Recupere su confianza creativa

La mayoría de las personas nacen creativas. De niños, nos deleitamos con los juegos imaginarios, hacemos preguntas extravagantes, dibujamos manchas y las llamamos dinosaurios. Pero con el tiempo, gracias a la socialización y la educación formal, muchos de nosotros empezamos a reprimir esos impulsos. Aprendemos a ser más cautelosos con el juicio, más cautelosos, más analíticos. El mundo parece dividirse en «creativos» y «no creativos», y demasiadas personas, consciente o inconscientemente, se resignan a esta última categoría.

Sin embargo, sabemos que la creatividad es esencial para el éxito en cualquier disciplina o industria. Según una encuesta reciente de IBM a directores ejecutivos de todo el mundo, es el rasgo más buscado entre los líderes en la actualidad. Nadie puede negar que el pensamiento creativo ha permitido el ascenso y el éxito continuo de innumerables empresas, desde empresas emergentes como Facebook y Google hasta empresas incondicionales como Procter & Gamble y General Electric.

Los estudiantes suelen ir a la «d.school» de la Universidad de Stanford (que fue fundada por uno de nosotros, David Kelley, y que se conoce formalmente como Instituto de Diseño Hasso Plattner) para desarrollar su creatividad. Los clientes trabajan con IDEO, nuestra consultora de diseño e innovación, por la misma razón. Pero a lo largo del camino, hemos aprendido que nuestro trabajo no es enseñar la creatividad. Es para ayudarlos redescubrir su confianza creativa, la habilidad natural de crear nuevas ideas y el coraje de ponerlas a prueba. Lo hacemos dándoles estrategias para superar cuatro miedos que nos frenan a la mayoría de nosotros: el miedo a lo desordenado y desconocido, el miedo a que nos juzguen, el miedo al primer paso y el miedo a perder el control.

Podría argumentar que es más fácil decirlo que hacerlo. Pero sabemos que es posible que las personas superen incluso sus miedos más profundos. Pensemos en la obra de Albert Bandura, un psicólogo de renombre mundial y profesor de Stanford. En una serie de primeros experimentos, ayudó a las personas a superar la fobia a las serpientes de por vida guiándolas a través de una serie de interacciones cada vez más exigentes. Empezarían por mirar una serpiente a través de un espejo bidireccional. Una vez cómodos con eso, pasaban a observarla a través de una puerta abierta, luego a ver a otra persona tocar la serpiente, luego a tocarla ellos mismos con un guante de cuero grueso y, finalmente, en unas horas, a tocarla con sus propias manos. Bandura llama a este proceso de lograr un pequeño éxito tras otro «dominio guiado». Las personas que lo pasaron no solo se curaron de un miedo paralizante que habían asumido que era intratable. También tenían menos ansiedad y más éxito en otros aspectos de sus vidas, ya que se dedicaban a actividades nuevas y potencialmente aterradoras, como montar a caballo y hablar en público. Se esforzaron más, perseveraron durante más tiempo y tuvieron más resiliencia ante el fracaso. Se habían ganado una nueva confianza en su capacidad para lograr lo que se habían propuesto.

Hemos utilizado prácticamente el mismo enfoque durante los últimos 30 años para ayudar a las personas a superar los miedos que bloquean su creatividad. Divide los desafíos en pequeños pasos y, luego, genera confianza al triunfar uno tras otro. La creatividad es algo que se practica, no solo un talento con el que se nace. El proceso puede resultar un poco incómodo al principio, pero, a medida que los fóbicos a las serpientes han aprendido, la incomodidad se desvanece rápidamente y es sustituida por una nueva confianza y capacidades.

La creatividad es algo que se practica, no solo un talento con el que se nace.

