El precio de la falta de civismo

La grosería en el trabajo está muy extendida y va en aumento. Durante los últimos 14 años, hemos encuestado a miles de trabajadores sobre el trato que reciben en el trabajo y el 98% ha declarado haber tenido un comportamiento poco civilizado. En 2011, la mitad dijo que los trataban groseramente al menos una vez a la semana, en comparación con una cuarta parte en 1998.

Los costes disminuyen en el balance final. Casi todas las personas que sufren descortesía en el lugar de trabajo responden de manera negativa y, en algunos casos, toman represalias abiertas. Los empleados son menos creativos cuando se les falta el respeto y muchos se hartan y se van. Aproximadamente la mitad reduce deliberadamente su esfuerzo o reduce la calidad de su trabajo. Y la falta de cortesía perjudica las relaciones con los clientes. Nuestras investigaciones muestran que es menos probable que las personas compren en una empresa con un empleado al que perciban como grosero, ya sea que la grosería vaya dirigida a ellos o a otros empleados. Ser testigo de una sola interacción desagradable lleva a los clientes a generalizar sobre otros empleados, la organización e incluso la marca.

Hemos entrevistado a empleados, gerentes, ejecutivos de recursos humanos, presidentes y directores ejecutivos. Hemos realizado cuestionarios, realizado experimentos, dirigido talleres y hablado con médicos, abogados, jueces, agentes del orden público, arquitectos, ingenieros, consultores y entrenadores sobre cómo han afrontado y gestionado la descortesía. Y hemos recopilado datos de más de 14 000 personas en los Estados Unidos y Canadá para hacer un seguimiento de la prevalencia, los tipos, las causas, los costos y las curas de la falta de cortesía en el trabajo. Sabemos dos cosas con certeza: la descortesía es cara y pocas organizaciones la reconocen o toman medidas para reducirla.

En este artículo analizaremos nuestras conclusiones, detallaremos los costes y propondremos algunas intervenciones. Pero primero, veamos las distintas formas que puede adoptar la descortesía.

Formas de incivilidad

Todos hemos oído hablar (o hemos experimentado) el «jefe del infierno». El estrés de la hostilidad continua por parte de un gerente pasa factura, a veces uno grande. Hablamos con un hombre al que llamaremos Matt, que denunció a Larry, un acosador volátil que insultó a sus subordinados directos, menospreció sus esfuerzos y los culpó de cosas sobre las que no tenían control. (Se han cambiado los nombres de este artículo y se han disfrazado las identidades.) Larry también fue grosero con los clientes. Cuando acompañó a Matt a la tienda de un cliente, le dijo al propietario: «Veo que continúa con la tradición de su padre. Esta tienda tenía un aspecto sh—entonces. Y parece que… en sus manos».

El nivel de estrés de Matt se disparó. Se arriesgó y denunció a Larry a Recursos Humanos. (No fue el primero en quejarse.) Llamado en la alfombra, Larry no se disculpó y solo dijo que tal vez «usó una bomba atómica» cuando «le vendría bien un matamoscas». Semanas después, Larry fue nombrado director de distrito del año. Tres días después, Matt sufrió un ataque al corazón.

La conclusión de la historia de Matt es inusual, pero la grosería descontrolada es sorprendentemente común. Hemos oído hablar de un jefe que abusaba tan rutinariamente que los empleados y los proveedores tenían un código para alertarse unos a otros de su inminente llegada («¡El águila ha aterrizado!»). El único aspecto positivo es que su aversión compartida ayudó a los empleados a forjar vínculos estrechos. Tras la muerte de la empresa, a finales de la década de 1990, sus exalumnos formaron una red que sigue prosperando hasta el día de hoy.

En algunos casos, todo un departamento se infecta. Jennifer trabajó en una industria que atraía a un gran número de jóvenes profesionales con formación dispuestos a trabajar por una miseria para dedicarse a un campo creativo. Era ampliamente aceptado que tenían que pagar sus cuotas. El ambiente incluía portazos, conversaciones secundarias, exclusión y un desprecio flagrante por el tiempo de la gente. Años después, Jennifer todavía se estremece al recordar que su jefe gritó: «¡Cometió un error!» cuando pasó por alto un pequeño error tipográfico en una nota interna. Había mucho desgaste entre los empleados de bajo nivel, pero los que se quedaban parecían absorber los comportamientos a los que habían sido sometidos y hacían que los recién llegados sufrieran el mismo tipo de abuso.

