Reality Check en la base de la pirámide

La mayoría de las empresas que intentan hacer negocios con los 4 000 millones de personas que componen los pobres del mundo siguen una fórmula promocionada durante mucho tiempo por los expertos en la base de la pirámide: ofrecer productos a precios y márgenes extremadamente bajos y esperar generar beneficios decentes vendiendo enormes cantidades de ellos. Este modelo de «precio bajo, márgenes bajos, gran volumen» se ha mantenido durante más de una década, en gran parte gracias al éxito de Hindustan Unilever en la venta de detergentes de la marca Wheel a consumidores de bajos ingresos en la India.

Sin embargo, como muestran numerosas experiencias recientes, el modelo tiene un defecto grave: inevitablemente se requiere una tasa de penetración poco práctica en el mercado objetivo, a menudo del 30% o más de todos los consumidores de una zona.

Las historias de empresas comerciales bien intencionadas que no podrían generar beneficios sostenibles son muy comunes en los mercados de bajos ingresos. A pesar de lograr tasas de penetración saludables del 5 al 10% en cuatro mercados de prueba, por ejemplo, Procter & Gamble no pudo generar una rentabilidad competitiva con su polvo purificador de agua Pur tras lanzar el producto a gran escala en 2001. Aunque el precio (equivalente a 10 centavos de dólar por bolsita) ofrecía un margen de alrededor del 50%, a la par con el de los productos de la empresa en todo el mundo, P&G dejó de comprar Pur como empresa en 2005 y anunció que las bolsitas solo se venderían a organizaciones humanitarias con un precio razonable.

DuPont tuvo problemas similares con una empresa pilotada de 2006 a 2008 en Andhra Pradesh (India) por su filial Solae, un fabricante mundial de proteína de soja (divulgación: yo fui el director de campo inicial de la empresa y, después, seguí como consultor). Con el objetivo de aliviar la desnutrición y abrir un nuevo mercado para la empresa, la empresa tenía como objetivo lograr que las madres de las zonas rurales y los barrios marginales urbanos cocinaran con proteína de soja como parte de su rutina diaria. La mezcla de productos consistía en paquetes pequeños de proteína aislada, que proporcionaban aproximadamente la mitad de las necesidades proteicas diarias promedio de las mujeres, y una gama de aperitivos envasados y fortificados con soja, todos con un precio inferior a 30 centavos de dólar. Los márgenes del aislamiento estaban a la altura de los de los principales productos de empresa a empresa de Solae, pero las ventas demostraron ser inconsistentes. Las ventas de los aperitivos aumentaron, pero los márgenes fueron significativamente más bajos, tan bajos, de hecho, que la empresa habría tenido que vender cantidades mucho más altas de las que podrían haber absorbido las comunidades al alcance de la empresa. Al no ver un camino hacia la rentabilidad, Solae cerró el piloto.

Como sugieren estas y otras empresas, las estructuras de costes en los mercados de bajos ingresos son abrumadoras: los gastos operativos, como la distribución, suelen ser mucho más altos que los a los que se enfrentan las empresas en los mercados desarrollados. Además, la adquisición y retención de clientes para nuevos productos suelen exigir niveles de participación de alta interacción inusualmente intensos y costosos. Para cubrir esos altos costes, se necesitan volúmenes mucho mayores para alcanzar el punto de equilibrio.

Sin embargo, vender a clientes en pueblos rurales y barrios marginales dispersos por los centros urbanos es difícil e ineficiente. Cada unidad de negocio local se ve obligada a generar sus volúmenes de ventas a partir de la base de consumidores que vive en un rango geográfico estrecho (a menudo solo un pequeño grupo de pueblos en áreas rurales o varios barrios en el caso de los barrios marginales más grandes).

Cualquier empresa que comience con una tasa de penetración del 30% o más se basa en una base inestable. En el fondo de la pirámide, es una propuesta perdedora. En cambio, las empresas que buscan mejorar la vida de los pobres del mundo deberían centrarse en una vía más realista hacia la rentabilidad: tienen que elevar los márgenes brutos muy por encima de la media empresarial reduciendo los costes variables y aumentando el precio que los consumidores están dispuestos a pagar por una unidad de producto. También tienen que subir el precio de una sola transacción. Esta combinación de márgenes y precios más altos aumenta la contribución (la cantidad de dinero que se destina a cubrir los costes fijos y operativos) generada por cada transacción.