Miedo a lo desordenado y desconocido

El pensamiento creativo en los negocios comienza con la empatía por los clientes (ya sean internos o externos), y no se puede dejar eso detrás de un escritorio. Sí, sabemos que es acogedor en su oficina. Todo es tranquilizadoramente familiar; la información proviene de fuentes predecibles; los datos contradictorios se eliminan e ignoran. En el mundo, es más caótico. Tiene que enfrentarse a hallazgos inesperados, a la incertidumbre y a personas irracionales que dicen cosas que no quiere oír. Pero ahí es donde encuentra información y avances creativos. Aventurarse en busca del aprendizaje, incluso sin una hipótesis, puede abrirlo a nueva información y ayudarlo a descubrir necesidades que no son obvias. De lo contrario, corre el riesgo de simplemente reconfirmar ideas que ya tenía o de esperar a que otros (sus clientes, su jefe o incluso sus competidores) le digan qué hacer.

En la escuela de medicina, asignamos a los estudiantes de forma rutinaria que hagan este tipo de trabajo de campo antropológico, para salir de sus zonas de confort y entrar en el mundo, hasta que, de repente, comienzan a hacerlo por sí mismos. Pensemos en un científico informático, dos ingenieros y un estudiante de MBA, todos los cuales asistieron a la clase de Asequibilidad extrema impartida por el profesor de la escuela de negocios de Stanford Jim Patell. Con el tiempo, se dieron cuenta de que no podían completar su proyecto grupal —investigar y diseñar una incubadora de bajo costo para bebés recién nacidos en el mundo en desarrollo— mientras vivían en un seguro y suburbano de California. Así que se armaron de valor y visitaron las zonas rurales de Nepal. Al hablar con los familiares y los médicos de primera mano, se enteraron de que los bebés que corrían mayor peligro eran los que nacían prematuramente en áreas alejadas de los hospitales. Los aldeanos nepaleses no necesitaban una incubadora más barata en el hospital; necesitaban una forma infalible de mantener a los bebés calientes cuando estaban lejos de los médicos que podían hacerlo de forma eficaz. Esas ideas llevaron al equipo a diseñar un «saco de dormir» en miniatura con una bolsa que contenía una cera especial que almacena el calor. El calentador infantil Embrace cuesta un 99% menos que una incubadora tradicional y puede mantener la temperatura adecuada hasta seis horas sin una fuente de alimentación externa. La innovación tiene el potencial de salvar a millones de bebés prematuros y con bajo peso al nacer cada año, y solo se produjo porque los miembros del equipo estaban dispuestos a lanzarse a un territorio desconocido.

Abordar el lío, paso a paso

de Caroline OConnor y Sarah Stein Greenberg Puede aumentar la confianza para abordar los grandes miedos que nos frenan a la mayoría de nosotros empezando de a poco. Estas son

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Otro ejemplo es el de dos estudiantes, Akshay Kothari y Ankit Gupta, que hicieron el curso Launchpad de d.school. La clase les exigía crear una empresa desde cero antes del final del trimestre académico de 10 semanas. Ambos se autodenominaban «geeks»: técnicamente brillantes, profundamente analíticos y definitivamente tímidos. Pero optaron por trabajar en su proyecto, un elegante lector de noticias para el entonces recién lanzado iPad, fuera del campus en un café de Palo Alto, donde estarían rodeados de posibles usuarios. Superando la incomodidad de acercarse a desconocidos, Akshay recopiló comentarios pidiendo a los clientes del café que experimentaran con sus prototipos. Ankit codificó cientos de pequeñas variaciones para probarlas cada día, lo que lo cambió todo, desde los patrones de interacción hasta el tamaño de un botón. En cuestión de semanas, rápidamente se abrieron camino hacia un producto exitoso. «Pasamos de que la gente dijera: ‘Esto es mierda’», dice Akshay, «a ‘¿Esta aplicación está precargada en todos los iPads?’» El resultado, Pulse News, recibió elogios públicos de Steve Jobs en una conferencia mundial de desarrolladores solo unos meses después, 15 millones de personas la han descargado y es una de las 50 aplicaciones originales del Salón de la Fama de la App Store de Apple.

