El cambio cultural que se mantiene

A principios de la década de 2000, Aetna tenía grandes dificultades en todos los frentes. Si bien a primera vista los ingresos se mantuvieron sólidos, su relación con los clientes y los médicos se estaba erosionando rápidamente, y su reputación se vio golpeada por las demandas y la reacción nacional contra las organizaciones de mantenimiento de la salud y la atención gestionada (que Aetna había defendido). Para empezar, la empresa perdía aproximadamente 1 millón de dólares al día, gracias a los engorrosos procesos y a los enormes gastos generales, así como a las imprudentes adquisiciones.

Muchos de los problemas a los que se enfrentaba Aetna se atribuyeron a su cultura, especialmente a su reverencia por los 150 años de historia de la empresa. La cultura, que alguna vez fue conocida abiertamente entre los trabajadores como «Madre Aetna», alentó a los empleados a mantenerse firmes hasta el punto de que se volvían reacios al riesgo, tolerantes con la mediocridad y desconfiaban de los forasteros. La mentalidad ejecutiva predominante era «Cuidamos a nuestra gente de por vida, siempre y cuando se presenten todos los días y no causen problemas». Los empleados desconfiaban naturalmente de cualquier posible amenaza a ese acuerdo. Cuando Aetna se fusionó con U.S. Healthcare, un proveedor de atención médica más económico, en 1996, se produjo un importante choque cultural. Pero en lugar de adaptarse a las formas más agresivas de la sanidad estadounidense, la cultura conservadora de Aetna no hizo más que hacerse más intransigente. Los líderes de Aetna podían avanzar poco en su contra, y un CEO se vio obligado a dejar por no cambiarlo.

Lo que la dirección de Aetna no reconoció fue que no puede cambiar la cultura de su empresa como si se tratara de un coche usado. A pesar de todos sus beneficios y defectos, es un legado que sigue siendo exclusivamente suyo. Por desgracia, puede parecer un peso cuando una empresa intenta impulsar un cambio significativo, una fusión, por ejemplo, o un cambio. Las inclinaciones culturales están muy arraigadas, para bien o para mal. Pero es posible aprovechar los aspectos positivos de la cultura, convertirlos en su ventaja y compensar algunos de los aspectos negativos a medida que avanza. Este enfoque hace que el cambio sea mucho más fácil de implementar.

A finales del año 2000, el Dr. John W. Rowe se convirtió en el cuarto CEO de Aetna en cinco años. Los empleados se prepararon con escepticismo para otro esfuerzo agotador por transformar la empresa en un motor de crecimiento eficiente. Sin embargo, esta vez se llevaron una sorpresa. Rowe no adoptó una nueva estrategia e intentó forzar un cambio cultural para lograrla. En cambio, desde el principio, él, junto con Ron Williams (que se unió a Aetna en 2001 y pasó a ser su presidente en 2002), se dedicaron a visitar a las tropas, entender su perspectiva e implicarlas en la planificación. Junto con otros miembros del equipo sénior, buscaron empleados de todos los niveles (aquellos que estuvieran bien conectados, fueran sensibles a la cultura empresarial y fueran muy respetados) para obtener su opinión sobre la estrategia y su opinión sobre el diseño y la ejecución de los cambios de proceso previstos.

Estas conversaciones ayudaron a Rowe y a su equipo a identificar el mayor problema de Aetna: una estrategia que se centrara exclusivamente en gestionar los gastos médicos para reducir el coste de las reclamaciones y, al mismo tiempo, alejar a los pacientes y a los médicos, que fueron la clave del éxito de Aetna a largo plazo. Al mismo tiempo, pusieron de manifiesto las importantes fortalezas culturales de Aetna: una preocupación profundamente arraigada por los pacientes, los proveedores y los empleadores; el orgullo subyacente por la historia y el propósito de la empresa; el respeto generalizado por los compañeros; y un gran grupo de profesionales dedicados.

Estas ideas llevaron a Rowe a replantearse su enfoque ante el cambio de rumbo de la empresa. Declaró que, en lugar de simplemente reducir los costes, la organización seguiría una estrategia que llamó «la nueva Aetna». Construiría una posición ganadora en el seguro médico y una marca sólida al atraer y atender bien tanto a los pacientes como a los proveedores de atención médica. Era una propuesta atractiva, pero requeriría una reestructuración importante; no se garantizaba el puesto de trabajo de nadie. En otras palabras, era el tipo de cambio al que la Madre Aetna se resistía tradicionalmente con cada movimiento pasivo-agresivo que podía hacer.

