Joy at Work: es su derecho

Como profesional, tiene la responsabilidad de utilizar sus talentos con prudencia y el derecho a disfrutar mientras lo hace. Pero muchas personas no cumplen con esa responsabilidad y no reclaman su derecho a disfrutar de su trabajo.

Considere la posibilidad de un CEO al que llamaré Michael. Su vida no es muy diferente a la de muchos directores ejecutivos. Desde fuera, parece ajetreado pero gratificante. Desde dentro, como aprendí cuando me contrataron para ayudarlo, su vida incluyó una serie de decepciones.

Es un director con un enorme talento y talento: justo antes de conseguir este codiciado puesto, había supervisado con éxito la construcción de un proyecto de construcción de 100 millones de dólares y había planeado la reubicación de casi mil empleados en el nuevo espacio. Pero cuando conocí a Michael, le llegaban tantas exigencias que apenas podía aguantar el día de una sola pieza.

Como era nuevo en su papel, sentía que tenía que participar personalmente en todo lo que fuera de su competencia, que lo era todo. Tenía un exceso de reservas constante, a pesar de que su asistente intentó convencerlo de que no aceptara todas las solicitudes de reunión. Siempre llegaba tarde y empezó a hacerse una reputación de desconcentrado y poco confiable. El día que no asistió a una reunión con un subcomité de fideicomisarios, el presidente de la junta insistió en que tomara el control del problema. Fue entonces cuando empezamos a trabajar juntos.

En nuestra primera reunión, le pregunté a Michael por qué había optado por el puesto de CEO y cómo lo comparaba con lo que esperaba que fuera. Confió en que mientras estaba en las trincheras, a menudo creía que tenía un mejor manejo que el exCEO de lo que la empresa necesitaba, y que disfrutaba de la oportunidad de ser el principal responsable de la toma de decisiones. Pero no se sentía cómodo dejando de lado los detalles, así que ahora, como director ejecutivo, se presentaba a las reuniones en las que no lo necesitaban y se perdía las reuniones en las que se requería su opinión.

Cuando decepcionó a sus colegas, se decepcionó a sí mismo. Donde antes sentía el placer de las victorias diarias, ahora vivía bajo una nube de insatisfacción con su vida laboral y familiar.

Lo último que necesitaba era que se le recordara otra responsabilidad, pero la verdad es que no estaba cumpliendo con su obligación clave de utilizar su talento con prudencia. Es más, se interponía en el camino de la capacidad de su personal para utilizar al máximo sus propios dones. Necesitaba confiar en su gente y dejar de intentar controlarlo todo.

Necesitaba un marco estratégico para fijar las prioridades y tenía que asegurarse de que contaba con las personas adecuadas en su equipo para poder dejar de microgestionar y concentrarse en su propio trabajo. Primero realizamos lo que yo llamo un estudio del tiempo y las emociones, analizando cómo había dedicado sus horas y evaluando qué tan bien se alineaba con sus objetivos (no del todo bien). Luego creamos un mapa de tareas con lo que había que hacer y ajustamos las habilidades de los miembros de su equipo con el trabajo requerido, reasignando algunas tareas y cubriendo las brechas de habilidades.

Finalmente, accedió a dar marcha atrás y dejar que sus vicepresidentes lideraran sus iniciativas de forma independiente. Eso le permitía dedicar docenas de horas a tareas que claramente eran de su dominio, una de las cuales consistía en ir a casa para cenar en familia al menos dos veces por semana.

Este sencillo marco le ayudó a aclarar sus prioridades y, en el proceso, a reclamar su derecho a disfrutar en el trabajo.

¿Alegría? ¿Algún ejecutivo ocupado tiene realmente posibilidades de encontrar alegría en el trabajo? Por lo general, pensamos que los profesionales de alto nivel alcanzan un cierto nivel de satisfacción relacionado con los logros y reciben recompensas externas, como aumentos y ascensos. Rara vez, si es que alguna vez, se tiene en cuenta seriamente su felicidad. Desde luego, Joy no figura en el plan de estudios básico de la mayoría de los programas de MBA.

Pero lograr la alegría en el trabajo no solo es posible, sino que es una necesidad. Me he dado cuenta de que la felicidad en el trabajo es uno de los principales indicadores de la capacidad de una persona para mantener altos niveles de pasión, rendimiento y productividad a largo plazo. Si podemos descubrir nuestros verdaderos dones y encontrar un trabajo que los utilice con regularidad, habremos cumplido con nuestra responsabilidad de usarlos con prudencia y hemos optimizado nuestras posibilidades de hacer valer nuestro derecho a disfrutar del proceso.

Cuando trabajo con personas, hago un seguimiento de su cociente de alegría, que es una medida de su relación entre alegría y problemas en cualquier situación dada. De hecho, guardo un contador de alegría en mi oficina. Cuando trabajaba en la suite ejecutiva del Hospital General de Massachusetts, innumerables personas, incluso médicos de fama mundial, venían a mi consultorio, cerraban la puerta y movían el dial hacia la molestia o la alegría, según lo que les hubiera sucedido recientemente.

No siempre podemos controlar las tareas que aceptamos en el trabajo. Pero sea cual sea nuestra posición, la elección que hagamos sobre cómo nuestro enfoque de trabajo depende de nosotros. Considere la posibilidad de examinar las prioridades de su empresa (los objetivos que ha prometido cumplir) y, a continuación, realizar un estudio sobre el tiempo y las emociones para ver cómo ha empleado su tiempo durante los últimos meses. ¿Qué tan bien ha ajustado su uso del tiempo a sus objetivos? Haga un seguimiento de eso haciendo un mapa de tareas y examinando qué tan bien se alinean sus responsabilidades con sus talentos.

Si el ajuste no está tan cerca como le gustaría, intente hablar con sus colegas para ver qué puede hacer en equipo para reasignar algunas responsabilidades. El objetivo es acercar el dial del contador a la alegría. Es su derecho.