Fran era un alto ejecutivo en una empresa global de productos de consumo. Tras varios trimestres de crecimiento sobresaliente a pesar de una economía en crisis, se encontró con un recién llegado a la alta dirección, Joe. Durante seis meses, Fran tuvo que hacer todo lo posible para defender el negocio, a pesar de que había desafiado el estancamiento. Nunca tuvo una explicación de por qué la molestaban y, finalmente, se fue, no por otro trabajo sino para escapar de lo que ella llamó «una experiencia que destruye el alma».

La descortesía puede adoptar formas mucho más sutiles y, a menudo, se debe a la falta de reflexión más que a la verdadera malicia. Piense en el director que envía correos electrónicos durante una presentación, o en el jefe que «se burla» de los subordinados directos de maneras que pican, o en el líder del equipo que se atribuye el mérito de las buenas noticias, pero señala con el dedo a los miembros del equipo cuando algo va mal. Estos actos relativamente menores pueden resultar incluso más insidiosos que el acoso manifiesto, porque son menos obvios y más fáciles de pasar por alto; sin embargo, se suman y erosionan el compromiso y la moral.

Los costes de la falta de civismo

Muchos directivos dirían que la descortesía está mal, pero no todos reconocen que tiene costes tangibles. Los objetivos de la falta de cortesía suelen castigar a sus infractores y a la organización, aunque la mayoría esconde o entierra sus sentimientos y no necesariamente piensa que sus acciones son una venganza. Mediante una encuesta realizada a 800 directivos y empleados de 17 sectores, aprendimos cómo se desarrollan las reacciones de las personas. Entre los trabajadores que han sido objeto de actos de descortesía:

• Un 48% redujo intencionalmente su esfuerzo laboral.

• Un 47% redujo intencionalmente el tiempo dedicado al trabajo.

• Un 38% redujo intencionalmente la calidad de su trabajo.

• El 80% perdió tiempo de trabajo preocupándose por el incidente.

• El 63% perdió tiempo de trabajo evitando al infractor.

• El 66% dijo que su rendimiento había bajado.

• El 78% dijo que su compromiso con la organización había disminuido.

• El 12% dijo que había dejado su trabajo por el trato incívico.

• El 25% admitió haber desahogado su frustración con los clientes.

Los experimentos y otros informes ofrecen información adicional sobre los efectos de la falta de cortesía. Estos son algunos ejemplos de lo que puede suceder.

La creatividad se ve afectada.

En un experimento que realizamos con Amir Erez, profesor de administración en la Universidad de Florida, los participantes que recibieron un trato grosero en otras materias fueron un 30% menos creativos que los demás participantes del estudio. Produjeron un 25% menos de ideas y las que se les ocurrieron fueron menos originales. Por ejemplo, cuando se les preguntó qué hacer con un ladrillo, los participantes a los que habían tratado mal propusieron actividades lógicas pero no particularmente imaginativas, como «construir una casa», «construir un muro» y «construir una escuela». Vimos más chispas de participantes que habían recibido un trato civilizado; sus sugerencias incluían «vender el ladrillo en eBay», «usarlo como portería para un partido de fútbol callejero», «colgarlo en la pared de un museo y llamarlo arte abstracto» y «decorarlo como una mascota y dárselo a un niño como regalo».

El rendimiento y el espíritu de equipo se deterioran.

Los resultados de las encuestas y las entrevistas indican que el simple hecho de presenciar una falta de cortesía tiene consecuencias negativas. En un experimento que realizamos, las personas que habían observado un mal comportamiento obtuvieron un 20% peor en los acertijos de palabras que otras personas. También descubrimos que los testigos de descortesía tenían menos probabilidades que otros de ayudar, incluso cuando la persona a la que ayudarían no tenía ninguna relación aparente con la persona incivil: solo el 25% de los sujetos que habían presenciado una falta de cortesía se ofrecieron a ayudar, mientras que el 51% de los que no lo habían presenciado sí.

