¿Más grande puede ser más rápido?

En la naturaleza, hay una compensación entre el tamaño y la velocidad. Las ballenas son lentas. Los pájaros son rápidos. Pero las organizaciones actuales tienen que ser grandes y rápidas. ¿Es posible? ¿Pueden las organizaciones ser ágiles y escalables?

Hay buenas noticias. La ciencia revela que la biología no tiene por qué gobernar el mercado. Y están surgiendo nuevos modelos de liderazgo en algunos lugares poco probables.

Primero, la ciencia. Profesor Geoffrey West del Instituto de Santa Fe ha demostrado que en biología, ser más grande tiene sus ventajas. Las ballenas son más eficientes y viven más tiempo que las aves. Pero también son más lentos y se adaptan menos. Las economías de escala ofrecen eficiencia, pero no velocidad ni resiliencia.

Las ciudades, por el contrario, mejoran y son más rápidas a medida que crecen. Las grandes ciudades tienen ingresos más altos, tasas de criminalidad más bajas e innovación más rápida. La gente camina incluso más rápido en las ciudades más grandes.

El motivo son las redes. Los sistemas biomecánicos se hacen más eficientes a medida que crecen, pero también se ralentizan y se adaptan menos. Las redes, por otro lado, se vuelven más versátiles y creativas. El cerebro tiene esta característica. También lo hacen los sistemas sociales, como las ciudades y las comunidades. Y comunidades virtuales como Facebook o Twitter.

Pero, ¿qué pasa con las organizaciones? ¿Son más bien ciudades o ballenas? ¿Comunidades o máquinas? En su investigación, West descubrió que las empresas actuales se comportan más como ballenas y máquinas. La búsqueda de economías de escala se ha traducido en eficiencias, pero también en una pérdida de velocidad y agilidad.

La buena noticia es que no hay razón para que las empresas no puedan parecerse más a las comunidades. Después de todo, las empresas también son redes sociales. Es que no los hemos estado haciendo funcionar de esa manera.

Para crecer y ser más rápido, hay que reconcebir las organizaciones como redes. Pero, ¿cómo? El atractivo del status quo es abrumador para muchos. Los modelos jerárquicos del siglo XX son seguros, confiables y cómodos tanto para los líderes como para los inversores. Las redes parecen impredecibles, buenas para crear grupos sociales, pero malas para las grandes organizaciones que necesitan tomar decisiones disciplinadas.

Además de las empresas emergentes y tecnológicas de Silicon Valley, ¿hay algún modelo a seguir que emular?

La respuesta viene de un lugar poco probable: el ejército de los Estados Unidos. Quizás la organización más parecida a una ballena del mundo. No hay mayor jerarquía en el mundo que en los cinco lados del Pentágono. Sin embargo, dentro de esta enorme estructura hay una sorprendente cantidad de innovación en el área del diseño organizacional y la toma de decisiones.

Como nosotros he escrito anteriormente, los acontecimientos del 11 de septiembre llevaron al ejército estadounidense a darse cuenta de que «se necesita una red para derrotar a una red». El nuevo enemigo era una red ligera, ágil y en rápida evolución. Los modelos jerárquicos del diseño posterior a la Guerra Fría ya no eran suficientes. Nuestro ejército era grande y ahora tenía que ser rápido.

Los líderes de opinión de este cambio en el ejército reconcibieron las relaciones organizativas como basadas en redes, en lugar de las jerarquías tradicionales del pasado. Desarrollaron un nuevo modelo que permitía a los militares utilizar su tamaño (y su amplia red de relaciones) como una ventaja y no como un impedimento.

Cuatro estrategias estuvieron en el centro de esta transformación: construir relaciones, establecer un propósito compartido, crear una conciencia compartida y fomentar la diversidad.