No son solo los emprendedores y los desarrolladores de productos los que deberían meterse en «el lío». Los altos directivos también deben escuchar directamente a cualquier persona afectada por sus decisiones. Por ejemplo, a mitad de una IDEO de dirección fuera de las instalaciones organizada para ConAgra Foods, los ejecutivos se separaron de sus exclusivas salas de conferencias para explorar los arenosos barrios de Detroit, donde puede recorrer kilómetros sin ir a un supermercado. Observaron personalmente la reacción de los residentes del centro de la ciudad ante los productos alimenticios y hablaron con un granjero urbano que espera convertir lotes abandonados en huertos comunitarios. Ahora, según Al Bolles, vicepresidente ejecutivo de investigación, calidad e innovación de ConAgra, ese comportamiento es común en la empresa. «Hace unos años, era difícil apartar a mi equipo ejecutivo de la oficina», dice, «pero ahora nos aventuramos a ir a la tierra natal de nuestros clientes para obtener información sobre lo que realmente necesitan».

Miedo a que lo juzguen

Si el niño de jardín de infantes que garabatea, canta y baila simboliza una expresión creativa sin restricciones, el adolescente torpe representa lo contrario: alguien a quien le importa: profundamente—acerca de lo que piensan los demás. Solo se necesitan unos años para desarrollar ese miedo a ser juzgados, pero permanece con nosotros a lo largo de nuestra vida adulta, lo que a menudo limita nuestras carreras. La mayoría de nosotros acepta que cuando aprendemos, por ejemplo, a esquiar, otros nos ven caer hasta que la práctica dé sus frutos. Pero no podemos arriesgar nuestro ego en el mundo empresarial de la misma manera. Como resultado, nos autoeditamos, acabando con las ideas potencialmente creativas porque tenemos miedo de que nuestros jefes o compañeros nos vean fracasar. Nos ceñimos a soluciones o sugerencias «seguras». Nos quedamos atrás y permitimos que otros se arriesguen. Pero no puede ser creativo si se censura constantemente.

La mitad de la batalla es resistirse a juzgar usted mismo. Si puede escuchar su propia intuición y aceptar más de sus ideas (buenas y malas), ya está a punto de superar este miedo. Así que dé pequeños pasos, como hicieron los clientes de Bandura. En lugar de dejar que las ideas se le pasen por la cabeza y se vayan por el desagüe, captúrelas sistemáticamente en algún tipo de cuaderno de ideas. Mantenga una pizarra blanca y un rotulador en la ducha. Programe un «espacio en blanco» diario en su calendario, donde su única tarea sea pensar o dar un paseo y soñar despierto. Cuando intente generar ideas, busque 100 en lugar de 10. Aplace su propio juicio y se sorprenderá de la cantidad de ideas que tiene (y así de) al final de la semana.

Además, intente utilizar un nuevo idioma cuando dé comentarios y anime a sus colaboradores a hacer lo mismo. En la escuela de medicina, nuestros comentarios suelen empezar con «Me gusta…» y pasan a «Ojalá…» en lugar de simplemente emitir juicios con humillaciones como «Eso nunca funcionará». Empezar con los aspectos positivos y, después, utilizar la primera persona para hacer sugerencias indica que «Esta es solo mi opinión y quiero ayudar», lo que hace que los oyentes sean más receptivos a sus ideas.

