Señales de advertencia de un apetito poco saludable por el riesgo
por Carol Dweck
¿Cómo es que tantas estrellas corporativas —los líderes de Enron, WorldCom y las principales instituciones bancarias, por ejemplo— se inclinan tanto a correr riesgos escandalosos que llevan a sus empresas, incluso a economías enteras, al borde del desastre? Creo que todo se reduce a mentalidad. Los líderes empresariales que asumen riesgos inusuales e imprudentes tienden a compartir lo que yo llamo una mentalidad «fija». Se creen infalibles y quieren demostrar al mundo que son superiores. Esto contrasta con las personas con una mentalidad de «crecimiento», que están más orientadas al aprendizaje.
Las personas con una mentalidad fija creen que las habilidades humanas simplemente se dan. No son cualidades que se puedan desarrollar, sino más bien dones, que se otorgan a algunos pero no a otros. Para un líder con una mentalidad fija, un objetivo es primordial: demostrar que es uno de los pocos afortunados que poseen una enorme cantidad de estas preciosas habilidades fijas. Los líderes con una mentalidad de crecimiento no pierden el tiempo intentando actuar como genios. Creen que las habilidades se pueden desarrollar y, por eso, dedican su tiempo a aprender y a crear entornos en los que otros puedan aprender.
Demostrando que son superiores
Durante los últimos 20 años, mi equipo de investigación y yo hemos demostrado en repetidas ocasiones que las personas con una mentalidad fija desean dar a conocer sus habilidades. Cuando damos a las personas la posibilidad de elegir las tareas que realizar, las que tienen una mentalidad de crecimiento eligen las tareas de las que pueden aprender; las que tienen una mentalidad fija eligen cuidadosamente las tareas que demuestren sus habilidades.
Cuando preguntamos a personas con diferentes mentalidades qué es lo que es importante para ellas, obtenemos respuestas diferentes. Los estudiantes universitarios con una mentalidad de crecimiento dicen: «En la escuela, siempre busco oportunidades para desarrollar nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos». Los que tienen una mentalidad fija nos dicen: «Cuando hago un curso en la escuela, es muy importante que compruebe que soy más inteligente que los demás estudiantes». En otras palabras, una mentalidad fija crea una preocupación por la brillantez, por la superioridad.
Pero como es tan importante ser superior, se establece algo diferente: una atención sesgada hacia los acontecimientos que confirman su superioridad y alejada de los eventos que no. Y así es como se establece la sensación de infalibilidad.
Creer que son infalibles
Hay una larga historia de investigaciones que muestran que las personas confían demasiado en sus habilidades. Pero resulta que las personas en general no confían demasiado en sus habilidades; las personas con una mentalidad fija tienen demasiada confianza. En nuestra investigación, Joyce Ehrlinger y he demostrado que las personas con una mentalidad fija tienen mucha más confianza de la que su desempeño justificaría, pero las personas con una mentalidad de crecimiento son bastante precisas. ¿Cómo ocurre esto? Resulta que las personas con una mentalidad fija se centran en gran medida en sus éxitos y, en la medida de lo que pueden, ignoran sus fracasos. Con el tiempo, crean una percepción muy distorsionada de sí mismos.
Investigando con David Nussbaum, demostramos que cuando los ingenieros en formación aprendieron que tenían deficiencias en un área importante de las habilidades profesionales, los que tenían una mentalidad de crecimiento tomaban medidas para mejorar. Sin embargo, los que tenían una mentalidad fija se alejaron de su deficiencia y optaron por centrarse en cosas en las que ya eran buenos. ¿Qué tipo de persona elegiría para diseñar un puente o los ordenadores que controlan el tráfico aéreo? ¿Quiere que personas que se escondan de sus deficiencias dirijan su empresa?
En otro estudio con David Nussbaum, a los estudiantes de una de las mejores universidades se les dijo que habían obtenido malos resultados en una prueba de habilidades y, a continuación, se les ofreció la oportunidad de ver y aprender de las estrategias utilizadas por las personas que habían hecho el examen antes que ellos. ¿Qué hicieron? Los que tenían una mentalidad de crecimiento optaron por analizar las estrategias de las personas a las que les había ido mucho mejor que a ellos: querían mejorar. Pero los que tenían una mentalidad fija optaron por analizar las estrategias de las personas a las que les había ido peor que a ellos. ¿Por qué? Querían sentirse superiores. Y después de hacerlo, dijeron que, de hecho, ahora tenían una opinión muy alta de sus habilidades. Las personas con una mentalidad fija ignoran las señales de advertencia.
Un líder empresarial dijo antes de que cayera el hacha: «Siempre me había aferrado a la idea de que era diferente, que de alguna manera era más inteligente o más afortunado que los demás. No creía que me fuera a pasar nunca».
Precaución: esta enfermedad es contagiosa
La culpa no debe recaer únicamente en las personas. Las culturas corporativas pueden ser tóxicas. En nuestra investigación, Mary Murphy y yo hicimos que personas solicitaran empleo a una organización, pero antes de hacerlo leyeron las actas de la última reunión de la organización. Para la mitad de las personas, las actas revelaron que la organización adoptó una mentalidad fija (creía en las habilidades fijas); para la otra mitad, las actas revelaron una mentalidad de crecimiento (la idea de que las habilidades se pueden desarrollar). No es sorprendente que las personas adaptaran sus aplicaciones a la organización, ya fuera destacando su genialidad o su pasión por aprender. Sin embargo, lo que nos sorprendió fue que estos valores se mantuvieran. Cuando más tarde les preguntamos cuáles eran sus valores fundamentales, un grupo dijo que ser brillante era fundamental para lo que eran, mientras que el otro grupo dijo que el crecimiento y el aprendizaje eran fundamentales para lo que eran.
Los grandes líderes crecen
Como seres humanos, es natural que captemos señales sobre lo que se valora en nuestro entorno y queramos encarnar esos valores. Pero ser superior e infalible no es algo por lo que esforzarse. Esos valores no alientan a las personas a hacer lo que es bueno para su organización a largo plazo. Alientan a las personas a correr riesgos innecesarios (y a menudo destructivos).
La mayoría de los expertos y grandes líderes están de acuerdo en que los líderes se hacen, no nacen, y que se crean a través de su propio impulso de aprendizaje y superación personal. Crear organizaciones que valoren una mentalidad de crecimiento puede crear contextos en los que más personas se conviertan en los líderes informados, visionarios y responsables que necesitamos.
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