Indefensión aprendida en las organizaciones

He aquí un cuento con moraleja sobre el desempoderamiento cultural: Hace varios años, le pidieron a uno de mis colegas que ayudara a reducir la burocracia y acelerar la toma de decisiones en la antigua empresa nuclear de GE, pero le dijeron que no se podía hacer nada porque todos los procedimientos se basaban en normas gubernamentales. «Estamos hablando de reactores nucleares», dijeron los directivos. «Si cambiamos la forma en que hacemos las cosas, algo podría estallar».

Sin dejarse intimidar por su respuesta, mi colega pidió a los gerentes que simplemente enumerar todos sus informes, procedimientos de aprobación, revisiones, auditorías, métricas, foros de decisión, reuniones permanentes y otros procesos de gestión. Luego hizo que identificaran cuáles exigía el gobierno y cuáles se habían creado internamente. Para asombro de los directivos, la gran mayoría de estos procesos de gestión se generaban por sí mismos, lo que significaba que podían racionalizar mucho más de lo que pensaban.

El año pasado escuché variaciones sobre este mismo tema en sectores completamente diferentes: los gerentes de los servicios farmacéuticos y financieros dicen que tienen las manos atadas por los reglamentos o la nueva legislación. Los gerentes de una empresa relacionada con la defensa están limitados debido a los recortes en el presupuesto federal. Los líderes de una empresa de servicios profesionales no pueden tomar medidas debido a acuerdos de asociación de larga data. Y la lista continúa. Todo el mundo puede culpar a algún tipo de circunstancia externa por su incapacidad para actuar.

Por supuesto, todas estas explicaciones son ciertas, al menos en parte. Sin embargo, en torno a estos granos de verdad, los directivos crean círculos concéntricos de excusas que los absuelven de la responsabilidad por el cambio o la mejora. Así que, en lugar de encontrar formas creativas de hacer frente a los reglamentos o los recortes presupuestarios, aceptan el status quo y culpan a las condiciones externas por los problemas que existen.

Este fenómeno, que uno de mis clientes ha denominado «indefensión aprendida», tiene el poder de impregnar la cultura de una organización. Como una infección que se propaga, los gerentes transmiten la indefensión aprendida de un grupo a otro y de un nivel a otro. Con el tiempo, la respuesta estándar a cualquier iniciativa es alguna variación de: «Nos encantaría hacerlo, pero la verdad es que no podemos».

Desde fuera, este tipo de cultura no tiene ningún sentido. Como señaló mi colega a los directores nucleares de GE, muchas de las restricciones se generan por sí mismas. Pero descubrirá que la mayoría de los directivos no están dispuestos a desafiar con valentía sus creencias sobre la asunción de riesgos. Para luchar contra esta resistencia e iniciar este camino, puede tomar estas dos medidas:

Primero, destaque el patrón. La primera palanca para cambiar un comportamiento cultural recurrente es hacer que la gente lo sepa. Para ello, haga un inventario de las iniciativas que la gente dice que quiere, pero que no ha llevado a cabo. Pregunte por qué este tipo de iniciativas mueren en el olvido. Haga una lista de las diez excusas más comunes para no tomar medidas. Cuanto más diálogo pueda crear en torno a estos temas, más se darán cuenta sus colegas de sus comportamientos, en gran medida inconscientes.

En segundo lugar, demuestre su poder organizativo para actuar. Encuentre una iniciativa que pueda demostrar, incluso a pequeña escala, que tomar medidas no se traducirá en un fracaso catastrófico. En una empresa, por ejemplo, se pidió a los gerentes sobre el terreno que identificaran las solicitudes de la oficina central que consideraran tontas o redundantes. Los directores de campo siempre se quejaron de estas solicitudes, pero nunca las rechazaron. Cuando se les dio el permiso para impugnar estas «solicitudes» y, de hecho, obtuvieron algunas victorias, empezaron a desarrollar la confianza necesaria para abordar cambios más ambiciosos.

Todos los directivos se enfrentan a verdaderas restricciones. Los gerentes eficaces diferencian entre los que deben aceptarse y los que pueden impugnarse.

¿Cómo puede su organización superar la indefensión aprendida?