Pero esta vez, sin describir nunca sus esfuerzos como «cambio cultural», la alta dirección comenzó con unas cuantas intervenciones. Estas intervenciones provocaron cambios de comportamiento pequeños pero importantes que, a su vez, revitalizaron la cultura de Aetna y, al mismo tiempo, preservaron y defendieron sus puntos fuertes. Por ejemplo, la nueva Aetna se diseñó específicamente para reforzar el compromiso de los empleados con los clientes, lo que se refleja en el historial de la empresa de responder rápidamente a los desastres naturales. Rowe también se esforzó por reforzar una fortaleza de larga data que se había erosionado: el orgullo de los empleados por la empresa. Cuando, en una respuesta espontánea a una pregunta en una reunión del ayuntamiento, destacó el orgullo como una de las razones por las que los empleados deben apoyar el cambio, recibió una ovación espontánea de pie.

Así que, si bien el plan de cambio desafiaba las suposiciones de larga data (entre otras cosas, requeriría la eliminación de 5000 puestos de trabajo y es probable que se produzcan más recortes), los empleados lo adoptaron. Los habían escuchado y apreciado, y llegaron a aceptar la Nueva Aetna.

De hecho, durante los años siguientes quedó claro, a partir de encuestas, conversaciones y observaciones, que la mayoría de los empleados de Aetna se sentían revitalizados, entusiasmados y genuinamente orgullosos de la empresa. Y el desempeño financiero de Aetna lo reflejó. A mediados de la década de 2000, la empresa ganaba cerca de 5 millones de dólares al día. Sus ingresos operativos se recuperaron de una pérdida de 300 millones de dólares a una ganancia de 1 700 millones de dólares. De mayo de 2001 a enero de 2006, el precio de sus acciones subió de manera constante, de 5,84 dólares (ajustado por división) a 48,40 dólares por acción.

La historia de Aetna (que hemos extraído del borrador de un libro inédito de Jon Katzenbach y Roger Bolton, un alto ejecutivo jubilado de Aetna) no es única. Sabemos desde hace mucho tiempo que se necesitan años para cambiar la forma en que las personas piensan, sienten y se comportan, y aun así, las diferencias pueden no ser significativas. Cuando ese es el caso, una organización con una cultura antigua y poderosa puede convertirse en un desastre. Esto ha ocurrido en organizaciones como Washington Mutual, Home Depot (antes de su reciente transformación) y el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos durante las guerras de Corea y Vietnam.

Este artículo aparece también en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la construcción de una gran cultura

  Desarrollo organizacional Libro

  24.95

  View Details

Afortunadamente, también es posible que una cultura avance en la dirección correcta, como vimos en Aetna. Al fin y al cabo, las culturas evolucionan con el tiempo, a veces retroceden, a veces progresan, y lo mejor que puede hacer es trabajar con y dentro de ellos, en lugar de luchar contra ellos. En nuestra investigación hemos descubierto que casi todas las empresas que han alcanzado el máximo rendimiento (incluidas Four Seasons, Apple, Microsoft y Southwest Airlines) lo han conseguido aplicando cinco principios. Estas empresas ven la cultura como una ventaja competitiva, un acelerador del cambio, no un impedimento.

En este artículo, analizaremos los cinco principios con ejemplos de nuestra investigación y experiencia de cliente. Seguirlos puede ayudar a una organización a lograr un mayor rendimiento, centrarse mejor en el cliente y adoptar una postura más coherente y ética.

1. Combine la estrategia y la cultura

Con demasiada frecuencia, la estrategia de una empresa, impuesta desde arriba, va en contra de las prácticas y actitudes arraigadas de su cultura. Los ejecutivos pueden subestimar en qué medida la eficacia de una estrategia depende del alineamiento cultural. La cultura siempre triunfa sobre la estrategia.

Una estrategia que esté en desacuerdo con la cultura de una empresa está condenada al fracaso. La cultura siempre triunfa sobre la estrategia.