Hace poco trabajamos con Air New Zealand para reinventar la experiencia del cliente en sus vuelos de larga distancia. Como industria altamente regulada, las compañías aéreas tienden al conservadurismo. Para superar la norma cultural del escepticismo y la cautela, empezamos con un taller destinado a generar ideas descabelladas. Los ejecutivos intercambiaron ideas y crearon prototipos de una docena de conceptos poco convencionales (y algunos aparentemente poco prácticos), incluidos arneses que sujetan a las personas de pie, grupos de asientos uno frente al otro alrededor de una mesa e incluso hamacas y literas. Todo el mundo lo hacía, así que nadie tenía miedo de que lo juzgaran. Esta voluntad de considerar ideas descabelladas y aplazar el juicio llevó finalmente al equipo de Air New Zealand a lograr un gran avance creativo: el Skycouch, un asiento reclinable para clase económica. Al principio, parecía imposible fabricar un asiento así sin aumentar su tamaño (los asientos de clase ejecutiva y las cabinas de primera clase ocupan mucho más espacio), pero el nuevo diseño hace precisamente eso: una sección muy acolchada se balancea hacia arriba como un reposapiés para transformar la fila de un avión en una plataforma similar a un futón en la que una pareja puede acostarse junta. El Skycouch aparece ahora en varios vuelos internacionales de Air New Zealand y, como resultado, la compañía ha ganado varios premios del sector.

Miedo al primer paso

Incluso cuando queremos adoptar nuestras ideas creativas, ponerlas en práctica presenta sus propios desafíos. Los esfuerzos creativos son los más difíciles al principio. El escritor se enfrenta a la página en blanco; el profesor, al principio de clases; los empresarios, al primer día de un nuevo proyecto. En un sentido más amplio, también hablamos del miedo a trazar un nuevo camino o a romper su flujo de trabajo predecible. Para superar esta inercia, las buenas ideas no bastan. Tiene que dejar de planificar y empezar, y la mejor manera de hacerlo es dejar de centrarse en la enorme tarea general y encontrar una pequeña parte que pueda abordar de inmediato.

La exitosa escritora Anne Lamott captura esta idea de manera experta en una historia de su infancia. A su hermano le habían asignado un informe escolar sobre aves, pero esperó para empezar hasta la noche anterior a la fecha límite. Estaba a punto de llorar, abrumado por la tarea que tenía por delante, hasta que su padre le dio un sabio consejo: «Pájaro por pájaro, amigo. Llévelo pájaro por pájaro». En un contexto empresarial, puede esforzarse por dar el primer paso preguntándose: ¿Qué es el experimento de bajo coste? ¿Cuál es la forma más rápida y económica de avanzar hacia la meta más amplia?

O fíjese una fecha límite alocada, como hizo John Keefe, un alumno de D.school y editor sénior de la emisora de radio WNYC, después de que una colega se quejara de que su madre tenía que esperar en las paradas de autobús de la ciudad sin saber cuándo llegaría el próximo autobús. Si trabajara para New York City Transit y su jefe le pidiera que resolviera ese problema, ¿cuándo prometería poner en marcha un sistema? ¿Seis semanas? ¿Diez? John, quién no trabajar para la autoridad de tránsito y dijo: «Deme hasta el final del día». Compró un número 800, descubrió cómo acceder a los datos de los autobuses en tiempo real y lo vinculó a la tecnología de conversión de texto a voz. En 24 horas, creó un servicio que permitía a los pasajeros del autobús llamar, introducir el número de su parada y oír la ubicación del autobús que se acercaba. John aplica la misma actitud intrépida a su trabajo en la WNYC. «La forma más eficaz que he encontrado de practicar el pensamiento de diseño es mostrando, no contando», explica.

Otro ejemplo de la estrategia de «empezar de forma sencilla» proviene de un proyecto de la IDEO para desarrollar una nueva función de salpicadero para un coche de lujo europeo. Para poner a prueba sus ideas, los diseñadores grabaron en vídeo un coche existente y, a continuación, utilizaron efectos digitales para superponer las características propuestas. El proceso rápido de creación de prototipos duró menos de una semana. Cuando el equipo le mostró el vídeo a nuestro cliente, se rió. «La última vez que hicimos algo así», dijo, «construimos un prototipo de coche, que tardó casi un año y costó más de un millón de dólares. Luego lo grabamos en vídeo. Se saltó el coche y fue directamente al vídeo».

