas. Luego, dejó el negocio por completo pasando de lado a las máquinas tragamonedas de alta tecnología, donde ahora prospera. La empresa aprendió lo que necesitaba saber sobre la nueva tecnología y, después, lo aplicó a un nuevo negocio en el que había menos innovadores con los que competir.

Por el desagüe

El declive y la caída del pinball son un ejemplo temprano de disrupción a lo grande. En pocos años, una industria próspera fue arrasada, prácticamente de la misma manera que al

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Acérquese a las salidas y prepárese para escapar rápidamente.

Depende de la alta dirección enfrentarse a la realidad de que incluso las estrategias que han tenido éxito desde hace mucho tiempo pueden cambiar repentinamente, lo que requiere una recreación radical del negocio. Para competir con competidores indisciplinados, tiene que prepararse para la evacuación inmediata de los mercados actuales y estar preparado para deshacerse de activos que alguna vez fueron valiosos.

Los titulares suelen quedar atrapados en sus balances. La contabilidad tradicional todavía tiene poco que decir sobre el valor de la experiencia, las marcas, las patentes y otros intangibles. Pero en la lucha contra una gran disrupción, son los activos más valiosos de los que dispone actualmente, quizás los únicos que quiera llevarse consigo. Saber que los tiene y su verdadero valor puede marcar la diferencia para su supervivencia.

Para todos los demás tipos de activos, una gran disrupción puede provocar una rápida caída del valor, por lo que es importante no solo deshacerse de esas tecnologías, sino también hacerlo antes de que pierdan su valor. Tome una página de la industria de los semiconductores, donde los fabricantes ahora están cubriendo sus inversiones en nuevas capacidades mediante contratos para vender plantas en un momento y precio futuros, a menudo incluso antes de que se construyan. O pensemos en la adquisición recientemente anunciada de la venerable Bolsa de Valores de Nueva York por parte de la advenediza InterContinental Exchange. Con la rápida transformación de las operaciones financieras de físicas a electrónicas, el valor residual de la Bolsa de Nueva York parece estar en gran medida en su marca.

Ante la inminente llegada de un gran disruptor, las empresas deben reevaluar sin piedad sus estrategias de fusiones y adquisiciones. Una vez que los clientes cambien a la nueva tecnología, ya es demasiado tarde para salir con elegancia; en el mejor de los casos, es hora de hacer una venta rápida. Al final, Borders Group no se adquirió, sino que se liquidó, al igual que muchos otros minoristas tradicionales que no podían competir con las alternativas en línea más baratas y con un mejor servicio. Los líderes del sector que se queden atrás pueden darse cuenta de que su valor de mercado es poco superior al valor de su cartera de patentes y el efectivo disponible, como descubrió recientemente el gigante fotográfico Kodak, en quiebra.

En la lucha contra este tipo de perturbaciones, los intangibles son sus activos más valiosos y quizás los únicos que quiera llevarse consigo.

Pruebe un nuevo tipo de diversificación.

La diversificación siempre ha sido una cobertura contra el riesgo en los sectores cíclicos. A medida que el cambio en la industria se hace menos cíclico y más volátil, es vital tener un conjunto diverso de negocios. Fujifilm, una empresa perenne que también ha estado presente en el negocio del cine, ha sobrevivido a la transformación a la fotografía digital con la transición a otros productos y servicios que se basan en tecnologías subsidiarias, que van desde la nanotecnología hasta la fabricación de televisores de pantalla plana. El paso a la cosmética, por ejemplo, fue posible gracias a la reutilización de los procesos químicos desarrollados para evitar que las fotos se decoloraran. TomTom ha empezado a dejar de depender de su negocio de sistemas de navegación para automóviles con la firma de un acuerdo el pasado mes de junio con Apple para ofrecer servicios de cartografía móvil.

