Cómo negociar su licencia parental

Pocas personas prestan atención a la política de licencia parental de su empresa hasta que están a punto de convertirse en madre o padre. Pero una vez que eso suceda, es fundamental saber cuánto tiempo puede ausentarse y con qué paga. Conseguir la licencia que desea es cuestión de entender la política de su empresa y, luego, de defender adecuadamente sus necesidades.
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Lo que dicen los expertos**
Joan Williams, profesora de derecho y directora fundadora del Centro de Derecho de la Vida Laboral en la Facultad de Derecho de Hastings de la Universidad de California, dice que la mayoría de las grandes organizaciones tienen una política en vigor, pero rara vez está grabada en piedra. «Hay muchas negociaciones informales con los supervisores», coincide Peter Cappelli, profesor de administración en la Escuela de Wharton y autor de Talento bajo demanda: gestionar el talento en una era de incertidumbre. Para muchos futuros padres, la prestación estándar de la empresa es más un punto de partida que un mandato. «Incluso cuando hay una política, los empleados suelen negociar una situación mejor para sí mismos», afirma Denise Rousseau, profesora H.J. Heinz II de Comportamiento Organizacional y Políticas Públicas en la Escuela Heinz de Políticas Públicas y Escuela de Negocios Tepper de Carnegie Mellon y autora de I-Deals: acuerdos idiosincrásicos que los trabajadores negocian para sí mismos. Así que si no está satisfecho con lo que ofrece su empresa, considere la posibilidad de seguir estas medidas para obtener una licencia más generosa. (Tenga en cuenta que, si bien este consejo se basa en las políticas y normas de las empresas estadounidenses, el consejo general se puede utilizar en cualquier entorno en el que desee negociar una situación mejor para usted):

Sepa a qué tiene derecho
Empiece por revisar el manual del empleado de su organización o por hablar con alguien de Recursos Humanos. En los EE. UU., si su empresa tiene más de 50 empleados en un radio de 120 km de sus lugares de trabajo, está sujeta a la Ley de licencia médica familiar (FMLA), que exige a las empresas conceder a los padres primerizos al menos 12 semanas de licencia sin goce de sueldo con garantía de trabajo. Algunas organizaciones van más allá de este requisito. Según el Instituto de la Familia y el Trabajo Estudio nacional de empleadores de 2012, la póliza promedio permite 14 semanas para el cuidador principal. Pero para muchos padres primerizos ese tiempo libre solo se paga parcialmente o no se paga en su totalidad. Si bien el 58% de las madres primerizas y el 14% de los padres reciben alguna cantidad de pago sustitutivo, solo el 9% de las empresas ofrecen una prestación totalmente remunerada. (Vale la pena señalar que el Estados Unidos es solo uno de los tres países que no ofrece prestaciones de maternidad remuneradas).

Pregúntese si eso es suficiente
Lamentablemente, pocas organizaciones tienen políticas que se adapten a las necesidades de las familias trabajadoras modernas. «Muchos de los lugares de trabajo actuales están perfectamente diseñados para la fuerza laboral de 1960», afirma Williams. Cuando comprenda a qué tiene derecho, pregúntese: «¿Satisfacerá mis necesidades? ¿Tendré suficiente tiempo libre? ¿Será suficiente la paga?» Hable con su pareja o cónyuge. Por supuesto, es difícil anticipar la cantidad de licencia que querrá hasta que llegue su hijo. Una solución es pedir el mayor tiempo que pueda darse el lujo de quedarse, sabiendo que puede volver a trabajar antes si así lo desea.
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Explore alternativas**
Williams le sugiere que pregunte por ahí y averigüe qué precedentes han sentado sus colegas con sus permisos parentales y qué empresas comparables a la suya ofrecen a sus empleados. «Vale la pena investigar qué otros tipos de acuerdos han sido aceptables», coincide Rousseau. «Descubra quién más ha estado de licencia recientemente, qué problemas ha tenido y cómo los ha resuelto».

Habrá límites a lo que puede negociar. Es posible que pueda conseguir más tiempo libre o un horario de trabajo flexible con más facilidad de lo que puede recibir más salario. Cappelli le sugiere que haga una lista de las diferentes opciones que podrían funcionar para usted. «Entonces clasifíquelos: cuáles son más fáciles de aceptar para su empleador y cuáles necesitan menos aprobación», dice.
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Empiece por su gerente**
Rousseau señala que la mayoría de los acuerdos individualizados comienzan como una negociación entre una empleada valiosa y su gerente. Háblele a su jefe como un problema que espera resolver juntos, no como una exigencia o una amenaza. La investigación que hizo será útil para su jefe y puede que le dé la oportunidad de abogar en su nombre. «Aquí es donde realmente ayuda ser un buen empleado que no quiere perder», dice Cappelli. Si cree que su jefe no será comprensivo, también puede empezar por Recursos Humanos. Sin embargo, «Recursos Humanos suele ser reacio a desviarse de lo que está impreso», afirma Rousseau.

Formular su solicitud como una excepción a la política puede hacer que algunos gerentes se sientan incómodos. En vez de eso, puede intentar configurarlo como un experimento. «Las organizaciones innovan o actualizan las políticas haciendo que las personas las desafíen y sientan nuevos precedentes», afirma Rousseau.