Nuestro mantra es «No se prepare, ¡empiece!» El primer paso parecerá mucho menos abrumador si lo hace pequeño y se obliga a hacerlo ahora mismo. En lugar de estancarse y permitir que su ansiedad aumente, empiece a acercarse poco a poco hacia la serpiente.

Miedo a perder el control

La confianza no significa simplemente creer que sus ideas son buenas. Significa tener la humildad de dejar de lado las ideas que no funcionan y de aceptar las buenas ideas de otras personas. Cuando abandona el status quo y trabaja en colaboración, sacrifica el control sobre su producto, su equipo y su empresa. Pero las ganancias creativas pueden compensar con creces. De nuevo, puede empezar de a poco. Si se enfrenta a un desafío difícil, intente convocar una reunión con personas nuevas en el tema. O rompa con la rutina de una reunión semanal dejando que la persona más joven de la sala fije la agenda y la dirija. Busque oportunidades para ceder el control y aprovechar diferentes perspectivas.

Eso es exactamente lo que hizo Bonny Simi, directora de planificación aeroportuaria de JetBlue Airways, después de que una tormenta de hielo cerrara el aeropuerto internacional JFK durante un período de seis horas en 2007 e interrumpiera el servicio de vuelos de la aerolínea durante los seis días siguientes. Todo el mundo sabía que había problemas operativos que solucionar, pero nadie sabía exactamente qué hacer. Recién salido de un curso de educación secundaria, Bonny sugirió que JetBlue intercambiara ideas sobre soluciones de abajo hacia arriba en lugar de de arriba hacia abajo. En primer lugar, reunió a un equipo de 120 empleados de primera línea para un solo día: pilotos, azafatas, despachadores, trabajadores de rampa, planificadores de tripulación y otros miembros del personal. Luego, trazó sus acciones de recuperación ante las interrupciones (con notas adhesivas amarillas) y los desafíos a los que se enfrentaban (con notas rosas). Al final del día, el grupo de trabajo popular de Bonny había alcanzado nuevos puntos de vista y determinación. Luego, el equipo de distribución pasó los meses siguientes trabajando en más de mil post-its rosas para resolver cada problema de forma creativa. Al admitir que las respuestas están en el colectivo, Bonny hizo más de lo que podría haber hecho sola. Y JetBlue ahora se recupera de las principales interrupciones mucho más rápido que antes.

Nuestra propia experiencia con la plataforma de innovación abierta OpenIDEO es otro ejemplo de ello. Su lanzamiento dio miedo de dos maneras: primero, estábamos iniciando una conversación pública que podría salirse de control rápidamente; segundo, admitimos que no tenemos todas las respuestas. Pero estábamos preparados, como la fobia a Bandura, para dar un salto más grande: tocar la serpiente. Y pronto descubrimos las ventajas. En la actualidad, la comunidad de OpenIDEO incluye a unas 30 000 personas de 170 países. Puede que nunca se reúnan en persona, pero juntos ya han marcado la diferencia en docenas de iniciativas, desde ayudar a revitalizar las ciudades en declive económico hasta crear prototipos de servicios de ecografía para mujeres embarazadas en Colombia. Hemos aprendido que no importa en qué grupo se encuentre o dónde trabaje, siempre hay más ideas por fuera que por dentro. Para personas con orígenes tan diversos como los de Akshay, Ankit, John y Bonny, el miedo —a lo desordenado y desconocido, a juzgar, a dar el primer paso o a dejarse llevar— podría haber bloqueado el camino hacia la innovación. Pero en vez de eso, se esforzaron por superar sus miedos, redescubrieron su confianza creativa y marcaron la diferencia. Como dijo una vez el ensayista húngaro György Konrád: «El coraje es solo la acumulación de pequeños pasos». Así que no espere en la línea de salida. Deje de lado sus miedos y empiece hoy mismo a practicar la confianza creativa.