¿Cómo lanza sus propias innovaciones? Asegúrese de que las estrategias futuras se basen en una plataforma que se pueda ampliar y experimentar fácilmente, y que se pueda ampliar y reducir rápidamente. La rentable vida de un gran disruptor puede ser corta, y tendrá que estar preparado con el siguiente antes de que alguien se le adelante. Piénselo de nuevo en Amazon, que no es tanto un conjunto de negocios como una plataforma tecnológica que permite a la empresa reutilizar sus activos intangibles (su experiencia en el negocio electrónico, su notable eficiencia a la hora de establecer asociaciones de colaboración con miles de otras empresas y su liderazgo en la virtualización del software) a medida que cambian las condiciones del mercado. Amazon ahora no solo vende libros, sino de todo, y arrienda sus tecnologías principales a revendedores de terceros. Incluso ofrece su experiencia en venta minorista en línea y computación en la nube a empresas no relacionadas que subcontratan sus necesidades de hardware y software a Amazon.

Su negocio ya está siendo interrumpido

No se imagina que se acerca una gran disrupción. No puede detenerlo. No puede superarlo. La disrupción a la antigua usanza planteó el dilema del innovador. La disrupción a lo grande es el desastre del innovador. Y mantendrá a los ejecutivos de todos los sectores sudando frío durante mucho tiempo.

No cabe duda de que el impacto de los grandes disruptores se amplifica en las empresas que hacen un uso intensivo de la tecnología y la información, pero la mayoría de los sectores están en riesgo. En los automóviles, por ejemplo, los fabricantes son conscientes de la amenaza que representa el coche eléctrico y han visto versiones del mismo desde finales del siglo XIX. Pero hasta ahora no ha habido un mercado de primeros usuarios en crecimiento constante, a pesar de la amplia gama de ofertas actuales tanto de empresas emergentes como de empresas tradicionales a nivel mundial. A medida que los vehículos exclusivamente eléctricos siguen mejorando sus tecnologías principales, incluidas la carga más rápida y las baterías más fiables, los consumidores parecen esperar a que la industria lo haga bien. Eso es una gran explosión en ciernes.

Del mismo modo, el procesamiento de pagos está a punto de pasar de las tarjetas de crédito a los teléfonos inteligentes, y puede que no sean los actores dominantes actuales los que lancen la aplicación ganadora. Dado el rápido éxito de las innovaciones de pago, como la M-Pesa de Kenia, en el mundo en desarrollo, es probable que la solución adecuada en los mercados desarrollados llegue a lo grande y rápido cuando finalmente se una.

En muchas industrias maduras, hemos visto experimentos fallidos al principio que podrían indicar grandes éxitos en ciernes.

Incluso en los sectores en los que las regulaciones limitan la competencia, los grandes disruptores ejercen una presión creciente que se centra en las ineficiencias a gran escala. La educación se está privatizando y pasando a Internet, lo que pone de manifiesto lo poco que nuestras instituciones públicas han invertido en tecnología que promueva visiblemente su misión principal de enseñanza. Los hospitales se muestran reacios a adoptar la telemedicina, a pesar de que ofrece la posibilidad de ofrecer una atención médica asequible y de calidad, independientemente de la ubicación. Los mercados altamente regulados de taxis y limusinas están siendo invadidos por nuevos servicios de automóviles, como Uber, que permite a los clientes pedir y pagar con un teléfono inteligente y rastrear los viajes despachados mediante los servicios de localización móvil.

Estos y otros segmentos industriales maduros (incluidos muchos servicios profesionales, la fabricación, la distribución y la venta minorista) ya están experimentando sus primeros experimentos fallidos. Puede que los experimentos actuales no sean escalables, pero en todos ellos podría acechar una disrupción indisciplinada. Puede que su gran flequillo no esté muy lejos.

La buena noticia es que las grandes disrupciones tienen un inmenso potencial para quienes puedan aprender rápidamente las nuevas reglas del desarrollo sin trabas, el crecimiento sin restricciones y la estrategia indisciplinada. Puede que su negocio actual sea reemplazado por algo más dinámico e inestable, pero también más rentable. Y el cambio no se producirá con el tiempo sino de forma repentina. En otras palabras, no con un gemido, sino con una explosión.