Es menos probable que las personas compren en una empresa con un empleado al que perciban como grosero, incluso si la grosería no va dirigida a ellos.

Los clientes se dan la vuelta.

La grosería pública entre los empleados es común, según nuestra encuesta realizada a 244 consumidores. Ya se trate de camareros reprendiendo a sus compañeros camareros o de empleados de la tienda que critican a sus colegas, el comportamiento irrespetuoso hace que la gente se sienta incómoda y se va rápidamente sin hacer una compra.

Estudiamos este fenómeno con las profesoras de marketing de la USC Debbie MacInnis y Valerie Folkes. En un experimento, la mitad de los participantes vieron a un supuesto representante del banco reprender públicamente a otro por presentar incorrectamente la información de las tarjetas de crédito. Solo el 20% de los que habían visto el encuentro dijeron que utilizarían los servicios del banco en el futuro, en comparación con el 80% de los que no lo hicieron. Y casi dos tercios de los que habían visto la bolsa dijeron que se sentirían ansiosos por tratar con cualquier empleado del banco.

Es más, cuando probamos varios escenarios, descubrimos que no importaba si el empleado objetivo era incompetente, si la amonestación se había dado a puerta cerrada (pero escuchada por casualidad) o si el empleado había hecho algo cuestionable o ilegal, como aparcar en un lugar para discapacitados. Independientemente de las circunstancias, a la gente no le gusta que traten mal a los demás.

Gestionar los incidentes es caro.

Los profesionales de recursos humanos dicen que un solo incidente puede consumir semanas de atención y esfuerzo. Según un estudio realizado por Accountemps y publicado en Fortuna, gerentes y ejecutivos de Fortuna 1000 empresas dedican el 13 por ciento de su tiempo de trabajo (el equivalente a siete semanas al año) arreglando las relaciones con los empleados y lidiando de otro modo con las secuelas de la falta de cortesía. Y los costos se disparan, por supuesto, cuando hay que contratar consultores o abogados para que ayuden a resolver una situación.

Directivos de Fortuna 1000 firmas dedican el equivalente a siete semanas al año lidiando con las secuelas de la falta de cortesía.

¿Qué debe hacer un líder?

Puede ser necesaria una vigilancia constante para mantener el lugar de trabajo civilizado; de lo contrario, la grosería tiende a entrar en las interacciones diarias. Los directivos pueden utilizar varias estrategias para mantener su propio comportamiento bajo control y fomentar el civismo, entre otras.

Gestionándose usted mismo.

Los líderes marcan la pauta, así que tiene que ser consciente de sus acciones y de la forma en que se presenta ante los demás.

Modele un buen comportamiento.

En una de nuestras encuestas, el 25% de los directivos que admitieron haberse portado mal dijeron que no eran civilizados porque sus líderes (sus propios modelos a seguir) eran groseros. Si los empleados ven que quienes han ascendido en los escalafones corporativos toleran o adoptan comportamientos poco civilizados, es probable que sigan su ejemplo. Así que apague el iPhone durante las reuniones, preste atención a las preguntas y cumpla las promesas.

Una forma de ayudar a crear una cultura de respeto y a sacar lo mejor de sus empleados es expresar su aprecio. Las notas personales son particularmente eficaces, especialmente si hacen hincapié en ser un modelo a seguir, tratar bien a las personas y vivir los valores de la organización. Doug Conant, exdirector ejecutivo de Campbell Soup, es muy consciente del poder del reconocimiento personal. Durante su mandato como presidente y CEO, envió más de 30 000 notas manuscritas de agradecimiento a los empleados.

Pida comentarios.

Puede que necesite una prueba de la realidad por parte de las personas que trabajan para usted. Un gerente de Hanover Insurance decidió preguntar a sus empleados qué les gustaba y qué no les gustaba de su estilo de liderazgo. Se enteró de que les molestaba mucho cuando echaba un vistazo a su teléfono o respondía al correo electrónico durante las reuniones. Ahora se abstiene de realizar esas actividades y su equipo aprecia el cambio.

