Una breve historia de la invención de la innovación
por Rita McGrath
Con el entusiasmo vertiginoso de hoy por la innovación, es difícil recordar cuando, en lo que respecta a la literatura de gestión, la innovación era algo que hacían los tipos con batas blancas que trabajaban para empresas como DuPont en el laboratorio de I+D. Expandir un negocio existente a un nuevo territorio corporativo, o emprendimiento corporativo, se llamaba «diversificación», no innovación. También cuesta recordar que antes de la década de 1980 había muy pocas pruebas empíricas sobre lo que las empresas debían esperar cuando se aventuraban en un nuevo territorio. Teníamos poca teoría y aún menos pruebas que nos guiaran. La mayoría de las decisiones que tomaban los ejecutivos se basaban en su propia experiencia o intuición (para ser caritativos) o en sus proyectos favoritos y prejuicios personales (para ser un poco menos caritativos).
La innovadora investigación de E. Ralph Biggadike sobre la realidad de la empresa empresarial, publicada en su artículo de HBR de 1979,» El arriesgado negocio de la diversificación», por lo tanto, abrió nuevos caminos al recopilar datos reales sobre lo que las empresas podían esperar al explorar nuevos mercados o ampliar su alcance a nuevas categorías de productos. Estaba en el molde de muchos artículos clásicos de HBR de la época: utilizaba una investigación académica rigurosa para informar una interesante cuestión de gestión. Ralph usó el entonces nuevo El impacto de las estrategias de mercado en los beneficios base de datos (o PIMS) y su propia investigación original para crear una muestra de 68 empresas lanzadas por 35 empresas, la mayoría en negocios de productos industriales. Examinó el destino de estas empresas (que habían sobrevivido durante algún tiempo) para tratar de determinar cuánto tiempo podía esperar una empresa a que fueran rentables y qué tan bien les iría financieramente en última instancia. Una de sus conclusiones más importantes fue que «las nuevas empresas necesitan, de media, ocho años antes de alcanzar la rentabilidad». Además, que pasaron otros dos o cuatro años antes de que la rentabilidad de la inversión de las nuevas empresas se equiparara a la rentabilidad de las empresas existentes. En esa época, curiosamente, como ahora, los ejecutivos solían dar a una empresa incipiente unos tres años para demostrar su valía, tras lo cual perdían el interés. No tenía sentido entonces y tiene aún menos sentido ahora.
Leí por primera vez el artículo de Ralph unos diez años después de su publicación. Había vuelto a la escuela después de ocho años en administración para empezar mi propio programa de doctorado en la Escuela de Wharton. Me fascinó lo que había visto sobre lo difícil que es lograr que las organizaciones a gran escala se adapten. Fue una era en la que los líderes de las empresas estadounidenses se enfrentaron por primera vez a fuerzas que hacían que las barreras de entrada se erosionaran, que las tecnologías avanzaran más rápido y que la competencia viniera de lugares inesperados. Las empresas japonesas fueron solo las primeras de muchas que se expandieron a los mercados estadounidenses, con un impacto devastador en industrias estadounidenses tan variadas como la del automóvil, el acero, los textiles y la fabricación pesada. La innovación, o la aventura, se estaba abriendo paso lentamente en la agenda de liderazgo. El artículo de Ralph me puso en el camino de tratar de entender el peculiar, a menudo completamente irracional y, por supuesto, incierto proceso de la aventura empresarial. Fue una de las piezas fundamentales de mi trabajo de tesis longitudinal sobre cómo las empresas crean nuevas capacidades.
Muchas cosas han cambiado desde que se publicó ese artículo, y tuve que sonreír al volver a leerlo para revisar las ideas que han evolucionado desde entonces en su forma original, fresca y nueva en el mundo. Una es la primacía de la cuota de mercado. Por ejemplo, Ralph criticó lo que denominó «tímida» fijación de objetivos por parte de los líderes de riesgo, lo que llevó a que apuntaran a cuotas de mercado relativamente modestas en sus planes de lanzamiento. Sostuvo que sus datos sugerían que una entrada agresiva llevaría a una rentabilidad más rápida, siempre y cuando el crecimiento de los ingresos superara al crecimiento de los gastos. Hoy en día, podríamos ser más indulgentes con un enfoque experimental de los nuevos mercados, a menudo bajo la rúbrica de una visión de aprendizaje o de opciones. Nuestro vocabulario también ha cambiado. Hoy hablamos de la aventura, el desarrollo de nuevos negocios y la innovación y no nos limitamos a que las empresas industriales amplíen su alcance a nuevas categorías de productos, sino a todo tipo de empresas que exploran nuevos modelos de negocio. Hoy en día, la creación de categorías completamente nuevas se lleva a cabo a un ritmo que era impensable entonces.
Años después de conocer su obra por primera vez, conocí al hombre. Tras una exitosa carrera como académico y, luego, como alto ejecutivo en Becton Dickinson, Ralph decidió estudiar la posibilidad de volver a la academia y enseñar en la Escuela de Negocios de Columbia para su próximo acto. Me encantó ser uno de los profesores seleccionados para hablar con él y ver si podía haber una buena opción. Nuestra conversación tuvo lugar en 1994, un año después de que yo me uniera al cuerpo docente de Columbia. Recuerdo su entusiasmo por el libro publicado recientemente Construido para durar; describió lo estimulante que había sido para el equipo ejecutivo sénior de su empresa pensar en la visión de la empresa en un plazo de décadas y en términos de su propósito principal. Ralph se unió a Columbia y se convirtió en uno de los profesores más queridos de nuestro programa de MBA y en un popular director de profesores de nuestros programas ejecutivos. Fue el mentor de personas más jóvenes y un defensor constante de la importancia del puesto de director general para el futuro de sus organizaciones. Me entristeció mucho enterarme el mes pasado de que Ralph había fallecido. Sin embargo, el impacto de sus ideas perdura.
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