Es una tarea difícil. Pero mi experiencia al frente de empresas en África, la India y otras economías emergentes demuestra que se puede hacer. En este artículo, mostraré cómo crear una plataforma que aumente los márgenes y que pueda ayudar a las empresas a resolver los problemas de costes inherentes a llevar los productos y servicios necesarios a mercados muy pobres. Algunas empresas ya utilizan algunos aspectos de una plataforma para mejorar sus perspectivas de rentabilidad, y S.C. Johnson, el fabricante de productos para el hogar, ha lanzado una plataforma integrada que aumenta los márgenes para vender insecticidas en las zonas rurales de Ghana, como parte de un esfuerzo por reducir la infección por malaria en esa zona. Los resultados iniciales de esa empresa muestran que las finanzas van en la dirección correcta.

Por qué los precios y márgenes bajos no funcionan

C.K. Prahalad fue líder en centrar la atención empresarial en las oportunidades de negocio entre los consumidores de la base de la pirámide económica. Su opinión de que la mejor manera de llegar a los mercados con ingresos muy bajos es mediante el modelo de precios bajos, márgenes y grandes volúmenes ha ensombrecido la estrategia corporativa en estos mercados. Y, de hecho, el modelo funciona bien si se cumplen dos condiciones: una, la empresa puede aprovechar una infraestructura existente que sirve a los clientes más adinerados para ofrecer un producto o servicio a los consumidores pobres; y dos, que los consumidores ya sepan cómo comprar y utilizar la oferta.

El detergente Wheel de Unilever se benefició de esas condiciones en la India. Los consolidados canales de distribución y venta minorista de la empresa, que atendían a los consumidores de clase media en ciudades accesibles y sus alrededores, se utilizaban para atender a consumidores de bajos ingresos. Porque Wheel se vendía junto con otros productos de la empresa en las pequeñas kirana(tiendas de abarrotes) frecuentadas por consumidores de clase media y pobres, los ingresos de los consumidores más pobres solo se necesitaban para cubrir los costes incrementales del nuevo producto. Además, los detergentes no eran nuevos para los clientes, por lo que Unilever no tuvo que gastar dinero en crear demanda desde cero y en educar a los clientes sobre cómo utilizar el producto. Gracias a la red de distribución existente y al conocimiento de los consumidores con la categoría de productos, Unilever pudo darse el lujo de vender Wheel por un 30% menos que sus otros detergentes.

Ambas condiciones también se cumplieron en el caso de Manila Water, en Filipinas, un conocido ejemplo de éxito en un mercado en la base de la pirámide. Las tuberías y los puntos de medición centrales de la empresa proporcionaban agua a 6 millones de clientes principales en la zona de servicio este de Metro Manila. A finales de la década de 1990, se sumaron a la base de clientes otros 2 millones de personas de bajos ingresos que vivían en la ciudad y sus alrededores, con inversiones incrementales relativamente pequeñas.

El problema con este modelo es que las oportunidades de aprovechar la infraestructura existente suelen ser limitadas y la mayoría de los productos que venden las empresas con la base de la pirámide son nuevos para los consumidores objetivo. De hecho, tras una revisión en 2009 de más de 270 empresas basadas en el mercado destinadas a aliviar la pobreza, Monitor Group informó de que solo había encontrado unas «pocas» que podían operar a una escala lo suficientemente grande como para ser viables desde el punto de vista comercial. Ni siquiera Unilever ha podido reproducir el éxito financiero de Wheel con Project Shakti, una empresa que lanzó en 2000 en una zona rural de la India, donde la empresa no tenía infraestructura.

La realidad es que la mayoría de las empresas más bajas de la pirámide tropiezan con el doble obstáculo de la escala de pueblo y las ventas de alto contacto.

La escala de pueblo es óptima, pero requiere mucho capital.

