Capitán Planeta

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Fotografía: Jamie-James Medina_

Escuche la entrevista de Adi Ignatius a Paul Polman.
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Paul Polman no tiene miedo de cambiar las cosas. Desde que asumió el cargo de CEO de Unilever, en 2009, ha transformado la multinacional angloholandesa en una de las corporaciones más innovadoras del mundo. Eliminó la guía de beneficios y los informes trimestrales, y dice a los fondos de cobertura que no son bienvenidos como inversores. Y el año pasado lanzó un ambicioso plan para duplicar los ingresos de aquí a 2020 y reducir a la mitad el impacto ambiental de la empresa.

Si tiene éxito, podría ser un modelo para otros directores ejecutivos. Pero si Unilever flaquea, lo sabe, los críticos le pedirán la cabeza. En esta entrevista editada con Adi Ignatius, editor en jefe de HBR, Polman analiza los desafíos de liderar una misión impulsada por la sociedad y, al mismo tiempo, proteger el núcleo de su empresa.

HBR:¿Qué lo motivó a lanzar un plan a largo plazo tan agresivo?

Polman: Pensamos en algunas de las megatendencias del mundo, como el cambio hacia el este en términos de crecimiento de la población y la creciente demanda de los recursos mundiales. Y dijimos: «¿Por qué no desarrollamos un modelo de negocio destinado a contribuir a la sociedad y al medio ambiente en lugar de sacar provecho de ellos?»

¿Qué tan arriba y abajo de la cadena de suministro está dispuesto a mirar?

Analizamos todo el ciclo de vida, desde el consumo en el campo hasta la eliminación, y tenemos unos 50 objetivos mensurables a lo largo de nuestra cadena de suministro. Queremos reducir nuestra huella ambiental general, obtener nuestros recursos agrícolas de forma sostenible y ayudar a mil millones de personas a acceder a la nutrición y alcanzar el bienestar.

¿Es realmente el papel de las empresas abordar estos temas?

Hay señales claras de estrés en todo el mundo, que provienen del «otro 99%». Mil millones de personas todavía se van a dormir con hambre. Un niño muere de hambre cada seis segundos. Nuestra forma de capitalismo nos ha llevado lejos, pero no lo ha resuelto todo. Creemos que las empresas que son responsables y que realmente hacen que la contribución a la sociedad forme parte de su modelo de negocio tendrán éxito.

Esto no es un polvo de comida. Está programado y usted obtiene lo que mide. Creemos que está directamente relacionado con el resultado final.

Pero, ¿no pone en riesgo su actividad principal al cumplir con estos compromisos?

Son objetivos audaces. Nadie ha asumido nunca un compromiso tan público y nadie ha logrado nunca algo así. De lo contrario, el mundo no se enfrentaría a estos desafíos. Así que, sí, nos hacen sentir un poco incómodos. Pero creemos que podemos llegar allí o cerca.

¿No es un gran cambio para Unilever?

Como empresa, tenemos una larga historia de hacer lo correcto. Cuando William Lever [más tarde Lord Leverhulme] fundó la empresa, en el siglo XIX, Gran Bretaña tenía grandes problemas de higiene. Así que inventó el jabón de barra, no para ganar más dinero, sino porque en la Inglaterra victoriana uno de cada dos bebés no sobrevivía el primer año. Eso estableció los valores de la empresa y tenemos que basarnos en ellos. Antes de lanzar nuestro plan, solo el 10% de nuestros materiales procedían de forma sostenible. Ahora, después de solo un año con nuevos objetivos ambiciosos, nos abastecemos un 24% de forma sostenible.

Todo esto suena bien. Pero, ¿cómo puede argumentar concretamente que la sostenibilidad beneficia a las empresas?

Siempre le doy la vuelta a esa pregunta: ¿Cómo defendería que no¿Hacer esto podría ayudar a la sociedad y a la humanidad? Para una planificación adecuada a largo plazo, tiene que tener en cuenta las externalidades para estar más cerca de la sociedad. Está claro que si las empresas incorporan esta forma de pensar en sus modelos de negocio y planifican con cuidado, acelerarán el crecimiento.

