Cuando sus valores chocan con los de su empresa

La autenticidad es elogiada, con razón, como una virtud. Sin embargo, como todas las virtudes, puede meterle en problemas, especialmente si la expresión auténtica de sus valores lo pone en camino de chocar con la cultura de su lugar de trabajo.

En un mundo ideal, por supuesto, no trabajaría en un trabajo que chocara con sus valores, pero dejar un trabajo por principios es un lujo poco común que rara vez puede permitirse. En cambio, tiene que encontrar la manera de cerrar las brechas que encuentra entre sus valores y la cultura en la que trabaja.

Esto puede implicar una cierta cantidad de lo que se podría llamar cortésmente creatividad e incluso puede parecer manipulador. Pero la verdad es que una gestión eficaz implica invariablemente cierta cantidad de manipulación. No siempre se sale con la suya siendo directo. Como dijo una vez el escritor italiano Daniele Varè: «La diplomacia es el arte de dejar que otras personas se salgan con la suya».

Para ilustrarlo, permítame compartir una historia de mi propia experiencia. De estudiante, siempre trabajaba durante las vacaciones de verano. Una empresa en la que trabajé mientras estudiaba un MBA en Harvard era una mayorista de electrodomésticos dirigida por su fundador, el Sr. Vito Porto, de manera autocrática y caprichosa. Cada vez que un empleado se atrevía a tener una opinión ligeramente diferente a la del Sr. Porto, su respuesta habitual era: «He hablado» y ese era el final del asunto.

El único criterio que aplicó para recompensar a los vendedores fue el volumen de ventas. En consecuencia, hacer una venta a cualquier precio estaba muy arraigado en la cultura de la empresa, con el inevitable resultado de que cierta cantidad de ventas indebidas se habían convertido en una práctica habitual. El Sr. Porto incluso fue muy explícito al respecto: repetía constantemente este mantra: «Las ventas ahora no importa cómo».

Como un supuesto «chico inteligente con un MBA», el Sr. Porto me nombró supervisor de ventas en el altamente competitivo y duro distrito del Bronx. Bien, debe entender que la cultura de ventas en la empresa del Sr. Porto no me cayó bien, ya que la equidad siempre ha sido la piedra angular de mi sistema de valores. Así que, aunque vendía de forma agresiva, siempre hacía hincapié en las ventas «honestas» y no en las ventas obtenidas con falsos pretextos. Decirle a un cliente que nuestra aspiradora era la «más rápida del mercado» cuando no lo era era una mentira que desalenté activamente, aunque nos costara una o dos rebajas.

Inevitablemente, los vendedores hicieron caso omiso de mi petición y siguieron ampliando las ventajas completamente ficticias de nuestros productos. Al final, decidí forzar el tema y convoqué una reunión en la que les prohibí explícitamente mentir a nuestros clientes con el argumento de que las mentiras inevitablemente serían contraproducentes y harían más daño que bien. Podría haber reducido la tensión con un cuchillo. La gente estaba muy conflictiva con respecto al tema. Por un lado, querían sus encargos y sabían lo que quería el Sr. Porto. Por otro lado, tenían miedo de que sus cuentos de hadas los alcanzaran. Y en muchos casos, compartían mis reservas éticas.

Tuve que lanzar el forúnculo. Sabía que ignorar mis valores no era una solución con la que pudiera vivir. Además, sin duda sería contraproducente. En algún momento, me planteé seriamente dejar la empresa. Esto, sin embargo, fue como rendirse y tampoco me cayó bien.

Finalmente, después de pensarlo y prepararme mucho, decidí plantear la cuestión en persona al Sr. Porto. Pedí una reunión para hablar de lo que describí como un «problema grave». En la reunión le conté una mentira descarada. Dije que uno de nuestros principales clientes me había llamado para protestar porque uno de nuestros vendedores le había mentido sobre las características de uno de nuestros productos. A la luz de esto, continué, mi consejo para el Sr. Porto era que tuviera que revisar su lema. «Ventas ahora pase lo que pase» debería ser «modificado ligeramente», como dije, simplemente añadiendo la palabra «honesto» al principio: «Ventas honestas ahora no importa cómo».

Le dije que tenía miedo de que la empresa, al perder su mayor activo, la confianza de sus clientes, se arriesgara a una caída de las ventas a menos que se dieran órdenes estrictas a los vendedores de no mentir a los clientes. Me di cuenta de que había conseguido asustarlo. Me miró directamente a los ojos y respondió: «Está bien, lo haré. Y gracias. Solo está aquí durante el verano y, aun así, se preocupó lo suficiente como para que mi empresa me avisara».

¿Qué he aprendido sobre mis valores en esta historia? La gran conclusión fue que algunos de mis valores son más importantes para mí que otros. Para asegurarnos de que mis colegas y yo éramos justos con nuestros clientes, un valor fundamental para mí, estaba dispuesto a infringir un valor menos importante para mí, a saber, mi respeto por la verdad, y engañar conscientemente a mi jefe. Fue una visión importante para mí en ese momento y me mostró que equilibrar las tensiones entre la adhesión a los valores propios y la eficacia bien podría exigir compromisos incómodos.

En resumen: Es bastante fácil ser una persona auténtica. Ser un auténtico gerente es un desafío completamente diferente, porque un gerente, a diferencia del individuo, tiene que ser eficaz y, por lo tanto, flexible.