En las zonas rurales y barrios de chabolas de los mercados emergentes, las carreteras suelen ser estrechas, sin iluminación, sin pavimentar y con muchos baches, y el alto coste del transporte local atrapa a los consumidores en el lugar donde viven. Si una empresa intenta expandirse más allá de un pueblo o un pequeño grupo de pueblos, los costes marginales aumentan rápidamente y la eficiencia disminuye. Solae, por ejemplo, intentó expandirse de su grupo original de pueblos objetivo a áreas más distantes, pero el tiempo de viaje redujo significativamente el tiempo de venta y elevó los costes. El aumento de las ventas no podía justificarse.

El juego del volumen: una propuesta perdedora

La experiencia en la mayoría de los mercados más bajos de la pirámide contradice la opinión generalizada de que los productos de consumo con precios muy bajos pueden ser rentables

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Numerosas empresas en áreas de bajos ingresos operan a escala de pueblo. Tomemos como ejemplo la iniciativa e-Choupal del ITC, que proporciona a los agricultores rurales de la India datos agrícolas y sobre el mercado en línea. Cada quiosco de Internet sirve a los agricultores que viven en un radio de tan solo cinco kilómetros. O piense en el sistema de dispensación de agua limpia de la multinacional danesa Grundfos. Cada LifeLink llega a un solo pueblo.

Los gastos de capital asociados a un modelo de negocio distribuido son invariablemente más altos por unidad de producción. Cada operación local necesita espacio de almacén, equipo de producción y oficina, un guardia de seguridad, servicios públicos, etc. Además, cada réplica de la empresa requiere un equipo organizativo completo, y la contratación y el desarrollo de estos empleados son caros y llevan mucho tiempo.

Las ventas y el marketing de alto contacto son costosos.

Los consumidores de la base de la pirámide carecen de lo que los antropólogos denominan una «competencia cultural» para el consumo de productos; no están acostumbrados a usar los productos ni a experimentar con ellos. La adopción de nuevos productos implica una curva de aprendizaje pronunciada para ellos. En consecuencia, las iniciativas de ventas y marketing implican contratar a un número considerable de personas con habilidades de venta y un profundo conocimiento del producto, una propuesta cara. Encontrar talento es un desafío aún mayor en las áreas de bajos ingresos, donde el analfabetismo y la infinidad están muy extendidos.

A mediados de la década de 2000, por ejemplo, el proveedor de telecomunicaciones de Sri Lanka Dialog tuvo que crear un modelo de negocio de alto contacto basado en las «infomediarias» de mujeres de las aldeas (emprendedoras que trabajaban como entrenadoras), ya que sin ellas, la adopción era muy baja.

Operar a escala de pueblo y utilizar un proceso de venta exigente también se traduce en un crecimiento más lento. Los retrasos en los flujos de caja pueden afectar en gran medida al valor actual neto de una inversión. Eso es un problema para las inversiones en la base de la pirámide, ya que las tasas de descuento para proyectos riesgosos en los mercados emergentes pueden superar el 30%.

Soluciones para aumentar los márgenes

Para cubrir los costes más altos de operar en los mercados de bajos ingresos y evitar las restricciones que representan un crecimiento más lento y unos volúmenes limitados, las empresas necesitan generar una contribución elevada con cada transacción de venta. Eso requiere un enfoque triple para aumentar los márgenes: productos base localizados que se venden en paquetes, un servicio habilitador y grupos de clientes similares.

Localice y agrupe los productos básicos.

Un producto base localizado es una oferta cuyo procesamiento final antes de la venta (por ejemplo, la dilución o la combinación con otros componentes o ingredientes) se realiza lo más cerca posible del mercado objetivo. La empresa ahorra en costes laborales porque los salarios locales son bajos. Solae pudo duplicar los márgenes brutos al conseguir que los clientes habituales utilizaran sus propios recipientes recargables cuando compraban proteínas a granel (pero no fue suficiente para salvar la empresa).

Los paquetes ahorran tiempo y dinero a los consumidores a la hora de acceder a los productos que necesitan y crean una experiencia de consumo más rica, cuyo valor total es superior a la suma de las piezas. Al mismo tiempo, los paquetes permiten a las empresas vender más por transacción. Por ejemplo, un consumidor de bajos ingresos puede destinar más fácilmente el dinero a un «kit de cuidado corporal» que contenga varios productos necesarios, como champú, pasta de dientes y otros productos, que pagar la misma cantidad por un solo producto, como un champú de talla grande.