¿Cómo es eso? Para Unilever, siguen pareciendo costes más que beneficios.

No estamos de acuerdo, porque si lo que hace está bien planificado y forma parte de un modelo de negocio, no es un coste. Piense en el cambio climático. Solo para Unilever, el coste del año pasado superó con creces los 200 millones de euros, debido a los efectos de las sequías, las inundaciones, los tsunamis y los terremotos. Añada a eso las crisis políticas que se derivan de un crecimiento inequitativo e insostenible en el que una parte de la población se queda atrás. Algunos estiman que los beneficios totales de la industria de bienes de consumo podrían desaparecer en 30 años si no se toman medidas. Las empresas responsables piensan en ello.

Sin embargo, en cierto nivel, seguro que esto se debe tanto a las creencias morales como al resultado final.

Cuando lanzamos el plan por primera vez, fue tanto un acto de fe como una reflexión cuidadosa desde todos los ángulos. Pero estábamos dispuestos a correr los riesgos de forma calculada porque se basaba en nuestros valores. No sabemos a qué tipo de desafíos nos enfrentaremos en el futuro. Todo lo que podemos hacer es asegurarnos de que la organización está preparada. Así que estamos creando una cultura en la que está bien correr riesgos y está bien si algunos de ellos no funcionan. Pero tenemos que ser lo suficientemente ágiles como para cambiar cuando lo necesitamos.

¿Cuál es el mayor desafío a la hora de comprometer a la empresa con una iniciativa tan amplia?

El mayor desafío, sinceramente, es sobrevivir a la transición. Debe asegurarse de que los sistemas de incentivos estén bien diseñados. Además, la complejidad de los temas (el agua, la comida, la energía) es tal que siempre va a resultar tentador darse por vencido y marcharse. Pero si está dispuesto a persistir, existen oportunidades.

¿Podría ser más específico en cuanto a las oportunidades?

Considere el abastecimiento sostenible. Eso le puede dar un mayor rendimiento por acre, lo que significa que con el tiempo sus costes bajan. Eso es cierto con el aceite de palma; es cierto con el té. Y si trabaja con las comunidades locales en la gestión del suelo, crea medios de vida para las personas que luego compran sus productos.

El plan de vida sostenible de Unilever

«Nuestro plan es ambicioso», afirma Unilever, «porque analiza muchos de los impactos que nuestros productos tienen en el mundo que nos rodea y establece objetivos que van mucho

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¿Cómo centra todo esto en el nivel de sus marcas individuales?

Todas nuestras marcas tienen una misión social, económica y de producto. Incluimos todo eso en nuestro programa de I+D. Dedicamos una enorme cantidad de tiempo a medir el impacto total de nuestras actividades en toda la cadena de suministro, desde el lado del abastecimiento hasta las fábricas y el consumidor. Nos basamos mucho en los datos y hacemos que las personas rindan cuentas a lo largo del viaje.

¿Realmente puede medir todo lo que intenta lograr? Parte de esto parece bastante intangible.

Esto no es un polvo de comida. Está programado y usted obtiene lo que mide. Creemos que todo lo que logremos aquí está directamente relacionado con el resultado final.

Pero puede que lleve tiempo ver el payoff. ¿Qué les dice a los accionistas que sostienen que está desperdiciando, o al menos apostando, su dinero?

Siempre hay escépticos y críticos. Así que tenemos que entregarlo. Hemos creado un entorno en el que nuestra empresa puede centrarse más en el largo plazo. Hemos suprimido los informes trimestrales. Ya no ofrecemos orientación sobre las ganancias. Hemos cambiado nuestro sistema de compensación para que se centre más en el largo plazo. Pero no puede quedarse aquí sentado y decir que todo va a ir bien dentro de 10 años. Tiene que entregar.

¿Por qué eliminó los informes trimestrales?

En su libro sobre el capitalismo en riesgo, Roger Martin, de la Escuela Rotman, habla de los problemas de tratar de gestionar las expectativas. Usa GE como ejemplo: cómo obtuvo, hasta el último centavo, sus beneficios proyectados cada trimestre. Y de repente, cuando Jack Welch se fue como CEO, la cosa se cayó por el precipicio. Esa es una situación que queremos evitar.