(1) Construir relaciones
En términos de red, las relaciones son conexiones entre nodos. Si se ven como una red, las jerarquías tienen un número relativamente reducido de conexiones. Cada persona solo tiene relaciones con su jefe, sus compañeros y sus subordinados directos. Así que el primer paso es construir más relaciones y conexiones. Este cambio se desarrolló por primera vez en la comunidad de operaciones especiales, cuyos líderes se enfrentaron a la realidad de ser superados por un nuevo tipo de retador en red en Al Qaeda y, por lo tanto, se centraron en aumentar la densidad y la diversidad de su propia red de amigos. Organizaron un nivel sin precedentes de colaboración interinstitucional entre organizaciones que antes nunca habían trabajado juntas, un modelo denominado a menudo «equipo de equipos».

(2) Establecer un propósito compartido
Para construir relaciones, no basta con celebrar reuniones fuera de las instalaciones y convocar reuniones más importantes. Las personas necesitan una razón para trabajar juntas, una razón que aborde simultáneamente los intereses de todas las partes interesadas: los clientes, la comunidad, los inversores y los empleados. En Irak, el propósito compartido era reconstruir una nación sobre la base de los principios de la libertad y la autodeterminación. Como el general Stan McChrystal, uno de los líderes del ejército que pasa a las redes, dijo en una charla TED reciente: «En lugar de dar órdenes, ahora está creando un consenso y un sentido de propósito compartido».

(3) Crear una conciencia compartida
Para llegar a su destino, primero tiene que saber dónde se encuentra. La conciencia compartida garantiza que todos los miembros de la red tengan una idea de dónde se encuentran y actúen en función de la mejor información disponible. La formación de «equipos de fusión de inteligencia» creó niveles de colaboración sin precedentes entre una amplia gama de unidades militares y muchas organizaciones civiles, lo que aceleró el flujo de información a través de la red. Estos equipos dispersos por todo el mundo estaban conectados constantemente y se convirtieron en el epicentro de la creación de una conciencia compartida. Recopilaban datos de toda la red y, a continuación, enviaban la información a quien estuviera en mejor posición para que tomara medidas rápidas y eficaces.

(4) Fomentar la disidencia
En una jerarquía, la obediencia es una virtud. En una red, es un vicio. La conformidad crea el pensamiento de grupo y sofoca la innovación y la resiliencia organizacional. El antídoto es la diversidad cultural en todas sus formas: experiencia, género, edad, etnia, geografía, profesión, etc. La nueva colaboración entre militares e interagencias creó un entorno en el que no solo se toleraba, sino que se alentaba la disidencia. En lugar de ser castigados por expresar un punto de vista contrario o impopular, se reprendió a los miembros del equipo por ocultarlo. Se incentivó a las personas a presentar contrapuntos y los líderes trabajaron con diligencia para garantizar que el entorno fuera seguro para el libre intercambio de ideas.

Este nuevo enfoque puso patas arriba y al revés la lucha de guerra tradicional. En lugar de centralizar el mando y el control en la cúpula, la información y la autonomía se impusieron agresivamente a los responsables de la toma de decisiones sobre el terreno. Descentralizar hasta el borde de la incomodidad se convirtió en el mantra de muchas de estas organizaciones, ya que estableció las condiciones para una acción rápida y centrada.

Motivada por un propósito compartido y alineada por una conciencia compartida, la red se hizo más densa, diversa e inteligente. El resultado fue una velocidad, una resiliencia y una eficacia sin precedentes, incluso en medio del caos de la guerra. Más grande ya no significaba más lento y red ya no significaba impredecible.

Si el Pentágono puede pasar de ser una ballena a una ciudad, también lo puede hacer una gran empresa. La mayoría de las empresas incorporan los modelos de liderazgo y organización creados a principios del siglo XX. En aquel entonces, el objetivo era el tamaño, no la velocidad, y el desafío era la coordinación, no la complejidad. Vivimos en una época diferente y necesitamos nuevos modelos que nos permitan crecer y más rápido. Necesitamos que nuestros líderes se parezcan más a los alcaldes que a los generales, que construyan relaciones en lugar de emitir órdenes. Si nuestros generales pueden hacer el cambio, también pueden hacerlo nuestros líderes empresariales.