Los fabricantes de luces que funcionan con energía solar (por ejemplo, D.Light y Duron) proporcionan a sus productos tanto la luz como otras funciones necesarias, como la capacidad de recarga de teléfonos móviles. El MightyLight de Cosmos Ignite integra una radio portátil y la empresa está considerando añadir más funciones, como la posibilidad de hacer funcionar dispositivos que funcionan con pilas y purificadores de agua.

Ofrezca un servicio habilitador.

Para mantener los márgenes altos, también es necesario ofrecer un servicio que atraiga a los clientes y les dé los conocimientos y las habilidades necesarios para maximizar la funcionalidad de los productos. Una relación estrecha entre los consumidores y los proveedores de servicios también añade un valor intangible a la experiencia del consumidor, lo que permite a las empresas cobrar una prima.

Permitir que los servicios atraigan a los clientes y les den los conocimientos y las habilidades necesarios para aprovechar al máximo los productos.

Por ejemplo, por unos 14 dólares a la semana, el fabricante de cemento CEMEX, con sede en México, vende a las familias de bajos ingresos un servicio que les ayuda a construir sus propias viviendas de manera más eficaz y a un coste menor, al proporcionarles acceso a inspecciones, almacenamiento de materiales y el asesoramiento de un arquitecto. El precio incluye los productos de cemento de la empresa.

Fomente los grupos de clientes de pares.

Como un círculo de costura o un club de inversiones, un grupo de clientes es una asociación muy unida de personas que comparten una identidad, pero en este caso, se basa en un producto. Estos grupos amplían las ventajas de un servicio habilitador, ya que los miembros se ayudan unos a otros a adoptar nuevos comportamientos y mentalidades que hacen que el producto sea más beneficioso.

Plataformas que aumentan los márgenes

Lograr márgenes sostenibles en los mercados de bajos ingresos requiere integrar tres enfoques comunes (localizar y agrupar los productos, ofrecer un servicio propicio y fomentar

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Los grupos de pares también aumentan el tamaño de las transacciones de venta: una sola venta suma la demanda de muchos clientes. El Grameen Bank, el banco de microfinanzas de Bangladesh, es conocido por utilizar grupos de pares: clubes autoformados de cinco a 10 personas, normalmente mujeres, comparten la responsabilidad de los micropréstamos. Por lo general, un grupo se pone un nombre y se reúne con regularidad para comprobar los negocios de los miembros. Grameen aumenta los importes de los préstamos concedidos por transacción al interactuar con el círculo crediticio, no con los prestatarios individuales. Atribuye su tasa de reembolso del 99% en gran parte a la disciplina autoimpuesta y al aprendizaje mutuo inducidos por el enfoque de grupos de pares.

Con el objetivo de reducir la malaria en las zonas rurales de Ghana

Si bien Solae, CEMEX y Grameen han visto el valor de utilizar los aspectos individuales de la plataforma que aumenta los márgenes, un nuevo proyecto en Ghana de la empresa mundial de productos de consumo S.C. Johnson, líder en productos de limpieza del hogar, control de plagas y cuidado del aire, ha implementado una plataforma con todas sus partes. En el momento de escribir este artículo, el proyecto, en el que estoy trabajando en colaboración con la Universidad de Cornell, S.C. Johnson y la Fundación Bill y Melinda Gates, llevaba tres meses siendo un piloto de 15 meses. Los primeros resultados son prometedores. He aquí un resumen del negocio.

El objetivo:

Reducir las tasas de infección por malaria haciendo que los consumidores de bajos ingresos utilicen los productos antimosquitos de S.C. Johnson como parte de sus rutinas diarias. El proyecto forma parte de la misión social más amplia de la empresa de desarrollar soluciones a nivel de consumidor y basadas en el mercado para los problemas de salud endémicos entre las poblaciones en riesgo. Estas soluciones están destinadas a complementar los esfuerzos filantrópicos tradicionales y basados en la ayuda.