Algunos líderes corporativos luchan contra la intransigencia cultural durante años, sin centrarse nunca del todo en la pregunta: Por qué ¿queremos cambiar nuestra cultura? No conectan claramente la cultura que desean con sus objetivos estratégicos y empresariales. Muchas veces hemos acudido a organizaciones que nos han presentado una larga lista de rasgos culturales esperados: colaborativo, innovador, meritocracia, asunción de riesgos, centrado en la calidad y más. La lista es demasiado vaga y larga para abordarla. Suena muy bien, pero no impide la diferenciación.

Compare unas aspiraciones tan nebulosas con las de una organización en la que algunos rasgos culturales realmente coinciden y apoyan la estrategia, como la Clínica Mayo. Reconocida mundialmente por su capacidad para reunir a especialistas de diversos campos de la medicina para diagnosticar y tratar eficazmente las enfermedades más complejas, la clínica promueve niveles inusualmente altos de colaboración y trabajo en equipo, reforzando esos rasgos a través de mecanismos formales e informales.

2. Céntrese en algunos cambios críticos de comportamiento

Los estudios muestran que solo el 10% de las personas que se han sometido a una cirugía de derivación cardíaca o a una angioplastia hacen modificaciones importantes en su dieta y estilo de vida después. No cambiamos nuestro comportamiento ni siquiera ante las abrumadoras pruebas de que deberíamos hacerlo. El cambio es difícil. Así que tiene que elegir sus batallas.

¿Por dónde empieza? Primero observe el comportamiento que prevalece en su organización ahora e imagine cómo actuarían las personas si su empresa diera lo mejor de sí, especialmente si su comportamiento apoyara sus objetivos empresariales. Pregunte a los miembros de sus grupos de liderazgo: «Si tuviéramos el tipo de cultura a la que aspiramos, en pos de la estrategia que hemos elegido, ¿qué tipos de nuevos comportamientos serían comunes? ¿Y qué comportamientos arraigados desaparecerían?»

Supongamos que su organización es una antigua agencia gubernamental o de servicios públicos interesada en convertirse en una empresa de mejores servicios. Si destacara en el servicio, ¿cómo trataría la gente a los clientes de forma diferente? ¿Qué tipo de interacciones serían visibles en cualquier oficina nueva que abriera? ¿Cómo propondrían los empleados nuevas ideas o se evaluarían unos a otros? ¿Cómo plantearían cuestiones difíciles o llamarían la atención de los demás sobre los posibles problemas? ¿Y cómo reaccionarían los empleados cuando vieran a sus colegas hacer las cosas de otra manera?

A la hora de elegir las prioridades, a menudo ayuda llevar a cabo una serie de conversaciones sobre el «espacio seguro» con personas reflexivas de diferentes niveles de la empresa para saber qué comportamientos se ven más afectados por la cultura actual, tanto positiva como negativamente. Esto es lo que hizo Aetna. También fue el enfoque adoptado por un minorista nacional que buscaba crear una cultura con una fuerte orientación al cliente. Los líderes del minorista solicitaron la ayuda de «ejemplares» internos, personas conocidas por motivar a sus equipos de forma eficaz. Un grupo de altos ejecutivos los entrevistó y aisló una serie de conductas motivadoras cruciales, como dar modelo a seguir un buen servicio de atención al cliente. Los gerentes de las tiendas recibieron formación sobre las conductas, que también se tradujeron en tácticas específicas, como la forma de saludar a los clientes que entraban en la tienda. Las tiendas que han introducido los nuevos comportamientos ya están empezando a ver resultados, incluida la mejora de las ventas en la misma tienda en las principales áreas de productos y un menor número de quejas de los clientes.

Los comportamientos en los que se centra pueden ser pequeños, siempre y cuando sean ampliamente reconocidos y sea probable que se emulen. Considere la respuesta que tuvo una empresa al descubrimiento de que una de las principales fuentes de frustración de los empleados era su proceso de evaluación del desempeño. La empresa utilizó un mecanismo de evaluación de 360 grados, pero los empleados solían quedar desagradablemente sorprendidos por los resultados. Así que la dirección introdujo un comportamiento simple: preguntar a las personas que estaban dando su opinión si alguna vez habían dado la opinión a la persona que estaba opinando. Como resultado de esta sencilla pregunta, los colegas empezaron a compartir críticas constructivas entre sí con más frecuencia, lo que se tradujo en menos sorpresas desmotivadoras y en un mejor diálogo sobre la actuación.