Los empleados no siempre son honestos, pero hay herramientas que puede utilizar por su cuenta. Por ejemplo, lleve un diario en el que haga un seguimiento de los casos de civismo e incivilidad y anote los cambios que le gustaría hacer.

Preste atención a su progreso.

A medida que Josef, un profesional de TI, aprendió más sobre la descortesía, se dio cuenta de su tendencia a menospreciar a algunos colegas desagradables a sus espaldas. «No lo había pensado mucho hasta que consideré los negativos modelos a seguir que estaba haciendo», nos contó. «Criticé solo a las personas que eran odiosas para los demás y solo compartí mis críticas con personas en las que confiaba y en privado, y de alguna manera eso hizo que pareciera que estaba bien. Entonces empecé a pensar en que estaba aumentando la brecha difundiendo chismes y creando «bandos». Fue una verdadera revelación y decidí que quería dar un mejor ejemplo».

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En poco tiempo, Josef se dio cuenta de que registraba menos ocasiones en las que chismeaba negativamente y que se sentía mejor consigo mismo y con su lugar de trabajo. «No sé si alguien más notaría la diferencia —la gente ya pensaba que fui justo y que lo apoyé—, pero sé que he cambiado», dijo. «Y hay otra ventaja para todos nosotros: veo menos descortesía a mi alrededor. Creo que alzar la voz cuando los colegas o subordinados son groseros puede marcar la diferencia. Los pone en alerta de que alguien está viendo y se preocupa por el trato que reciben todos».

Administrar la organización.

Supervisar y ajustar su propio comportamiento es una pieza importante del rompecabezas, pero también tiene que tomar medidas en toda la empresa.

Contratar por cortesía.

Para empezar, evite llevar la descortesía al lugar de trabajo. Algunas compañías, como Southwest Airlines y Four Seasons, ponen el civismo en primer plano cuando entrevistan a los candidatos.

Es útil dar a los miembros de su equipo opinión sobre sus posibles colegas; es posible que se den cuenta de comportamientos que se suprimirían en entrevistas más formales. Rhapsody, un servicio de música por suscripción en línea, realiza entrevistas grupales para que los empleados puedan evaluar a los posibles compañeros de equipo. Se sabe que rechaza a los candidatos que son buenos en el papel, pero que hacen que el equipo se sienta incómodo de alguna manera. En un caso, un equipo que estaba considerando a dos candidatos consideró que la, aparentemente más fuerte, carecía de inteligencia emocional: hablaba demasiado y parecía reacia a escuchar. Así que la empresa contrató al otro candidato, que lo ha hecho muy bien.

Llevar la civilidad a todo el mundo

La investigación sobre las relaciones interculturales tiende a arrojar listas muy detalladas de lo que se debe y no se debe hacer. Las recomendaciones más populares suelen

…

Solo el 11% de las organizaciones afirman tener en cuenta el civismo durante el proceso de contratación, y muchas de ellas lo investigan de forma superficial. Pero la descortesía suele dejar algún tipo de rastro, que se puede descubrir si alguien está dispuesto a mirar. Un hospital estuvo a punto de fallar cuando contrató a un nuevo radiólogo. Le ofreció el puesto a Dirk, un médico con talento que fue muy recomendado por sus compañeros y que había sobresalido en las entrevistas. Pero un asistente del departamento tenía el presentimiento de que algo andaba mal. A través de una red de contactos personales, se enteró de que Dirk había dejado a su paso a varios subordinados maltratados, información que nunca habría salido a la luz en su currículum. Así que el jefe del departamento rechazó la contratación y le dijo a Dirk que si aceptaba la oferta, el hospital lo dejaría ir de inmediato, lo que levantaría una bandera para los posibles empleadores.

Enseñe civismo.

Siempre nos sorprende la cantidad de directivos y empleados que nos dicen que no entienden lo que significa ser cortés. Una cuarta parte de los delincuentes encuestados dijeron que no reconocían su comportamiento como poco civilizado.