Sepa cuándo tomar lo que le dan
A veces no debe negociar. «Si despiden a personas a su alrededor, si no se lleva bien con su jefe, no es un buen momento para preguntar por nada que parezca un tratamiento especial», dice Cappelli. Rousseau dice que su decisión de negociar también debe depender de su desempeño laboral anterior. «Cada vez que tiene algo que no cumple con las normas, puede crear tensión. Si no está en regla, puede ser difícil presentar el caso», afirma.
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Padres: Tome nota**
«Es increíblemente raro que los hombres se tomen la licencia paterna completa que se les da», dice Williams. Y no es porque estén más ansiosos que las mujeres por volver a trabajar. «Escuchamos a la derecha, a la izquierda y al centro que los hombres no lo hacen», explica. Rousseau está de acuerdo: «Los hombres pagan más por tomarse un tiempo libre». Si bien es importante reconocer este sesgo, no deje que le impida utilizar su beneficio o negociar algo mejor. Esa es la única manera en que la inequidad cambiará.

Principios a recordar

Haga:

• Investigue un poco los antecedentes para entender qué tipos de licencias se han tomado otros y qué ofrecen otras empresas
• Empiece por hablar con su gerente sobre la licencia que espera tomarse
• Pida el mayor tiempo que pueda pagar. Siempre puede volver a trabajar antes si así lo desea

No haga:

• Evite tomarse la licencia completa que se le ofrece, especialmente si es padre
• Forme su negociación como una excepción a la política actual; en su lugar, intente configurarla como un experimento
• Negocie si no está en regla como empleado

Caso práctico #1 — Lidera el camino
Cuando Cara Quinn* se unió por primera vez a la empresa de tecnología educativa en la que ha trabajado durante los últimos tres años, no tomó nota de su política de maternidad. Aún no estaba casada ni pensaba en tener hijos. Pero el invierno pasado, cuando quedó embarazada, se decepcionó al enterarse de que la empresa no le ofrecía vacaciones pagadas. Como residente de Massachusetts, Cara podía solicitar una discapacidad de corta duración, pero eso no cubriría todo su salario y no entraría en vigor hasta dos semanas después de dar a luz.

Al principio, simplemente aceptó la póliza al valor nominal. Pero luego empezó a preguntar por las normas de otros empleadores. «Fue realmente revelador darse cuenta de que ni una sola amiga trabajaba en una empresa tan tacaña», dice. La gente le aconsejó que negociara un acuerdo mejor y, aunque estaba indecisa, al final se sentó con su gerente para explicarle en qué difícil situación financiera la pondría la póliza. Compartió la investigación que había realizado sobre empresas homólogas y preguntó si había algún margen de maniobra en la política de su empleador. Su supervisor accedió a hablar con el director de recursos humanos para obtener más información.

Tras algunas conversaciones de ida y vuelta, la empresa accedió a cubrir el período de bloqueo antes de que pudiera solicitar una discapacidad de corta duración. «Sin duda, eso supuso una mejora; dos semanas de cada doce es mucho mejor que cero», afirma. También accedieron a dejarla trabajar a distancia para que pudiera ganar dinero adicional.

Cara admite que no es una situación ideal, pero se alegra de haber negociado. Y se siente afortunada de que el bufete de abogados de su esposo sea más generoso. Tiene dos meses de licencia de paternidad totalmente remunerada.

«Durante un tiempo me desanimó muchísimo que no se valorara a las mujeres y me pregunto si debería quedarme cuando tenga otro hijo», dice. Pero por ahora está en casa con su bebé y disfruta de su licencia parcialmente remunerada.

*no es su nombre real

Caso práctico #2 — Para conseguir lo que quiere, tiene que preguntar
Brian Braiker era editor en Newsweek durante cuatro años cuando su esposa quedó embarazada de su primer hijo. Durante el embarazo, discutieron la posibilidad de que una de ellas se quedara en casa durante el primer año. «A ninguno de los dos nos entusiasmaba la idea de poner un bebé al cuidado de otra persona a tiempo completo. Creo que ese primer año de desarrollo y unión es crucial», afirma. Acordaron que cuando terminaran los tres meses de maternidad de su esposa, Brian pasaría a ser padre a tiempo completo. «Se ganó tremendamente más que yo. Era periodista. Era consultora. Desde el punto de vista financiero, tenía sentido que si uno de nosotros se quedara en casa, fuera yo», afirma. Newsweek tenía una política oficial de paternidad de dos semanas de licencia pagada, que se tomó justo después del nacimiento, y la FMLA le garantizó su trabajo durante tres meses. Pero Brian y su mujer esperaban más tiempo.

Acudió a su jefe, Deidre, para pedirle seis meses de licencia sin goce de sueldo. Sospechaba que estaría dispuesta a ello —se había tomado un año libre cuando nació su hijo— y lo estaba. «Creo que admiraba que quisiera hacerlo. Ella da mucha importancia a la familia», afirma. Y la organización también pareció apoyarlo. «Si había alguna resistencia a la idea de una licencia prolongada, ella me protegía de ella», dice. Cuando casi se le acabaron los seis meses, pidió una prórroga de tres meses, que su jefe volvió a conceder.

Cuando regresó a Newsweek, convirtió su experiencia en trabajo. Creó un blog de Newsweek llamado «Yo, Breeder» sobre temas de paternidad. Brian dice que no le preocupaba el impacto en su carrera. «Mi jefe era empático, así que sabía que sería capaz de continuar más o menos donde lo había dejado», dice. «Además, si mi legado se reduce a ser un gran padre o a ser un gran empleado de Newsweek, ser padre siempre va a ganar».