Cuando se hace mucho hincapié en algunos comportamientos clave, los empleados suelen desarrollar formas adicionales de reforzarlos. Cuando GM salía de la quiebra, la empresa decidió impulsar la innovación poniendo un énfasis renovado en la asunción de riesgos y en el intercambio abierto de ideas. Después de que un colega felicitara a otro por su actuación en una reunión, su equipo comenzó a repartir pegatinas con la palabra «estrella dorada» para reconocer a los colegas que demostraban un carácter fuerte y franqueza. La práctica pronto comenzó a extenderse. Si bien las pegatinas probablemente se habrían recibido con escepticismo como una iniciativa de arriba hacia abajo, como costumbre orgánica de igual a igual, ayudaron a reforzar la evolución cultural general de GM.

3. Honre los puntos fuertes de su cultura actual

Es tentador insistir en los rasgos negativos de su cultura, pero cualquier cultura empresarial es producto de buenas intenciones que evolucionaron de formas inesperadas y tendrán muchos puntos fuertes. Podrían incluir un compromiso profundo con el servicio de atención al cliente (que podría manifestarse como una renuencia a reducir costes) o una predisposición a la innovación (que a veces lleva al síndrome de «no se inventó aquí»). Si puede encontrar formas de demostrar la relevancia de los valores originales y compartir historias que ilustren por qué la gente cree en ellos, pueden seguir siendo útiles para su empresa. Reconocer los activos de la cultura existente también hará que un cambio importante parezca menos una imposición de arriba hacia abajo y más una evolución compartida.

El tobogán cultural de Arthur Andersen

Uno de los ejemplos más conocidos y, sin embargo, más incomprendidos de retroceso cultural tuvo lugar en la firma de contabilidad Arthur Andersen. Con consultorios en más de 30

…

Las mismas encuestas sobre el comportamiento de los empleados, entrevistas en profundidad y observaciones que utiliza para diagnosticar los puntos débiles de su cultura también pueden aclarar sus puntos fuertes. Los ejecutivos de una empresa de servicios financieros, por ejemplo, realizaron una encuesta para comprobar que los empleados estaban preparados para seguir una estrategia que consistía en enfrentarse cara a cara con un nuevo y agresivo grupo de competidores. La encuesta reveló una serie de desafíos culturales graves, como el comportamiento pasivo-agresivo, la toma de decisiones poco concluyente y los silos organizacionales generalizados. Pero también demostró que los miembros del personal estaban inusualmente dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo a la estrategia; realmente querían ayudar. Esta enorme fortaleza había quedado en gran medida sin explotar. Esa comprensión ayudó a los ejecutivos a replantearse la forma en que comunicaban la estrategia y, lo que es más importante, la forma en que interactuaban con los empleados para apoyar las nuevas conductas.

Otra forma de aprovechar los elementos culturales que quiere apoyar es reconociéndolos. En Aetna, un punto de inflexión importante se produjo durante una sesión de preguntas y respuestas, cuando un empleado desde hace mucho tiempo dijo: «Dr. Rowe, le agradezco mucho que se haya tomado el tiempo de explicar su nueva estrategia. ¿Puede decirme qué significa para alguien como yo?»

No es una pregunta fácil. Tras una pausa pensativa, Rowe respondió: «Bueno, supongo que se trata de restaurar el orgullo de Aetna». Como hemos dicho antes, recibió una ovación espontánea de pie por parte de los cientos de asistentes. ¿Por qué ese concepto tocó un nervio tan sensible? Aetna siempre tuvo un sólido historial de respuesta a los desastres naturales (incluidos el gran incendio de Chicago de 1871 y el terremoto de San Francisco de 1906). Sus empleados también estaban orgullosos de los muchos personajes famosos (estrellas de cine, astronautas, héroes del deporte y otras figuras públicas) a los que aseguraba la empresa. Solo como resultado de un fuerte movimiento de cuidados gestionados que surgió en las décadas de 1980 y 1990, Aetna se ganó la reputación de ser una empresa tacaña y recalcitrante. Los empleados dejaron de sentirse bien con su asociación con ello. «En los cócteles», dijo un empleado de Aetna desde hace mucho tiempo, «me daba miedo la pregunta: ¿para quién trabaja?» Cuando Rowe y Williams hicieron de «Restaurar el orgullo» el centro de su mensaje, conmovieron los corazones de muchos empleados y les ayudaron a creer que Aetna podía recuperar su antiguo esplendor.