El mercado:

El mercado objetivo del piloto está formado por aldeanos rurales, en su mayoría agricultores de subsistencia. Los gastos diarios de estas familias oscilan entre 1,50 y 5 dólares. Ninguna de las líneas de productos de S.C. Johnson, incluida la línea de control de plagas, forma parte de la rutina diaria de estos consumidores.

El desafío de los números:

Se esperaba que los costes del modelo de alto contacto a escala de pueblo fueran altos. Las variables clave incluían el número de vendedores necesarios para dar servicio a la zona de forma eficaz, los costes de amortización de las motos que utilizan los vendedores en carreteras accidentadas y los gastos de marketing necesarios para educar y apoyar a los consumidores rurales. Se esperaba que las tasas de penetración en el mercado fueran relativamente bajas debido a la naturaleza novedosa de la oferta y a la limitada carga de clientes que cada vendedor podía atender. Las proyecciones iniciales revelaban la necesidad de un precio muy por encima de los ingresos discrecionales del grupo objetivo, con un margen bruto muy superior al que la empresa exigía en los mercados tradicionales.

La solución:

El equipo trabajó a partir de las cifras para elaborar un concepto de negocio que generara la contribución por transacción necesaria para la rentabilidad, un componente fundamental de cualquier solución empresarial sostenible. La oferta resultante, un club de miembros para amas de casa llamado WoW, integra los tres elementos clave esenciales para aumentar los márgenes brutos y los precios en la base de la pirámide.

Cesta de regalo para ama de casa:

Los miembros del club reciben una «cesta de regalo» para el cuidado del hogar que contiene cuatro productos de S.C. Johnson, incluidos productos para el control de mosquitos, al por mayor. La empresa proporciona a cada sección del club recipientes reutilizables de marca para rellenarlos periódicamente.

Un club de amas de casa:

La membresía se ofrece como un servicio que permite a los clientes cuidar sus hogares y sus familias de forma más eficaz. Convierte el trabajo de cuidados domiciliarios en una experiencia social al conectar a las amas de casa de diversas maneras. Los miembros participan en sesiones de entrenamiento diseñadas para ser divertidas e interactivas, en las que se abordan temas que van desde la prevención de la malaria hasta las mejores prácticas de limpieza del hogar. Los miembros del club hablan de sus propias experiencias y comparten soluciones a los problemas del día a día. Un concurso de ama de casa del año y unos minifestivales reúnen a grupos de miembros de pueblos vecinos para comer, bailar, socializar, establecer conexiones y celebrar las experiencias de los demás. Estas conexiones han sido durante mucho tiempo una parte valiosa de la cultura ghanesa. Por cada tres meses consecutivos de membresía, los participantes ganan recompensas de fidelización compuestas por productos comunes valorados por las familias de granjeros.

Capítulos locales:

Las membresías no se venden a individuos sino a pequeños grupos de amas de casa que se unen para formar un capítulo. Cada capítulo paga una cuota mensual en nombre de todos sus miembros.

Resultados:

Hasta la fecha, los resultados van en la dirección correcta. En cada uno de los tres primeros meses del piloto, las ventas superaron las previsiones y los costes se mantuvieron coherentes con las estimaciones iniciales. Las cifras de venta indican que los consumidores han adoptado con éxito los productos Wow que ayudan a prevenir la malaria.

Próximos pasos:

Si los resultados se mantienen sólidos, el siguiente paso sería replicar el modelo de negocio con la suficiente rapidez como para reembolsar la inversión inicial y promover la misión social del proyecto. Dada la importancia de las habilidades interpersonales para la eficacia del equipo de ventas, uno de los puntos principales será estandarizar el proceso de contratación y formación (y, por lo tanto, replicable).

Si las empresas quieren lanzar empresas florecientes capaces de transformar las vidas de millones de personas de bajos ingresos en el mundo en desarrollo, deben volver a los principios empresariales básicos. Por muy loable que sea su misión, una empresa basada en expectativas poco realistas fracasará con la misma seguridad en la base de la pirámide que en un mercado desarrollado.

Como los altos costes de hacer negocios entre los más pobres exigen una contribución alta por transacción, las empresas deben aceptar la realidad de que los altos márgenes y precios no son solo un fenómeno de la cima de la pirámide, sino que también son necesarios para garantizar que las empresas sostenibles estén en la base de la pirámide.