La gente puede aprender civismo en el trabajo. El juego de rol es una técnica. En un hospital de Los Ángeles, los médicos temperamentales tienen que ir a una «escuela de encantos» para disminuir su descaro (y reducir la posibilidad de demandas). Algunas organizaciones ofrecen clases sobre la gestión de la mezcla generacional, en las que hablan de las diferencias en las normas de civismo y de cómo mejorar el comportamiento entre generaciones.

El vídeo puede ser una buena herramienta de enseñanza, especialmente cuando se combina con el entrenamiento. Grabe a los empleados durante las distintas interacciones para que puedan observar sus propias expresiones faciales, postura, palabras y tono de voz. Las personas tardan un tiempo en aprender a ignorar la cámara, pero al final vuelven a sus patrones de comportamiento normales.

Tras participar en un ejercicio de este tipo, el CEO de una empresa médica nos dijo: «No sabía lo imbécil que sonaba». En su haber, utilizó la perspicacia para crear una comunicación más civilizada y se hizo menos imbécil. Otro alto ejecutivo informó que siempre había pensado que mantenía una cara de póquer, pero el vídeo reveló «revelaciones» obvias. Por ejemplo, si perdía el interés en una discusión, miraba hacia otro lado.

Recomendamos que, después de grabarlo, las personas vean el vídeo de tres modos: primero, con sonido e imagen, para hacerse una idea general de su comportamiento; segundo, sin sonido, para centrarse en los comportamientos no verbales, como los gestos, el distanciamiento y las expresiones faciales; y tercero, solo con el sonido, para resaltar el tono de voz, el volumen y la velocidad del habla y la elección de palabras. La gente no discrepa solo con las palabras; el tono puede ser igual o más potente.

Cree normas grupales.

Inicie un diálogo con su equipo sobre las expectativas. Un ejecutivo de seguros nos dijo que había hablado con su equipo sobre qué comportamientos funcionaban y cuáles no. Al final de la primera reunión, el equipo había elaborado y adoptado normas concretas de civismo, como llegar a tiempo e ignorar el correo electrónico durante las reuniones.

En uno de nuestros propios lugares de trabajo, hemos tomado prestada una práctica deportiva para relajarnos y ayudarnos unos a otros a evitar caer en una abrasividad ocasional. En nuestro mundo, la descortesía puede estallar durante las presentaciones, porque los profesores demasiado entusiastas pueden interrogar enérgicamente a sus colegas y profesores visitantes en un esfuerzo por demostrar su propio intelecto. Advertimos a los colegas que se comporten de este modo mediante señales con las manos para indicar el equivalente a las tarjetas amarillas y rojas del fútbol. El letrero de «tarjeta amarilla» (con el puño levantado a un lado de la cabeza) transmite una advertencia que hace saber al interrogador que tiene que pensar en la redacción, el tono y la intensidad de sus comentarios y preguntas. La señal de «tarjeta roja» (dos dedos levantados, seguidos del clásico movimiento del pulgar) significa que ha terminado la sesión. Se ha mostrado tan ofensiva, repetidamente y tras una advertencia justa, que necesita que la «expulsen del juego». Los profesores han aprendido que cuando reciben la señal de la tarjeta roja, tienen que abotonarla, ya no más.

El Sistema de Salud Ochsner, un importante proveedor de atención médica de Luisiana, ha adoptado lo que denomina «el camino 10/5»: si se encuentra a menos de 10 pies de alguien, haga contacto visual y sonría. Si se encuentra a menos de un metro y medio, salude. Ochsner ha observado una mayor satisfacción de los pacientes y, como resultado, un aumento de las derivaciones de pacientes.

Recompense el buen comportamiento.

La colegialidad debería tenerse en cuenta en todas las evaluaciones del desempeño, pero muchas empresas solo piensan en los resultados y tienden a pasar por alto las conductas perjudiciales. ¿Qué comportamiento motiva su sistema de reseñas? Con demasiada frecuencia vemos que las organizaciones no dan en el blanco. Quieren colaborar, pero nunca lo sabría por sus formularios de evaluación, que se centran exclusivamente en la evaluación individual, sin una sola medida de trabajo en equipo.