¿Recomendaría que todas las empresas eliminaran los informes trimestrales?

Oh, definitivamente. Lo hice el día que empecé este trabajo, porque pensé que no me podían despedir el primer día. Desde entonces, hemos visto a muchas empresas hacer lo mismo y presentar informes semestrales. Nos ha ahorrado trabajo y no tengo que explicar constantemente al mercado que el tiempo ha estado un poco peor de lo que esperábamos, o que la Pascua cayó un poco antes o que las fechas del Ramadán cambiaron. Nos ha permitido centrarnos, en cambio, en una conversación madura con el mercado sobre nuestra estrategia a largo plazo.

¿Están los accionistas de acuerdo?

Dedicamos una cantidad desproporcionada de tiempo a que nos expliquen lo que estamos haciendo y discutiendo nuestra estrategia a largo plazo, que ahora es más fácil porque no publicamos los informes trimestrales.

¿Cuál es su opinión sobre el papel adecuado de los accionistas en una empresa moderna?

En primer lugar, tiene que aceptar que nuestro trabajo no consiste solo en crear patrimonio para los accionistas. Una visión miope de impulsar la riqueza de los accionistas a expensas de todo lo demás no creará una empresa hecha para durar. En segundo lugar, tiene que atraer una base de accionistas que respalde su estrategia, y no al revés. Por eso, buscamos activamente uno que esté alineado con nuestra estrategia a largo plazo.

¿Está abierto a los inversores en fondos de cobertura?

Le decimos a los fondos de cobertura y a los especuladores a corto plazo: «No pertenece a esta empresa. El mero hecho de que compre unas cuantas acciones no le da derecho a estropear nuestra estrategia». No los condenamos, pero pueden ir a otro sitio.

De hecho, le dijeron que los gestores de fondos de cobertura venderían a sus propias abuelas si pudieran ganar dinero.

Lo han citado varias veces porque, lamentablemente, hice el comentario en Davos. Pero hay muchas personas que toman sus decisiones en función de los intereses a corto plazo, en lugar de los intereses de la sociedad en general.

¿Le preocupa que los sentimientos se pongan en su contra si las cosas van mal?

Siempre es susceptible a las críticas cuando las cifras no respaldan lo que intenta hacer. Hasta ahora, la cotización de nuestras acciones ha superado a la del sector y hemos podido seguir adelante sin muchas críticas. Pero me preocupa que si, en un período de seis meses, nuestros resultados no son buenos, salgan los cínicos y los críticos. Tenemos que ser lo suficientemente fuertes como para superarlo si eso ocurre.

¿Por qué más directores ejecutivos no siguen su ejemplo?

La mayoría de los directores ejecutivos esperan ocupar sus puestos de tres a cinco años. En este difícil entorno económico, probablemente parezca que la mejor opción es simplemente agacharse.

¿Alguna vez le preocupa ir demasiado por delante del resto?

Sí, no puede correr demasiado adelante. Un líder que mira por encima del hombro y no ve a nadie detrás de él no se siente muy cómodo.

¿Qué aprendió de la crisis financiera de 2008-2009?

Yo lo llamo «la crisis de la ética» y ha hecho que mucha gente piense de manera diferente sobre cómo debe funcionar la sociedad. No en el sentido de cuestionar el capitalismo per se —soy capitalista de corazón—, sino en el sentido de cómo lograrlo. Tenemos que ajustar el sistema y una forma de hacerlo es mediante la inversión socialmente responsable. Me alienta el progreso que veo y cada vez más empresas están dispuestas a ser un poco más atrevidas; están empezando a crear una masa crítica.

Mucha gente, en Wall Street y Main Street, no cree realmente que el sistema esté quebrado y solo espera a que la economía se recupere para que podamos dejar de intentar reinventarlo todo obsesivamente.