Otro punto fuerte que las empresas pueden aprovechar son los empleados que ya están alineados con la estrategia y la cultura deseadas. La mayoría de las empresas, si se esfuerzan lo suficiente, descubrirán que tienen focos de actividad en los que las personas ya muestran los nuevos comportamientos deseados todos los días, tal como hacían los «ejemplares» gerentes de tienda en el minorista.

Si se esfuerzan lo suficiente, la mayoría de las firmas descubrirán que ya tienen grupos de personas que practican las conductas que desean.

4. Integrar intervenciones formales e informales

A medida que promueva nuevos comportamientos críticos, haciendo que las personas sepan cómo afectan al desempeño estratégico de la empresa, asegúrese de integrar los enfoques formales (como nuevas reglas, métricas e incentivos) con las interacciones informales. (Para ver un menú de herramientas, consulte la exposición «Mecanismos para aprovechar al máximo su cultura»). Solo unas pocas empresas entienden bien cómo hacerlo. Según nuestra experiencia, la mayoría de los líderes corporativos están a favor de las medidas formales y racionales y descuidan la parte informal y más emocional de la organización. Ajustan las líneas jerárquicas, los derechos de decisión, los procesos y los sistemas de TI desde el principio, pero pasan por alto los mecanismos informales, como la creación de redes, las comunidades de interés, las conversaciones ad hoc y las interacciones entre pares.

Mecanismos para aprovechar al máximo su cultura

Formal Estructuras de presentación de informes Normas y derechos de decisión Procesos y políticas empresariales Programas de formación, liderazgo y desarrollo organizacional

…

Google es un buen ejemplo de empresa que aprovecha al máximo su organización informal. Un alto dirigente al que entrevistamos allí comparó la empresa con las universidades que planifican pasarelas pavimentadas cuando amplían sus campus. En Google, dijo: «Esperábamos para recorrer las pasarelas hasta que los empleados hubieran recorrido senderos informales por el césped y, luego, pavimentábamos solo los que más utilizaban».

Ya sean formales o informales, las intervenciones deben hacer dos cosas: llegar a las personas a nivel emocional (invocando el altruismo, el orgullo y lo que piensan de la propia obra) y aprovechar el interés propio racional (proporcionar dinero, posición y reconocimiento externo a quienes se incorporan).

En Aetna, Rowe buscó explícitamente interacciones informales con los empleados. Incluían visitas sociales, reuniones ad hoc, conversaciones telefónicas improvisadas e intercambios de correo electrónico. Williams y él se centraron en lograr que grupos representativos de personas reflexionaran sobre cómo se sentían y en identificar sus fuentes de ansiedad y preocupación. También se organizaron foros independientes y no jerárquicos entre pares y colegas en toda la empresa para hablar sobre los valores de Aetna: qué eran, qué deberían ser, por qué muchos de ellos ya no estaban «vivos», qué tenía que suceder para resucitarlos y qué comportamientos de liderazgo garantizarían el comportamiento correcto de los empleados.

Uno de los primeros e importantes esfuerzos de Rowe para establecer contactos fue identificar un grupo central de «personas influyentes clave», posibles líderes que pudieran ofrecer perspectivas inestimables sobre la situación cultural, independientemente de su nivel en la jerarquía. Rowe comenzó a interactuar con un grupo de unas 25 personas influyentes y, en unos meses, amplió el grupo hasta incluir cerca de 100. Estas conversaciones no solo le dieron información sobre el personal, sino que crearon una relación entre él y un grupo respetado que difundió su mensaje de manera formal e informal.

5. Mida y supervise la evolución cultural

Por último, es esencial medir y supervisar el progreso cultural en cada fase de su esfuerzo, tal como lo haría con cualquier otra iniciativa empresarial prioritaria. Una medición rigurosa permite a los ejecutivos identificar los retrocesos, corregir el rumbo cuando es necesario y demostrar pruebas tangibles de mejora, lo que puede ayudar a mantener un impulso positivo a largo plazo.