Zappos implementó un programa de reconocimiento «Guau» diseñado para captar a las personas en el acto de hacer lo correcto. Cualquier empleado de cualquier nivel que vea a un colega haciendo algo especial puede conceder un «Guau», que incluye una bonificación en efectivo de hasta 50 dólares. Los ganadores pueden optar automáticamente al premio de «Héroe». Los héroes los eligen los altos ejecutivos; reciben una plaza de aparcamiento cubierta durante un mes, una tarjeta de regalo Zappos de 150 dólares y, con todo un toque simbólico, una capa de héroe. Incluso premios alegres como estos pueden ser poderosos símbolos de la importancia del civismo.

Cualquier empleado de Zappos que vea a un colega haciendo algo especial puede conceder un «Guau», que incluye una bonificación en efectivo de hasta 50 dólares.

Penalice el mal comportamiento.

Incluso las mejores empresas de vez en cuando hacen malas contrataciones, y los empleados de una empresa adquirida pueden estar acostumbrados a normas diferentes. El truco consiste en identificar y tratar de corregir cualquier comportamiento problemático. Sin embargo, las empresas suelen evitar tomar medidas y la mayoría de los incidentes no se denuncian, en parte porque los empleados saben que no saldrá nada de una denuncia. Si quiere fomentar el respeto, tómese las quejas en serio y haga un seguimiento.

En lugar de enfrentarse a los infractores, los líderes suelen optar por una solución más fácil: trasladarlos a un lugar diferente. El resultado es predecible: el comportamiento continúa en un nuevo entorno. Un gerente nos dijo que su departamento ha sido incendiado con tanta frecuencia que ya no considera candidatos internos para puestos directivos.

A veces el mejor camino es dejar ir a alguien. Danny Meyer, propietario de muchos restaurantes de éxito en Manhattan, despedirá talentos por su comportamiento incívico. Los chefs talentosos pero groseros no duran en sus restaurantes porque provocan malas vibraciones. Meyer cree que los clientes pueden sabor descortesía de los empleados, incluso cuando el comportamiento se produce en la cocina.

Muchos de los principales bufetes de abogados, hospitales y negocios con los que hemos tratado han aprendido por las malas que simplemente no vale la pena albergar a delincuentes habituales, aunque sean hacedores de lluvia o protegidos. Ya sea que los infractores hayan provocado demandas multimillonarias o hayan sido responsables de la salida de multitudes de empleados, a menudo las pérdidas podrían haberse mitigado con una acción temprana y decidida. Un alto ejecutivo de una empresa de gran éxito nos dijo hace poco: «Cada error que cometemos al despedir a un empleado cuestionable fue tomar medidas demasiado tarde, no demasiado pronto».

Realice entrevistas después de la salida.

La memoria organizacional se desvanece rápidamente. Por lo tanto, es crucial recopilar información y reflexionar sobre las experiencias y reacciones de los empleados que se van por falta de cortesía. Si pregunta a los objetivos durante sus entrevistas de fin de servicio por qué se van, normalmente solo recibirá respuestas vagas. Las entrevistas realizadas unos seis meses después pueden arrojar una imagen más fiel. Hablar con los exempleados después de que se hayan distanciado de la organización y se hayan adaptado a sus nuevos entornos de trabajo puede darle información sobre las violaciones del civismo que los llevaron a marcharse. Las empresas con las que hemos trabajado calculan que la cuenta por descortesía puede ascender a millones. Hace algunos años, Cisco hizo una estimación detallada de lo que la falta de cortesía le costaba a la empresa. Tuvo en cuenta su reputación como un lugar de trabajo excelente y constante, supuso una probabilidad extremadamente baja de mala educación entre sus empleados y solo tuvo en cuenta tres posibles costes. Incluso en este lugar de trabajo ejemplar, se estimaba que la falta de cortesía costaba 12 millones de dólares al año. Esa comprensión llevó a la creación del programa global de civismo en el lugar de trabajo de Cisco.

Terminamos con una advertencia para quienes piensan que el civismo constante es una extravagancia: solo un empleado que se ofende habitualmente y que se posiciona críticamente en su organización puede costarle caro en términos de pérdida de empleados, clientes y pérdida de productividad.