Lamentablemente, todavía hay personas en la zona de confort que piensan que el problema no está ahí. No saben que son parte del problema. El hecho es que es insostenible que el 15% de la población mundial utilice el 50% de los recursos. Las empresas que no quieren participar en la búsqueda de una solución corren el riesgo de quedar aisladas por la sociedad. Ha visto que eso pasa con algunos bancos hasta cierto punto. Así que la gente puede negarlo y decir que prevalecerá la forma normal de pensar de Milton Friedman sobre las leyes de la economía. Pero, francamente, esa forma de pensar nos ha llevado a donde estamos, lo que requiere una evolución acelerada de la forma en que hacemos negocios.

Impulsar la riqueza de los accionistas a expensas de todo lo demás no creará una empresa hecha para durar.

¿Cuál es el valor de todo esto para los consumidores? Al final, ¿los consumidores no responden principalmente a cosas anticuadas como el precio?

Eso lo entendemos. Pero si cumple las condiciones básicas de precio y calidad y, después, ofrece más, estará en una posición significativamente mejor. Con Lipton, hemos pasado a un abastecimiento de té sostenible. Claro, el té tiene que tener buen sabor y el precio tiene que ser competitivo. Pero si también utilizamos el abastecimiento sostenible, nos da un impulso y los consumidores piensan que es aún mejor.

Ha dicho en el pasado que los consumidores ahora están al mando. ¿Cómo es eso?

Más de 2 000 millones de consumidores utilizan nuestras marcas todos los días. Y están cada vez más conectados, lo que nos da la oportunidad de implicarlos y comunicarnos con ellos. Parte de nuestro modelo consiste en entregarles la empresa hasta cierto punto. En el pasado, los consumidores podían haber tenido la tentación de decir: «Tengo mi bolsita de té Lipton sostenible, pero ¿qué más da? Especialmente cuando mi vecino no lo hace y, además, conduce una camioneta grande». Pero ahora podemos demostrar a los consumidores que sí que marca la diferencia. Dos mil millones de ustedes beben té. Así que pida té de origen sostenible, porque puede convertirse en una fuerza del bien. Si 2000 millones de personas quieren algo, las empresas cambiarán.

¿Por qué está tan seguro de que la forma de pensar de los consumidores ha evolucionado?

Las investigaciones que hemos realizado nosotros y otros muestran que la apatía de los consumidores es cada vez más un mito. Mire con qué rapidez se extendió el movimiento Occupy Wall Street. Demuestra que las personas piensan en cosas, que se sienten excluidas de un sistema que no les funciona. Puede que un granjero indio no hable del cambio climático, pero le dirá que el nivel del agua ha bajado un metro. La gente busca soluciones y, si los gobiernos no las ofrecen, encontrarán empresas que sí las ofrecen.

¿Cuál es un ejemplo de cuando la confianza de los consumidores llevó a una de sus marcas a cambiar lo que estaba haciendo?

Ben & Jerry’s es un ejemplo magnífico. Ahora apoya el matrimonio homosexual en el Reino Unido, porque la base de consumidores lo pide. Esta es una marca, por cierto, que no hace publicidad. Solo usa las redes sociales. Esta es una marca que representa totalmente a su base de usuarios.

Para lograr sus objetivos, ¿qué importancia tiene trabajar con otras instituciones?

Muchos de los desafíos a los que nos enfrentamos requieren la formación de coaliciones con las ONG, los gobiernos y los socios de la industria. Cuando hicimos público el plan de vida sostenible y los audaces objetivos de Unilever, la gente se preocupó de que recibiéramos críticas. De hecho, ha ocurrido lo contrario, porque salimos con rostro humano y dejamos claro que no tenemos todas las respuestas. Dejamos claro que si otros consideraban que estas cosas eran importantes, podían ayudarnos, unirse a nosotros y ser parte de la solución.

¿Le gustaría que los gobiernos se implicaran más en la sostenibilidad, quizás mediante el establecimiento de normas industriales más estrictas?

Lamentablemente, los políticos tienen una forma de pensar demasiado cortoplacista. La mayoría carece de coraje y solo quiere ser reelegido. En los Estados Unidos, en particular, los políticos parecen tener una comprensión o un interés limitados en el funcionamiento del mundo.