Los ejecutivos deben prestar atención a cuatro áreas:

Rendimiento empresarial.

¿Están mejorando los indicadores clave de rendimiento? ¿Se alcanzan los objetivos de crecimiento pertinentes con más frecuencia? ¿Qué pasa con los indicadores menos obvios, como las mejoras en las ventas locales o la disminución de las quejas de los clientes?

Comportamientos críticos.

¿Han empezado suficientes personas en varios niveles a mostrar los pocos comportamientos que más importan? Por ejemplo, si las relaciones con los clientes son cruciales, ¿los gerentes actualizan la base de datos de CRM de forma regular?

Hitos.

¿Se han alcanzado hitos de intervención específicos? Por ejemplo, ¿se ha aplicado correctamente una nueva política? ¿Las personas están cumpliendo sus compromisos con los objetivos clave de las cuentas?

Creencias, sentimientos y mentalidades subyacentes.

¿Las principales actitudes culturales van en la dirección correcta, como indican los resultados de las encuestas a los empleados?

Esta última área suele ser la que más tarda en mostrar una mejora. La mayoría de las personas cambiarán su forma de pensar solo después de que las nuevas conductas hayan dado lugar a resultados importantes y, por lo tanto, se hayan validado.

Al diseñar métricas culturales, recuerde que obtiene lo que mide. Un énfasis excesivo en los resultados de ventas trimestrales, por ejemplo, puede provocar una presión inapropiada sobre las valiosas relaciones con los clientes. Y si una empresa, en un esfuerzo por centrarse más en los clientes, define «interactúa con su cliente más a menudo» como un comportamiento crítico y lo mide en número de llamadas por semana, su personal puede hacer muchas llamadas sin aumentar el negocio. Del mismo modo, centrarse en las métricas de retención como indicador del compromiso general y la satisfacción laboral puede no ser tan útil (o tan importante) como lo que ocurre con la retención de los mejores empleados una vez que se pone en marcha una iniciativa cultural.

Las empresas también deberían utilizar sus esfuerzos de seguimiento para recordar a la gente su compromiso. Algunas organizaciones envían una encuesta de cinco o 10 preguntas cada dos semanas para preguntar con qué frecuencia se han mostrado determinadas conductas. Estas encuestas sirven de buena base para el diálogo y actúan como un simple mecanismo de refuerzo.

Si no se abordan correctamente, los esfuerzos de medición pueden convertirse rápidamente en engorrosos, lentos y caros. Es mejor incluir unas cuantas medidas de comportamiento específicas y cuidadosamente diseñadas en los cuadros de mando y mecanismos de presentación de informes existentes, en lugar de inventar nuevos sistemas y encuestas exhaustivos. En algunos casos, también puede valer la pena centrarse en las interacciones dentro de subpoblaciones clave, como los directivos de nivel medio o los que desempeñan funciones críticas para la empresa, cuyos comportamientos tienen un impacto desproporcionado en las experiencias de los demás o en el éxito empresarial.

La intervención cultural como primer recurso

Con demasiada frecuencia, los líderes ven las iniciativas culturales como último recurso, excepto las exhortaciones de arriba hacia abajo al cambio. Cuando llegan a la cultura, están convencidos de que una reforma integral de la cultura es la única manera de superar la resistencia de la empresa a un cambio importante. La cultura se convierte así en una excusa y una distracción, más que en un acelerador y un energizante.

Pero la intervención cultural puede y debe ser una prioridad temprana, una forma de aclarar lo que su empresa es capaz de hacer, incluso a medida que refina su estrategia. Las intervenciones culturales específicas e integradas, diseñadas para cambiar algunos comportamientos críticos a la vez, también pueden dar energía e involucrar a las personas con más talento y permitirles colaborar de manera más eficaz y eficiente.

La coherencia entre su cultura, su intención estratégica y sus prioridades de desempeño puede hacer que toda la organización sea más atractiva tanto para los empleados como para los clientes. Como las culturas profundamente arraigadas cambian lentamente con el tiempo, trabajar con y dentro de la cultura que tiene es invariablemente el mejor enfoque. El esfuerzo de cambio general será mucho menos discordante para todos los interesados. En pocas palabras, en lugar de atacar el corazón de su empresa, aprovechará al máximo sus fuerzas positivas a medida que su cultura evolucione de la manera correcta.