¿Así que las empresas tienen que llenar ese vacío?

Creo que durante los próximos años, EE. UU. se centrará más en lo interno, mientras que China e India no estarán dispuestas todavía a dar un paso adelante y asumir la responsabilidad que conlleva el tamaño. Esto crea una enorme oportunidad para que las empresas responsables den un paso adelante, se conviertan en una fuerza positiva.

La gente busca soluciones y, si los gobiernos no las ofrecen, encontrarán empresas que sí las ofrecen.

Uno de los temas que alteró al 99% es la compensación de los ejecutivos. En su opinión, ¿cuál es la mejor fórmula para pagar a los directores ejecutivos?

La compensación que no esté vinculada al rendimiento de una forma u otra es difícil de entender para la gente. Sin embargo, cualquier sistema en el que unas pocas personas obtengan enormes beneficios, pero los costes o los riesgos los asuma la sociedad es inaceptable. La respuesta es la transparencia. Piense en los deportes profesionales: la gente no se opone a los salarios que reciben los jugadores, porque son transparentes. Lo que molesta a la gente es la falta de transparencia —especialmente en el sector financiero— entre el rendimiento, el rendimiento a largo plazo y la compensación.

¿Cómo gestiona esto en Unilever?

Vinculamos los pagos con el rendimiento a largo plazo. Mi salario ha estado congelado desde el día en que llegué a la empresa, porque creemos que no hay necesidad de aumentarlo. El año pasado tuvimos un año muy bueno, pero nuestros pagos de bonificaciones se basaron en una valoración inferior al 100% porque nos pusimos objetivos altos.

Su compensación total en 2010 fue de 2,87 millones de euros. ¿Se lo merece?

No me corresponde a mí juzgarlo. Tengo mucha suerte. Mi padre tuvo dos trabajos para poder enviar a sus hijos a la escuela y a la universidad. Estoy muy agradecido por ello. Es más importante preocuparse por las responsabilidades que tiene que por la compensación.

¿Qué ha aprendido de sus años como CEO?

Bueno, estoy empezando a aprender, porque este es mi primer trabajo de CEO y recién estoy en cuarto año. Pero creo que es importante operar con un alto grado de integridad y dedicar mucho tiempo a mejorar los valores de la empresa. El mayor desafío es mantener su humildad. En el momento en que un CEO empiece a justificar lo bueno que es y a hablar de todas las cosas que ha logrado, probablemente sea hora de irse.

No puede ser una era fácil para ser un CEO eficaz.

That’s true. In previous decades the world was growing and everything was going up. Value was created, and share prices rose. That’s not the case now. So the people who lead companies need to be able to deal with far more volatility, far more transparency. They have to be able to work more closely with other organizations to achieve their goals. There is so much ambiguity and change—you have to be agile. And you have to make sure your company is a learning organization. 


¿Ha sufrido algún fracaso instructivo desde que se convirtió en CEO?

Un gran desafío ha sido determinar el espaciado y la implementación secuencial de todo lo que hacemos. Para usar una analogía, básicamente cambiamos el motor mientras mantenemos el coche en marcha. Hay cosas que ojalá hubiéramos hecho antes. Ojalá hubiera dedicado más tiempo a la diversidad de la fuerza laboral. No estamos ni cerca de donde tenemos que estar para el mundo de mañana.

Trabajó muchos años en Procter & Gamble y luego en Nestlé. ¿Cómo se metió en el negocio de los bienes de consumo?

Había estudiado en mi país de origen, los Países Bajos. Al principio quería ser sacerdote, pero lo dejé y estudié economía. Luego fui a la Universidad de Cincinnati. Estaba tomando clases nocturnas y allí conocí a mucha gente de P&G. No tenía dinero, así que acepté un trabajo de mantenimiento en lo que resultó ser un edificio de P&G. ¡Así es como acabé ahí!

Y ahora es un CEO global.

La vida es casualidad. Hace poco estuve hablando con mi hijo y me preguntó: «¿Qué debo hacer?» Siempre digo que hay que crear oportunidades y, luego, seleccionar una y a por ella. No mire hacia atrás.